УКРАЇНСЬКА ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНА АКАДЕМІЯ

Кафедра Менеджменту

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент професійної діяльності»

на тему: «Економічний аналіз»

Студентки 5 курсу ДІТ-А+К-13_маг групи

напряму підготовки__________________

спеціальності_______________________

Хітрих М.В.

(прізвище та ініціали)

Керівник доцент каф. Менеджменту,

канд.екон.наук, доцент Дуднєва Ю.Е.

Національна шкала ___________________

Кількість балів: _____Оцінка: ECTS ____

Члени комісії ____________________

(підпис) (прізвище та ініціали)

___________________________

(підпис) (прізвище та ініціали)

___________________________

(підпис) (прізвище та ініціали)

м. Харків – 2013 рік

Вступ.

Моделі та методи прийняття рішень

Прийняття рішень, як і обмін інформацією, є складовою будь-якої управлінської діяльності. Тому в необхідності прийняття рішень — складних і простих, важливих і другорядних — полягає суть процесу управління.

Що таке управлінське рішення? У науковій та навчальній літературі даються визначення різного ступеня повноти: від найкоротшого (рішення — це вибір альтернативи) до більш розгорнутого (управлінське рішення виступає як вольовий акт вибору мети, дій і способів щодо її досягнення, а також результат колективної думки).

Обидва ці визначення правильні. Однак для глибшого розуміння сутності процесу прийняття рішень доцільно використовувати точніше визначення.

Прийняття управлінського рішення — це спрямований на досягнення поставленої мети вольовий вплив суб'єкта управління на його об'єкт.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

Відповідно до часового періоду і залежно від конкретних термінів реалізації рішення бувають:

1. Довгострокові рішення звичайно мають прогнозний характер, оскільки базуються на баченні майбутнього з урахуванням умов і потреб сьогодення, які не залишаються незмінними.

2. Середньострокові рішення відображаються у детальних планах і програмах, обов'язкових до виконання, згідно з якими здійснюються конкретні заходи їх реалізації.

3. Короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки у планах, скільки в усних та письмових наказах і розпорядженнях. Отже, чим більший строк, на який приймається рішення, тим імовірніша його реалізація, і навпаки.

У великих фірмах рішення класифікують залежно від рівня ієрархії, на якому їх приймають, на вищий, середній і нижчий. Чим вище рівень ієрархії, тим важливіше для фірми рішення, тим більш стратегічний, довгостроковий характер воно має, і навпаки, на нижчих рівнях управління приймають в основному незначні тактичні рішення, розраховані на порівняно короткий строк реалізації.

За мірою обов'язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендуючі та орієнтуючі. Директивні звичайно приймають вищі органи управління щодо нижчих за умов стабільної ситуації, з приводу найважливіших проблем. Вони обов'язкові до виконання і розраховані на безумовно очікуваний результат. Рекомендуючі рішення опрацьовуються на різних нарадах — у комітетах або комісіях, їх виконання бажане, але не обов'язкове.

Орієнтуючі рішення, як і директивні, призначаються для нижчих рівней управління, однак діють в умовах свободи від центру.

За змістом рішення можна поділити на технічні, економічні та соціальні. Технічні рішення стосуються використання того чи іншого устаткування, технологій, прийомів роботи. Об'єктом економічних рішень стають витрати, що їх несе фірма, і ті результати, які вона може при цьому одержати.

Соціальні рішення приймаються щодо персоналу фірми, його становища, умов праці, пільг.

Опрацювання і прийняття рішень являє собою творчий процес, що має кілька стадій або етапів, основними з яких є підготовка рішень, прийняття рішень та реалізація рішень.

Перший етап — підготовка рішення — це аналіз ситуації, в якій перебуває фірма, включаючи пошук, збирання і опрацювання інформації, а також виявлення і формування проблеми, що потребує вирішення.

На стадії прийняття рішення опрацьовуються та оцінюються альтернативні рішення і напрями дій, що провадяться на основі багатоваріантних розрахунків; виробляються критерії вибору оптимального рішення; обирається і приймається кінцеве найкраще рішення.

На стадії реалізації рішення застосовуються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавця, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка результату виконання рішення.

