1.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен­ческих решений. Блок-схема процесса управления представле­на на рис. 1.

1. Получение

информации

о ситуации

2. определение

целей

3. Разработка

оценочной

системы

4. Анализ

ситуации

5. Диагностика

ситуаций

6. Разработка

прогноза раз-

вития ситуации

7. Генерирование альтернативных вариантов решении

8. Отбор основных вариантов

управляющих

воздействии

9. Разработка

сценариев раз-

вития ситуации

10. Экспертная

оценка основных вариантов

управляющих

воздействий

11. Коллективная экспертная оценка

12. Принятие

решения

ЛПР

13. Разработка

плана

действий

14. Контроль

реализации

плана

15. Анализ результатов развития

ситуации после управленческих

воздействий

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей сово­купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представле­ны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Принятие управленческих решений — сложный много­ступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев приме­нимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каж­дую стадию.

Ü Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если про­блема была изначально неверно поставлена, то все дальней­шие усилия и финансовые затраты могут оказаться беспо­лезными. Неверно опознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1. Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

2. Опознание целей, т. е. каких целей, чего намеревают­ся добиться.

3. Выделение критериев успеха (Как определить, достиг­ли мы поставленных целей или нет? Какой конечный ре­зультат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не име­ет возможности сам разбираться со всеми проблемами, по­этому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для при­нятия решения, рассматривать проблему). Если нет делеги­рования полномочий, то руководитель не успевает все сде­лать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегиро­вание полномочий, когда ставится проблема, поручается от­ветственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не толь­ко «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недо­оценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профес­сиональный опыт, жесткие установки, когда новая инфор­мация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понима­ние проблемы.

Ü 2 стадия — выработка идей. Есть разные методы вы­работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур­ма», основные принципы которого следующие:

• работает группа из 5-10 человек разных специальнос­тей;

• люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;

• критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;

• приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

• любые идеи, какими бы странными и вроде бы непод­ходящими они ни казались, записываются, но не оце­ниваются во время «мозгового штурма»;

• авторство идей не указывается;

• после окончания работы все идеи приводятся в логи­ческий порядок, и каждая обсуждается в группе экс­пертов.

Ü 3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев приме­нимых идей. Вначале полезно проанализировать достоин­ства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эф­фективность, реалистичность, практичность, экономич­ность и Другие критерии, а также рассмотреть последствия идеи, вероятность неудачи, риск выбираемых альтернатив.

При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оцени­вает личный престижный риск, вероятность конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности пово­рота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую

Ü 4 стадию — планирование но­вовведения, выполнение решения, когда четко определя­ется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен вы­полнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, кото­рые должны быть ими предприняты.

Ü 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализа­ция действий, плана, управленческого решения; 2) конт­роль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого ре­шения, возврат на стадию изучения проблемы или выра­ботки идей или другие промежуточные этапы.