7.Makroekonomické elementy

Existuje zde několik vnějších faktorů ve vztahu k danému mikrookolí. Ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk. Mnoho těchto faktorů se stále mění a proces změn sám vytváří prostor pro nové příležitosti a hrozby. Existuje několik elementů makrookolí:

• Makroekonomické okolí (stav ekonomiky)

  • míra ekonomického růstu (v ČR upadá; je důležitá, abychom odolávali konkurenci; je častou příčinou ekonomických válek = snižování cen)

  • úroková míra (vyjadřuje navýšení zapůjčené částky; pokud roste, je pro podnik hrozbou)

  • směnný kurz (udává, jak moc budou naše výrobky konkurenceschopné na zahraničích trzích; například: 1EUR=27CZK: produkty jsou v zahraničí relativně levné – OK, 1EUR=23CZK: produkty jsou v zahraničí relativně drahé – ŠPATNĚ, NIKDO JE NEKUPUJE)

  • míra inflace (v ČR cca 2,6%; změna cenové hladiny za určité období; když roste, podniky k nám ze zahraničí nechtějí investovat; způsobuje pomalejší ekonomický růst)

• Technologické okolí (způsobuje zastarávání výrobků a nové technologické možnosti)

• Okolí sociální politiky (např. životní styl, zdravotní stav, postoje lidí = jak moc lidé můžou a chtějí nakupovat)

• Demografické okolí (věková struktura – mění se, např. Husákovy děti)

• Politické a legislativní okolí (např. antitrustové zákony zabraňují firmě dosáhnout monopolního postavení na trhu; ekologické faktory: recyklace odpadu, čističky odpadních vod, zakázky určitých výrobků…; klimatické faktory: diverzifikace sortimentu – léto: kola, zima: lyže; vládní sektor: stát vytváří zákony a kontroluje jejich dodržování. Ovlivňují ho soudy, centrální banka, nátlakové skupiny. Příležitost – chrání domácí výrobce před cizími. Hrozba – výše minimální mzdy, daně a regulace cen.)

• Celosvětové okolí (tržní expanze – roste trh, ale roste i konkurence)

8.Téma organizačních struktur

Funkcionální organizační struktura: Jak podniky rostou, roste i množství úkolů, které musí být vykonány, a stává se, že jedna osoba nemůže mít úspěch, pokud by vykonávala více úkolů najednou. V tomto případě jsou úkoly seskupovány do jednotlivých funkcí, jakými jsou výroba, nákup, prodej, finance, technický rozvoj apod. Pro rostoucí podnik to znamená vytvářet tzv. funkcionální organizační strukturu. V této organizační struktuře jsou pracovníci zařazováni do skupin podle odbornosti a zkušeností. Výhody funkcionální struktury spočívají v tom, že pracovníci, kteří vykonávají podobné úkoly, jsou seskupeni a mohou se tak učit jeden od druhého a stát se lepšími. Mohou pozorovat jeden druhého, a tak pracovat efektivněji, protože mohou lépe využívat čas. Jedná se o specializaci činností. Výsledkem je efektivnější práce s nižšími náklady a zvýšení operativnosti. Problémy s funkcionální strukturou nastanou tehdy, jestliže se podnik začne geograficky rozrůstat, tím že působí na mnoha místech nebo vyrábí široký sortiment výrobků. Tyto problémy vedou k tomu, že podnik není schopen koordinovat své aktivity. Musí tedy změnit vertikální i horizontální diferenciaci, aby byl schopen řešit komplexněji úkoly. Mnoho podniků přechází na výrobkovou či geografickou strukturu.

Výrobková nebo geografická organizační struktura Ve výrobkové nebo geografické organizační struktuře jsou činnosti seskupovány buď podle výrobků, nebo podle geografické polohy. Tak např. ve výrobkové struktuře je výrobní funkce rozdělena podle jednotlivých výrobků na základě jejich podobnosti. Použitím výrobkové struktury se snižují řídící a komunikační problémy oproti funkcionální struktuře. Souhrnně lze konstatovat, že výrobková a geografická struktura závisí na velikosti podniku a na oblasti ve které podniká. Jestliže však podnik začne s diverzifikací podnikatelských aktivit nebo s vertikální integrací do jiného odvětví průmyslu, pak výrobková struktura není schopna se s tímto faktorem vyrovnat. To je také důvod, proč řada podniků přechází na divizionální strukturu.