Прийняті управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам, а саме: науковість, цілеспрямованість, якісна і кількісна відповідність, правомірність, активне використання правових засобів управління, оптимальність, своєчасність, комплексність, посилення стимулюючої та виховної функцій, гнучкість, повнота оформлення. Суть правового аспекту управлінських рішень — у додержанні правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації рішень, у наданні управлінському рішенню форми нормативного акта.

Науковий підхід до прийняття рішень передбачає використання науково обгрунтованих моделей і методів.

Модель — це уява про об'єкт, систему або ідею в деякому спрощенні реальної життєвої ситуації, в якій ця модель застосовується при виробленні управлінського рішення. У практиці управління використовуються фізичні, аналогові та математичні або символічні моделі.

Спосіб прийняття і реалізації рішення називається методом. Методи, спрямовані на досягнення накресленої мети, можуть бути різними.

Для прийняття рішень, особливо перспективних, які мають стратегічний характер, необхідні прогнози. Для прогнозування часто користуються методом Дельфі, сутність якого полягає у тому, що експерти незалежно один від одного складають прогнози, які потім підсумовуються, узагальнюються у єдиний варіант, що і є основою в подальшій роботі. Так повторюється кілька разів, поки не буде досягнуто задовільного результату, який відображатиме загальну вивірену позицію. Ті, хто мають особисту думку, яка істотно відрізняється від загальної позиції, викладають свої погляди у письмовій формі, а після їх всебічного обговорення приймається остаточне рішення.

У наш час широко поширився метод "мозкової атаки", за допомогою якого за півтори години можна висунути до 100 оригінальних ідей. Процедура "мозкової атаки" виглядає так: керівник у своєму короткому виступі доводить до присутніх правила роботи, розповідає в загальних рисах про сутність проблеми, її причини і користь, яку може принести знайдене рішення, а потім пропонує висловитися присутнім. Викладені ідеї або передаються потім спеціалістам, або оцінюються самими учасниками.

Можлива і "мозкова атака навпаки", коли відбувається пошук слабких місць і критика запропонованих для обговорення варіантів, і вже на цій основі формулюється власне рішення.

В основі "мозкової атаки" лежить ідея про те, що для активізації роботи мозку людину необхідно поставити в незвичайні умови (в даному разі — ситуація гри, яка нічим не нагадує звичайні наради). Цей метод найбільш гшідний, і його елементи використовують у різних формах у багатьох інших ситуаціях.

Якщо справа не дуже термінова, можна використати метод цільових обговорень, коли керівник проводить відкриту дискусію.

Стимулювання активності учасників забезпечується також використанням методу "вогонь по керівникові", згідно з яким керівник формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, чим і намагається викликати бурхливу дискусію, яка дасть змогу значно прояснити ситуацію.

Метод, оснований на науково-практичному підході, вимагає використання сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки.

Метод управління запасами.

У цілому проблема вибору керівником рішення — одна із найважливіших у сучасній науці та практиці управління.

Задача управління запасами виникає, коли необхідно створити запас матеріальних ресурсів або предметів споживання з метою задоволення попиту на заданому інтервалі часу (кінцевому або нескінченному). Для забезпечення безперервного і ефективного функціонування практично будь-якої організації необхідно створення запасів. В будь-якій задачі управління запасами потрібно визначати кількість замовленої продукції і терміни розміщення замовлення. Попит можна задовольнити шляхом одноразового створення запасу на весь розглянутий період часу або за допомогою створення запасу для кожної одиниці часу цього періоду. Ці два випадки відповідаю надлишкового запасу (по відношенню до одиниці часу) і недостатнього запасу (по відношенню до повного періоду часу).

При надлишковому запасі потрібно більш високі питомі (віднесені до одиниці часу) капітальні вкладення, але дефіцит виникає ражі і частота розміщення замовлень менше. З іншого боку, при недостатньому запасі питомі капітальні вкладення знижуються, але частота розміщення замовлень і ризик дефіциту зростає. Для кожного з зазначених крайніх випадків характерні значні економічні втрати. Таким чином, рішення щодо розміру замовлення і моменту його розміщення можуть ґрунтуватися на мінімізації відповідної функції загальних витрат, що включають витрати, обумовлені втратами від надлишкового запасу і дефіциту.

