6 Еволюція стратегічного менеджменту

Рис. 4.2 Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня на­ціленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяль­ність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення ви­трат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що тур­бота про високу поточну прибутковість створювала реальну загро­зу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періо­ду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих ро­ків відзначалася високими темпами росту товарних ринків і від­носною передбачуваністю напрямів розвитку національного госпо­дарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням дов­гострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у ви­користанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зов­нішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи не­ефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи дов­гострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прий­нятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне уп­равління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності фор­малізованих та звичних процедур вирішення завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управ­ління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стра­тегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці пробле­ми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціо­нальною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають без­посередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за резуль­тати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між сами­ми підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.