Divizionální organizační struktura má dvě důležité přednosti. První přednost umožňuje každou výrobkovou řadu soustředit do jedné podnikatelské jednotky nebo divize. Výsledkem je pak vyšší úroveň horizontální diferenciace. Druhá přednost umožňuje vytvořit tzv. podnikové ústředí s pracovníky pro sledování mezidivizionálních aktivit a pro finanční řízení jednotlivých divizí. Tito pracovníci jsou podnikovými manažery, kteří mají přehled o divizích a jejich funkčních aktivitách a vytvářejí tak vrcholovou úroveň v organizační hierarchii. Lze konstatovat, že divizionální struktura má vyšší úroveň vertikální integrace než je tomu u výrobkové struktury a poskytuje tak potřebný prostor pro další diverzifikaci a tím i růst podniku. Vlastní řízení divizí je zajištěno všemi podpůrnými funkcemi. To znamená, že divize mají např. vlastní účetnictví, prodej, osobní oddělení. Každá divize vytváří svůj vlastní zisk a tak manažeři podnikového ústředí mohou velmi snadno zjišťovat výsledky jednotlivých divizí.

Každá divize je rovněž schopná vytvářet vlastní organizační strukturu, která nejlépe odpovídá jejím potřebám. Divizionální organizační struktura má několik předností, které umožňují, aby řízení podnikových a divizních manažerů bylo efektivní: zlepšení finančního řízení, zlepšení strategického řízení,

růst podniku, silná snaha divizí dosáhnout větší efektivnosti. Tyto přednosti mohou zvyšovat podnikový zisk, protože podniku umožňují, aby pracoval komplexněji a zvýšil úroveň strategie.

Maticová organizační struktura se liší od dříve uvedených organizačních struktur především tím, že je založena na dvou formách horizontální diferenciace. Podoba matice je taková, že činnosti v horizontálním směru jsou rozděleny podle funkcí - výroba, technický rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikále jsou činnosti rozděleny podle výrobků nebo projektů. Výsledkem je potom komplexní síť, která vyjadřuje vztah mezi funkcemi a projekty. Poskytuje rovněž možnost k samostatné činnosti, což pracovníky motivuje k tomu, aby co nejlépe využili svých schopností. Vytváření nových týmů a stálý pohyb pracovníků je vede k získání nových znalostí a dovedností. Současně také vytváří prostor pro manažery, kteří, oproštěni od operativních záležitostí, se mohou lépe soustředit na zpracování strategie. Maticová struktura je flexibilní, což má význam především pro rychlé reakce v konkurenčně silném průmyslovém odvětví. Má však i své nevýhody. Je nesrovnatelně dražší než funkcionální struktura. Pracovníci představují vysoce kvalifikované pracovní síly s vysokými platy. To však zvyšuje režijní náklady. Poměrně obtížné je sladit zájem manažera projektu se zájmem manažera příslušné funkce. Jestliže se vztah mezi manažery projektu a funkčními manažery uvolní a je nekontrolovatelný, pak může vést k silným rozporům mezi nimi.

Síťové organizační struktury: Malé a střední podniky používají v boji proti globálním průmyslovým gigantům a také k zajištění konkurenční pozice na mezinárodním trhu různých forem kooperace.

V poslední době vznikají tzv. podnikatelské sítě, které umožňují vytvářet kooperační vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a někdy dokonce i s konkurenty. V podmínkách síťových dohod vedoucí podnik koordinuje plány a běžnou činnost a zároveň organizuje výměnu informací mezi podniky. Právě informační struktura a informační sítě se v mnohých případech stávají základem, na kterém vznikají celé průmyslové sítě. Síťové dohody přinášejí řadu výhod, např. snižování nákladů při uzavírání transakcí -

(podnikům, které nejsou členy sítě, vznikají při uzavírání jednorázových dohod vyšší náklady), snižování výrobních nákladů (díky specializaci a dělbě práce), rozšiřování přístupu k moderním technologiím a inovacím, rychlejší zavádění novinek, získávání možností vstupu na nové trhy a rozdělení rizika mezi členy sítě. Umožňují zvýšit pružnost a adaptabilitu na rychlé technologické změny a změny v mezinárodním obchodě, koncentrovat se na vlastní specifické přednosti a využívat předností ostatních podniků v síti, které své odbornosti stále zdokonalují. Nevýhodou je množství partnerů, kteří se mohou stát zdrojem potenciálních těžkostí.