Узагальнена модель управління запасами

Будь-яка модель управління запасами, в кінцевому рахунку, повинна дати відповідь на два питання:

1. Яка кількість продукції замовляти?

2. Коли замовляти?

Відповідь на перше питання виражається через розмір замовлення , що визначає оптимальну кількість ресурсів, яке необхідно постачати кожен раз, коли відбувається розміщення замовлення. Залежно від розглянутої ситуації розмір замовлення може змінюватися у часі. Відповідь на друге питання залежить від типу системи управління запасами. Якщо система передбачає періодичний контроль стану запасу через рівні проміжки часу (наприклад, щотижня або щомісяця), момент надходження нового замовлення зазвичай збігається з початком кожного інтервалу часу. Якщо ж у системі передбачений безперервний контроль стану запасу, точка замовлення зазвичай определяетсяуровнем запасу, при якому необхідно розміщувати нове замовлення.

Типи моделей управління запасами

Узагальнена модель управління запасами, описана вище виглядає досить простий. Чим же пояснюється така велика різноманітність моделей цього класу і методів вирішення відповідних завдань, що базуються на різному математичному апараті: від простих схем диференціального та інтегрального числення до складних алгоритмів динамічного та інших видів математичного програмування? Відповідь на це питання визначається характером попиту, який може бути детермінованим (достовірно відомим) або ймовірнісним (задається щільністю ймовірності).

Найбільш точно характер попиту може бути, можливо, описаний посредствомвероятностных нестационарныхраспределений. Однак з математичної точки зору модель значно ускладнюється, особливо при збільшенні розглянутого періоду часу. На другому рівні абстракції враховується зміна попиту від одного періоду до іншого. Однак при цьому функції розподілу не змінюються, а потреби в кожному періоді описуються середньою величиною попиту. Це спрощення означає, що елемент ризику в управлінні запасами не враховується. Проте воно дозволяє дослідити сезонні коливання попиту, які внаслідок аналітичних і обчислювальних труднощів не можна врахувати ймовірнісної моделі. Іншими словами, тут виникає певний компроміс: можна використовувати, з одного боку, стаціонарні розподілу ймовірностей, а з іншого - змінну, але відому функцію попиту при припущенні «визначеності».

На третьому рівні спрощення виключаються як елементи ризику, так і зміни попиту. Тим самим попит протягом будь-якого періоду передбачається рівним середньому значенню відомого (за припущенням) попиту по всіх досліджуваних періодах. В результаті цього спрощення попит можна оцінити егопостояннойинтенсивностью.

Хоча характер попиту є одним з основних факторів при побудові моделі управління запасами, є інші фактори, що впливають на вибір типу моделі. До їх числа відносяться:

1. Запізнення поставок або терміни виконання замовлень. Після розміщення замовлень він може бути поставлений негайно або потрібен деякий час на його виконання. Інтервал часу між моментом розміщення замовлення і ярмо постачанням називається запізнюванням поставки, або терміном виконання замовлення. Ця величина може бути детермінованою або випадковою.

2. Поповнення запасу. Хоча система управління запасами може функціонувати при запізнюванні поставок, процес поповнення запасу може здійснюватися миттєво або рівномірно в часі. Миттєве поповнення запасу може відбуватися за умови, коли замовлення надходять від зовнішнього джерела. Рівномірний поповнення може бути тоді, коли запасаемая продукція виробляється сомою організацією. У загальному випадку система може функціонувати при позитивному запізнення поставки і рівномірному поповненні запасу.

3. Період времениопределяет інтервал, протягом якого здійснюється регулювання рівня запасу. Залежно від відрізка часу, на якому можна надійно прогнозувати розглянутий період приймається кінцевим або нескінченним.

4. Число пунктів накопичення запаса.В систему управління запасами може входити кілька пунктів зберігання запасу. В деяких випадках ці пункти організовані таким чином, що один виступає в якості постачальника для іншого. Ця схема іноді реалізується на різних рівнях, так що пункт - споживач одного рівня може стати пунктом - постачальником на іншому. В такому разі прийнято говорити про систему управління запасами з розгалуженою структурою.

