7. Сопротивление изменениям в современных организациях и методы его преодоления.

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

• Внутренними:

 — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

 — Динамика развития политических коалиций

 — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

• Внешними

 — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее

 — Отношение обмена с другими организациями  — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование

 — Легитимность деятельности

 — Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

• Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

• Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.

8. Проблемы управления сопротивлениями изменениям в современных организациях.

Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии – вещи, взаимосвязанные и взаимозависимые, и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению. Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения, могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой: стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию. В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени и т.п.  Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, ухода от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений, сопротивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление «статус-кво».  Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реализации стратегии. Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным , причем разновидностей как функционального, так и дисфункционального поведения может быть достаточно много.  Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Процесс управления внедрением крупных изменений, связанными с человеческим фактором, обеспечивает дополнительную ценность для организации за счет интеграции бизнес - процессов, технологий и персонала, и позволяет провести намеченные изменения в срок и в соответствии с бюджетом проекта. Человек очень чувствителен к управляемости среды. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается, и ожидания персонала разрушаются. Поведение, связанное с изменениями Функциональное поведение

На деление полномочиями Доверие к другим Мотивация Командный дух	Продуктивность Высокая  дисциплинированность Преданность целям фирмы
Тревога Низкая продуктивность Недоверие Оправдания, обвинения	Разочарование Низкий уровень коммуникации Низкая дисциплина Саботаж

Дисфункциональное поведение Рисунок 1. Поведение, связанное с внедрением изменений.

При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что: • Изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро- организационном и микроуровне • Важнейшая задача управления организационными изменениями - повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях • Определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжающиеся, тактические / стратегические) • Внедрение изменений может достичь точки "шока от будущего", когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункционального поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслеживать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему.  Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:

1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат. 

2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена  В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, то есть лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирующая целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.

• Поддержка со стороны менеджмента - наиболее критический фактор успешного внедрения изменений

• Слабые кураторы должны быть обучены или заменены - иначе провал проекта изменений практически гарантирован

• Ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений

• Инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга

• Возможно применение методики «Распределение ответственности» 3.Управление изменениями с помощью агентов изменений. • Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления • Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки • Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте • Агенты изменений должны работать в командах • Кураторы не должны быть собственными агентами изменений

4. Создание четкого видения будущего состояния компании При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания. Обеспечение понятности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к изменению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптирована и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение.  5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния Фактор влияния - одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-балльной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления): • Объем изменений • Ценности • Рамки изменений • Эмоции • Время

• Знания • Поиимаемость

• Поведение • Предсказуемость

• Логистика • Возможность

• Экономика • Желание

• Политика Другими инструментами оценки готовности к изменению являются:  а) Оценка степени готовности агентов изменения, которая позволяет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими.  б) Оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты изменений как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изменений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление агентами изменений.  в) Оценка истории внедрения изменений исследует способы принятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность общим целям, причины неудач, варианты "выходов из проекта".  г) Оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожидаемые результаты изменения.  д) Оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложившихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации. 

Создание плана перехода к целевому состоянию Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

Организация процесса управления изменениями. Основной целью первого этапа «Подготовка к реализации стратегии» является формирование информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений. Цель этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к изменению. Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с набором шагов по достижению будущего состояния. Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достижения целей проекта. Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изменения, определить действия, необходимые для устранения расхождений, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив. Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании. Предложенный подход к управлению сопротивлением в ходе проведения реорганизации и выполнения стратегии является адаптивным. Кроме него в практике стратегического менеджмента рассматривают принудительный, кризисный, управляемый методы управления сопротивлением. Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение. Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления. Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании. Выбор наиболее рационального пути реализации стратегии организации в значительной степени зависит от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.