20. Оценка работы

Под оценкой работы и работников понимают оценку трудовой деятельности. Обычно она осуществляется каждые 6 или 12 мес. Хотя такая оценка помогает формировать кадровую политику, в первую очередь она используется для оценки эффективности работы персонала. Процесс состоит из трех этапов.

1. Разработка стандартов работ. Стандарты создаются, во-первых, на основе описания работ и задач организации в широком смысле, во-вторых, на основе описания работ в узком смысле — должностных инструкций. По этим критериям можно оценивать, как отдельная личность справляется с порученной работой.

2. Оценка деловых и личностных качеств работников . Применительно к стандартам работ разрабатываются стандарты деловых и личностных качеств работников, претендующих на занятие должности, и проводится сопоставление характеристик конкретных людей с этими стандартами.

2. Оценка исполнения работ. На данном этапе оценивается, как конкретные работники справляются с порученной работой.

Из этой триады важнейшим считается второй этап. Если он дает положительный результат, то, как правило, остальные этапы, скорее всего, будут иметь также положительные результаты.

При осуществлении оценки следует руководствоваться тремя соображениями: доступностью, конкретностью и вовлеченностью.

1. Доступность. Используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Цель оценки состоит в попытке разграничить менеджеров, находящихся выше и ниже среднего уровня исполнительности, за счет измерения переменных вели-чин. Причем результаты не становятся более точными по мере усложнения методик.

2.Конкретность. Оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени. Она не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

3.Вовлеченность. Процесс должен учитывать взаимодействие между оценивающими и оцениваемым. Задача еще больше усложнится, если отказаться от участия в нем оцениваемого.

21. Методы и системы оценки

Широко используется два основных типа систем оценки:

1. оценка служащего согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе;

2. оценка результатов работы и степени достижения стоящих перед работником целей.

Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия — получение материалов оценки и их анализ, и вторая — рассмотрение результатов с подчиненными.

Три основные методики оценки, различающиеся друг от друга в технике и процедурах: ранговые шкалы, графические шкалы, детально рассматриваемые в математической статистике, и принудительную отборочную оценку.

Ранговые шкалы оценки . Основная идея этого метода состоит в последовательном ранжировании индивидуумов от лучших к самым худшим или, наоборот, по одной или нескольким характеристикам одновременно. Ранговый метод прост и вместе с тем реально соотносится с соответствующей повседневной комплексной оценкой. Однако использовать этот метод в больших группах затруднительно, поскольку ранговые различия не показывают абсолютных или сравнимых между собой различий в возможностях индивидов. Кроме того, она носит весьма субъективный характер, допуская учет только очень существенных различий.

Разновидность ранговых систем, предназначенная для использования в более крупных группах, называется методом попарного сравнения. Согласно этому подходу легче решить, какой из двух работников лучше, чем располагать относительно друг друга в соответствии с их качествами большое количество служащих. По методу попарного сравнения специалист сравнивает каждого работника в группе со всеми остальными, причем окончательный рейтинг

каждого из них определяется количеством раз, когда его оценивали лучше, чем других. Хотя это делает оценку методически проще, работы прибавляется. Например, для группы в 50 чел. нужно сделать 1 225 отдельных попарных сравнений.

Графические шкалы оценки . Основной идеей графической шкалы оценки являет ся обе спечение специа лист а определенным континуумом, характеризующим уровни развития отдельных личностных характеристик. Для такой черты, как желание сотрудничать, которую менеджеры любят видеть в своих подчиненных, шкала может строиться по степеням: от высокой степени стремления к сотрудничеству до весьма слабой или даже до отсутствия этой черты целиком. Это означает, что на шкале соотносятся сравнительная предпочтительность тех или иных работников с наличием у них необходимых черт в соответствии со степенью их наличия. Кроме того, специалист по оценке может достаточно надежно оценить ту степень, в которой та или иная черта наличествует у его подчиненных, оценивая их поведение на работе.

Принудительная отборочная оценка. Такие методы оценки были разработаны психологами во время Второй мировой войны и впоследствии широко использовались в экономике. Метод разрабатывался с целью снижения возможных ошибок, происходящих вследствие либо снисходительности, либо излишней строгости.

Принудительный отборочный метод объединяет рейтинговую систему с системой баллов. Оценивающий имеет опросный лист, в котором ответ на каждый пункт представляет собой комплекс из четырех предположений.

Оценивающий выбирает два из четырех предположений, причем одно из них, как он чувствует, явля-ется наиболее характерным, а другое — наименее характерным для личности, которую он оценивает. Два предположения кажутся благоприятными, а два неблагоприятными, но только одно из каждой пары учитывается в баллах. Специалист по оценке не знает, какой вопрос в каждой из двух пар будет иметь значение, вследствие чего снижается вероятность отклонения и субъективности. От 15 до 50 вопросов, входящих в эту анкету, составляют типичную опросную форму.

Проверка степени достоверности методики принудительной отборочной оценки показывает, что хотя существует достаточно фактов, свидетельствующих в пользу этого метода, изначальное утверждение, что он имеет принципиально более высокую обоснованность, чем описанная ранее оценка по шкалам, не подтверждается экспериментом.

Оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Другой распространенный метод — это оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Новые подходы, разработанные специалистами, позволили ликвидировать большинство сложностей, связанных с применением рейтинговых шкал, так что хорошо продуманная система, принимаемая как теми, кто ее использует, так и теми, кто действует на основе данных, полученных с ее помощью, может обеспечить

приемлемые результаты. Тем не менее, системы, ориентированные на характерные черты личности, включая ранговые шкалы, имеют низкую популярность и сферу применения. Основными причинами этого являются:

1. отсутствие иллюзий, связанных с преодолением технических и семантических трудностей, с ними связанных;

2. неудачи с подготовкой линейных специалистов, использующих эти системы оценки;

3. давление свыше с тем, чтобы эти методы оценки не были приняты к использованию;

4. низкая статистическая обоснованность.

Самооценка. Время от времени появляются способы оценки, опирающиеся на принцип самосовершенствования работника. Некоторые из этих методов включают заполнение специальных анкет, которые служат в качестве личных документов , напоминающих об успехах и неудачах работника в ходе выполнения постав-ленных задач. Другие системы основываются на более формализованных мерах, включая подготовку к систематическим самооценкам.