5. Число видів продукции.В системі управління запасами може фігурувати більше одного виду продукції. Цей фактор враховується за умови наявності певної залежності між різними видами продукції. Так, для різних виробів може використовуватися одне і те ж складське приміщення або ж їх виробництво може здійснюватися при обмеженнях на загальні виробничі фонди.

Детерміновані моделі

Надзвичайно важко побудувати узагальнену модель управління запасами, яка враховувала б усі різновиди умов, які спостерігаються в реальних системах. Але якщо б і вдалося побудувати досить універсальну модель, вона навряд чи виявилася аналітично розв'язати. Подання в цьому розділі моделі відповідають деяким системам запасами. Малоймовірно, що ці моделі можуть точно підійти для реальних умов, проте вони наведені з метою різних підходів до вирішення деяких конкретних задач управління запасами.

Однопродуктовой статична модель

Модель управління запасами найпростішого типу характеризуються постійним у часі попитом, миттєвим поповненням запасу і відсутністю дефіциту. Таку модель можна застосовувати у таких типових ситуаціях:

1. Використання освітлювальних ламп в приміщенні;

2. Використання таких канцелярських товарів, як папір, зошити і олівці, великою фірмою;

3. Використання деяких промислових виробів, таких, як гайки і болти;

4. Споживання основних продуктів харчування (наприклад, хліба і молока).

Передбачається, що інтенсивність попиту (в одиницю часу) равнаb.Наивысшего рівня запас досягається в момент поставки замовлення размерому(передбачається, що запізнення поставки є заданою константою.) Рівень запасу досягає нуля спустяу/bединиц часу після отримання замовлення размерому.Чем менше розмір заказау, тим частіше потрібно розмістити нові замовлення. З іншого боку, зі збільшенням розміру замовлення рівень запасу збільшується, але замовлення розміщуються рідше. Так як витрати залежать від частоти розміщення замовлень і обсягу зберігається запасу, то величина у вибирається з умови забезпечення збалансованості між двома видами витрат. Це лежить в основепостроения відповідної моделі управління запасами. Для більшості реальних ситуацій існує (позитивний) термін виконання замовлення (тимчасове запізнювання)Lот моменту розміщення замовлення до його дійсної поставки. Стратегія розміщення замовлень у наведеній моделі повинна визначати точку відновлення замовлення .

Однопродуктовой статична модель з розривами цін.

У попередньої моделі не враховувалися питомі витрати на придбання товарів, оскільки вони постійні і не впливають на рівень запасу. Однак нерідко ціна одиниці продукції залежить від розміру закупленої партії. У таких випадках ціна змінюється стрибкоподібно або надаються оптові знижки. При цьому в моделі управління запасами необхідно враховувати витрати на придбання.

Розглянемо модель управління запасами з миттєвим поповненням запасу при відсутності дефіциту. Припустимо, що ціна одиниці продукції дорівнює с₁ при y<q і дорівнює с₂ при y>=q, де с₁ > с₂ і q - розмір замовлення, при перевищенні якого надається знижка. Тоді сумарні витрати на цикл крім витрат на оформлення замовлення та зберігання запасу повинен включати витрати придбання.

Сумарні витрати на одиницю часу при y<q

Г рафіки цих двох функцій наведено на рисунку. Нехтуючи впливом зниження цін, позначимо через ym розмір замовлення, при якому досягається мінімум U₁(y)і U₂(y). Тоді

З виду функцій витрат U1(y)і U2(y) випливає, що оптимальний розмір замовлення у* залежить від того, де по відношенню до трьом показаним на малюнку зон I, II, III знаходиться точка розриву ціни q. Ці зони знаходяться в результаті визначення q1(>ym) з рівняння U1(ym) = U2(q1).

Многопродуктовая статична модель з обмеженнями на ємність складських приміщень.

Ця модель призначена для системи управління запасами, що включає n>1 видів продукції, яка зберігається на одному складі обмеженій площі.

