2. За етапами виробничо-господарської діяльності: по передній, поточний та завершальний

Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:

- управлінська необхідність;

- наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

- використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

- націленість на всі види діяльності організації.

Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

3. За рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований.

Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб'єкт вплив “зверху до низу”, здебільшого йому властива закритість інформації.

Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній куль турі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрішньогруповий контроль, що здійснюються на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість ін формації про цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є і забезпечення двостороннього впливу.

4. За характером відносин між керівниками та підлеглими:

- внутрішній — виконавець сам контролює якість своєї роботи;

- зовнішній — дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

5. За сутністю завдання:

- лінійний — контролюється об'єкт загалом (на приклад, контроль з боку власника фірми);

- функціональний — контролюється лише його частина (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо).

- операційний — контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

6. За якісними характеристиками:

- одиничний — контроль одного параметра;

- множинний — контроль багатьох параметрів;

- багатофункціональний — контроль даних, які використовують для оцінювання різних управлінських функцій.

3. Етапи процесу контролювання.

Процес контролю реалізується в кілька етапів:

1. Визначення стандартів і критеріїв. Стандарт — це офіційний державний або нормативно-технічний документ галузі, підприємства, що визначає характеристики вимог, яким повинен відповідати певний вид продукції; критерій — показник, за яким оцінюють якість роботи, продукції тощо. Загальноприйнятими щодо них є такі вимоги: обмеженість у часі, конкретність, реальність, можливість прогнозування показників і результатів.

2.Оцінювання виконання. Полягає у з'ясуванні відповідності кількості та якості робіт, продукції, загального стану суб'єкта встановленим стандартам, загально прийнятим нормам і критеріям. Потребує залучення від повідних ресурсів, спеціальних контрольних засобів та приладів; може здійснюватися централізовано і децентралізовано.

3.Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів:

- встановлення масштабу допустимих відхилень;

- вимірювання результатів;

- передача і поширення інформації про конкретні результати;

- оцінка інформації про отримані результати.

4. З'ясування необхідності коректив. Від ефективності процедур на цьому етапі залежить подальше функціонування організаційної системи та її окремих елементів. Здійснюється на основі обґрунтованих висновків щодо відповідності чи невідповідності робіт, продукції встановленим стандартам. У разі виявлення невідповідності виникає потреба у корективах (усунення недоліків, зміна стандартів тощо), що є завданням функції регулювання.

1. Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб'єкту чинити так само. Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою “школа Вебера”. Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

За своєю природою, особливостями перебігу та наслідками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.

За наслідками конфлікти бувають:

- функціональні — сприяють підвищенню ефективності діяльності організації;

- дисфункціональні — зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку — зниження ефективності діяльності організації;

- безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

- внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управління, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;

- міжособистісний — виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також внаслідок помітних відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності працівників тощо;

- конфлікт між особою і групою — породжений по рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь ким рівнем культури взаємин тощо;

- міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі

зіткнення інтересів різних груп;

- конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою) - є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікацій тощо.

При подаванні конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:

- ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

- згладження (погашення прагнення до конфлікту);

- примус (ліквідація конфлікту силою влади чи іншим примусовим способом);

- компроміс (зближення точок зору);

- розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:

- роз'яснення вимог до роботи;

- використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під розділи, функції, служби тощо);

- визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

- використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).