32. Взаимодействие «консультант-клиент». «Золотое правило» консультирования.

Прежде всего необходимо отметить, что видение клиентом и консультантом результата и путей выполнения задания может существенно различаться. Здесь сказывается как слабое представление клиентом характера работы консультантов, так и масса различных историй о том, что консультанты намеренно стараются усложнить выполняемую задачу, преувеличивают необходимое для решения проблемы время и часто требуют непомерного вознаграждения. В любом случае, даже если отбросить все эти моменты, всегда есть риск недопонимания.

Для того чтобы максимально уменьшить уровень подобного риска, необходимо сделать так, чтобы определение проблемы стало в максимально возможной степени результатом совместной деятельности клиента и консультанта. Сопоставить определения проблемы клиентом и консультантом, постараться выработать общее понимание — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. При этом как консультант, так и клиент должны быть готовы доработать свои первоначальные определения и постараться выработать совместные. Однако и эти определения также не должны считаться окончательными. Результаты диагностики могут выявить новые проблемы, углубить достигнутое совместное понимание проблемы и тем самым привести к изменению первоначально согласованного определения.

Далее, консультант и клиент должны четко определить, каковы должны быть результаты решения проблемы и как их измерить. Этого можно достичь на основе обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает процесс консультирования, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом. Довольно часто возникают недоразумения по поводу роли консультанта в реализации принятых решений. Дело в том, что, несмотря на стремление консультанта принять в этом участие, у клиента может возникнуть желание начать реализацию или отказаться от нее только после ухода консультанта. При возможности консультант будет стараться принять участие в осуществлении проекта.

Большое значение имеет также вопрос о характере участия обеих сторон в выполнении задания. Здесь также могут возникнуть недоразумения, способные осложнить процесс консультирования. Необходимо четко определить ответы на целый ряд вопросов: каков характер ролей, выполняемых консультантом и клиентом? кто будет делать, что, когда и как? в чем будут заключаться их взаимные обязательства? желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он готов интенсивно работать и выработать с его помощью свое собственное? есть ли какое-либо деление предметной области на проблемы, подлежащие совместному анализу, или есть особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента? Обсуждение этих и аналогичных вопросов даст возможность понять, как обе стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Все это будет способствовать выработке успешной как по стандартам клиента, так и консультанта стратегии осуществления задания.

Вместе с тем в процессе консультирования может потребоваться коррекция достигнутого понимания распределения ролей и организации работы. Упорство в стремлении сохранить первоначальное определение ролей при изменении существенных условий решения проблемы может отрицательно повлиять на эффективность и качество окончательного результата.

Определение ролей консультанта и методы вмешательства в функционирование организации будут зависеть от конкретной ситуации и ожиданий клиента. Тем не менее в любом случае основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинных отношений сотрудничества. Это «золотое правило» консультирования. Как бы ни менялись степень и форма взаимодействия «клиент — консультант», всегда «должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием технической и человеческой роли другого партнера» [4. Т. 1. С. 61]. Однако активное сотрудничество как условие взаимодействия консультанта с клиентом не воспринимается автоматически любым клиентом и может возникнуть необходимость развеять различные предубеждения.

Надо также учитывать и тот факт, что в некоторых странах бухгалтерская, финансовая, управленческая информация может рассматриваться местными деловыми кругами как строго конфиденциальная и подлежащая дозированию при предоставлении ее внешним субъектам. Подобная «непрозрачность» имеет культурные и исторические основания. В этих условиях консультант должен разумно ограничивать свои запросы, требуя лишь ту информацию, которая будет использована непосредственно для решения поставленной проблемы.

Современное представление о необходимости активного сотрудничества клиента с консультантом определяется прежде всего следующими моментами [4. Т. 1. С. 62]:

1. Консультант во многом ограничен в своей деятельности, если клиент не хочет сотрудничать. Отказ в информации и в возможности обмена идеями с нужными лицами может повлиять на решение проблемы и качество этого решения.

2. Сотрудничество консультанта с клиентом помогает выявить и мобилизовать собственные ресурсы организации, так как очень часто наличие знаний и умений носит в организации латентную форму.

3. В условиях сотрудничества в решении проблемы у клиента отсутствует ощущение «навязанности» понимания проблемы и результатов выполнения задания. Клиенты, как это часто подчеркивается, должны «владеть» проблемой и ее решением и воспринимать их как свои собственные. В этом случае не формируется негативное отношение к изменениям, довольно часто наблюдаемое к предложениям извне.

4. И наконец, совместная работа на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов, позволяет успешно достичь такой важной цели консалтинговой деятельности, как обучение клиента.

С кем же непосредственно и как сотрудничает консультант? В самом широком смысле клиентом консультанта является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова. Это прежде всего те лица или группы лиц в организации, которые инициировали приглашение консультанта и сотрудничают с ним в ходе выполнения задания. Именно эти лица дают рекомендации высшему руководству принимать или не принимать выработанные варианты решения и т.д. И если, говоря о широком понимании клиента, мы фиксируем институциональные связи, то здесь отношения «консультант — клиент» персонализируются и на них влияют психологические и иные факторы.

В конечном счете отношения «консультант — клиент» всегда персонализируются. Консалтинговые услуги оказываются в прямом и непосредственном контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Реальные отношения между ними не могут полностью определяться юридическим контрактом между организациями. На них влияют способности, умения, желания и психологические характеристики тех, кто непосредственно вовлечен в контакт «консультант — клиент».

Для характеристики реально возникающих отношений между консультантом и клиентами вводится понятие «система клиента», которая может охватывать лишь часть или один аспект организации [4]. Реальная среда, в которой действует консультант, характеризуется, как правило, сложными и запутанными отношениями и порой противоречивыми психологическими установками. Успех всей деятельности консультанта во многом зависит от того, удастся ли ему определить, кто в рамках «системы клиента» обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях); наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания; должен обязательно быть вовлечен в непосредственное сотрудничество.

Изучая «систему клиента», консультант должен решить сложную задачу определения места и роли в ней высшего руководства, а также тех, кто в первую очередь будет отвечать за реализацию принятых решений, и тех, кого эти изменения коснутся непосредственно.

По мере выполнения задания консультант все лучше понимает роли разных лиц в «системе клиента», углубляет свое понимание, фиксирует происходящее в процессе работы «смещение» ролей и появление на сцене новых фигур. Назначение нового руководителя и появление новых ключевых сотрудников может радикально изменить ход выполнения задания.