Нехай:

А - максимально допустима площа складського приміщення для n видів продукції;

a_i - площа, необхідна для зберігання одиниці продукції i-го виду;

y_i - розмір замовлення на продукцію i-го виду.

Обмеження на потребу в складському приміщенні приймають вид

Припустимо, що запас продукції кожного виду поповнюється миттєво і знижки цін відсутні. Припустимо далі, що дефіцит не допускається.

Нехай:

Обмеження на потребу в складському приміщенні приймають вид

• - інтенсивність попиту i-го виду продукції,

• - витрати на оформлення замовлення i-го виду продукції,

• - витрати на зберігання одиниці продукції в одиницю часу для i-го виду продукції.

Загальні витрати будуть тими ж, що і у випадку одностайної однопродуктової моделі. Таким чином, розглянута задача має вигляд:

Загальне рішення цього завдання знаходиться методом Лагранжа.

Перш ніж застосовувати цей метод, необхідно встановити, чи діє зазначене обмеження, перевіривши здійснимість обмеження на площу складу для вирішення.

Однопродуктовой N-етапна динамічна модель

У цій моделі передбачається, що, хоча попит достовірно відомий, він може змінюватися від етапу до етапу. Рівень запасу контролюється періодично. Хоча запізнення поставки (виражене фіксованим числом періодів) припустимо, у моделі передбачається, що поповнення запасу відбувається миттєво до початку етапу. Нарешті, дефіцит не допускається.

Управлінська ситуація 1.

Мета: формування варіанту вихідних даних для прийняття управлінських рішень.

У додатку 2 наведено перелік варіантів сітьового графіка виконання комплексу заходів, що далі будемо називати замовленням. Кожне з ребер сітьового графіка є відображенням одної з робіт (заходів, деталей, комплектів), а вузли сітки – моменти початку і закінчення відповідної роботи. Виконання робіт можливо починати, коли вже виконані всі роботи, що є вхідними до моменту її початку. По кожній роботі приведені біля відповідного ребра сітки час виконання, обсяг використаного ресурсу робочої сили. Час виконання задається в добах, обсяг ресурсу в людино-годинах.

Необхідно прийняти рішення про ступінь вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень на базі розрахунку величини сумарного пріоритету за формулою:

,

де – величини часткових пріоритетів;

, i =

Часткові пріоритети розраховуються за наступними формулами:

; ;

; ;

; ; ,

де – час виконання замовлення в добах, що розраховується як сума часів виконання робіт, що відповідають критичної путі;

– число робіт, що входять до замовлення;

– загальний обсяг ресурсу в людино-годинах, що потрібен для виконання всього замовлення, і є сумою обсягів ресурсів всіх складових для замовлення робіт;

– час в добах, що залишився до передачі замовлення замовнику (директивний час виконання замовлення).

Розрахунки необхідно провести для 4-х замовлень, які вказані у таблиці вихідних даних (стовпець 2 додатку 2) з урахуванням 5-ти пріоритетних правил (стовпець 3 додатку 2) і вагових коефіцієнтів (стовпець 4 додатку 2).

У стовпці 6 додатку 2 вказані варіанти моментів часу (в номерах діб даного місяця) виконання підготовчих робіт підрозділами підприємства, необхідних для виконання замовлення:

Т1 – час виконання робіт підрозділами технічної підготовки;

Т2 – час виконання робіт підрозділом матеріально-технічного забезпечення;

Т3 – час виконання робіт кадровим підрозділом;

Т4 – час виконання робіт фінансовим підрозділом.

Варіанти часів виконання робіт підрозділами підприємства про підготовці виконання замовлення

1. T₁=5, T₂=13, T₃=15, T₄=5

2. T₁=10, T₂=15, T₃=3, T₄=6

3. T₁=2, T₂=7, T₃=15, T₄=7

4. T₁=15, T₂=8, T₃=7, T₄=6

5. T₁=7, T₂=15, T₃=6, T₄=5

На базі індивідуально завданого замовлення (стовпець 5 додатку 2) і переліку часів (стовпець 6 додатку 2) треба прийняти рішення о можливості виконання замовлення в директивний час (як і вище DIR =30, тобто замовлення повинне бути виконано до останньої доби місяця). Рішення має бути прийнятим на базі співвідношення раннього часу початку виконання замовлення TР, і пізнього часу виконання замовлення ТR, що обчислюються за формулами:

ТР=DIR-dz;

TR=max Ti,

i=

dz – час виконання замовлення, обчислюваний, як і в ситуації 1.

Якщо виконується співвідношення TR>TP, то сформулюйте рекомендації відповідним підрозділам підприємства, з вини котрих може бути зірвано директивний час завершення замовлення, з координації часів виконання робіт, з метою своєчасного виконання замовлення.

Рішення.

11/65

11/65

Визначаємо сумарні кількість дней, кількість робіт, кількість необхідних ресурсів:

Z1=W3 d=16 t=375 k=8	Z2=W4 d=19 t=380 k=8
Z3=W7 d=22 t=250 k=7	Z4=W2 d=20 t=330 k=7

Визначаємо часткові пріоритети вагомості для підприємства виконання кожного з замовлень. Їх приорітетність:

1 – Р₄, 2 – Р₅, 3 – Р₆, 4 – Р₇, 5 – Р₁

Для підприємства Z1:

Для підприємства Z2:

Для підприємства Z3:

Для підприємства Z4:

Обчислюємо ваговий коефіцієнт часткового пріоритету:

, i =

α₁=0,07, α₂=0,13, α₃=0,2, α₄=0,27, α₅=0,33

Розраховуємо сумарний пріоритет:

ПР₁ =0,07*1+0,13*0,87+0,2* 0,98+0,27*0,66+0,33*0,53=0,73, ПР₂ = 0,76, ПР₃=0,82, ПР₄=0,78

Висновок: За допомогою сітьового графіку розрахували максимальний прибуток від замовлення, с точки зору отримання максимального прибутку для підприємства обираємо замовлення 3.

З

5/25

8/60

15/80

амовлення: Z = W 3.

6/40

5/30

5/25

10/65

9/50

Рішення про можливості виконання замовлення в директивний час, має бути прийнятим на базі співвідношення раннього часу початку виконання замовлення TР, і пізнього часу виконання замовлення ТR, що обчислюються за формулами: ТР=DIR-d_z;

TR=max Ti,

i=

Час виконання замовлення d_z = 19 днів,

Час виконання підготовчих робіт підрозділами підприємства, необхідних для виконання замовлення складають:

Т1 = 7 днiв – час виконання робіт підрозділами технічної підготовки;

Т2 = 15 днiв – час виконання робіт підрозділом матеріально-технічного забезпечення;

Т3 = 6 днiв – час виконання робіт кадровим підрозділом;

Т4 = 5 днiв – час виконання робіт фінансовим підрозділом.

ТР=30-16=14днів,

TR=15 днiв.

З розрахункiв видно, що пізнiй час виконання замовлення бiльше нiж раннiй час початку виконання замовлення: TR>ТР.

Висновок: Для виконання замовлення потрібно 16 дні, а пізній час виконання замовлення складає 15 днів. Для того, щоб встигнути виконати замовлення в заданий термiн назначаємо (16-15=1) 1 день виробничому підрозділу робити у 2-ві зміни, а 13 днів в 1-ну зміну.

Управлінська ситуація 2.

Мета: визначення витрат часу на проведення діагностичного обстеження шляхом імітаційного моделювання.

Для проведення маркетингових досліджень керівництвом підприємства прийнято рішення про проведення діагностичних опитувань (інтерв’ю) потенційних споживачів продукції. Аналіз вибірки зі 100 перехожих дозволив отримати дані щодо кількості перехожих, що з’являлись з відповідним інтервалом, кількості перехожих, що дали згоду на участь у опитуванні, та тривалості проведення одного інтерв’ю (вихідні дані наведені у Додатку 3).

Необхідно визначити час необхідний для отримання 15 інтерв’ю. Для побудови моделі появлення використати випадкові числа, починаючи з А числа включно; моделі згоди з В числа включно; моделі тривалості з С числа включно (дивись додаток 2). Для побудови моделі отримання інтерв'ю використовувати ряд випадкових чисел, рівномірно розподілених в інтервалі від 0 до 99.