Ситуация 5.2: "Как можно обидеть заказчика из Египта"

Крупная производственная высокотехнологичная фирма из Кана­ды проводила переговоры с египетской компанией из государствен­ного сектора. Вице-президент Поль Уайт обрадовался, узнав, что глава каирской компании планирует прибыть с делегацией в Торонто для проведения заключительного этапа переговоров.

Уайт обрадовался ещё больше, когда по прибытии доктор Махмуд Ахмед дал понять, что переговоры продвигаются успешно и что ожи­дается хороший результат. В конечном итоге, этот контракт пред­ставлял собой самую крупную и самую прибыльную сделку, над ко­торой работала в то время компания Уайта.

Хорошо осознавая важность установления взаимоотношений, Поль пригласил египетскую делегацию в престижный Гранд Отель на эле­гантный приём с буфетом, на котором доктор Ахмед был почётным гостем.

Доктор Ахмед был сама любезность, когда прибыл на вечер и обме­нялся вежливыми рукопожатиями с Полем. Через несколько минут канадец проводил своего почетного гостя к столу с напитками, застав­ленному винами, ликерами, фруктовыми соками и другими безалко­гольными напитками. "Ну, что вам предложить, доктор Ахмед?".

"Сейчас ничего", - ответил египтянин с улыбкой. Они вели прият­ную беседу о спорте, музыке и на другие интересующие обоих темы, а затем Уайт повёл гостя к столу, заставленному такими деликатеса­ми, которые, как было известно Уайту, очень нравились Ахмеду. Поль удивился, когда доктор Ахмед снова вежливо отклонил его предложение, сказав, что он не голоден.

Удивлённый отсутствием интереса гостя к еде и напиткам, Поль хотел узнать реальную причину. Затем канадец был вовлечён в бесе­ду с другими гостями и не заметил, когда доктор Ахмед ушел.

На следующий день на переговорах доктор Ахмед был холоден и отстранён. В достижении соглашения не наблюдалось никакого про­движения вперёд. А после обеда Поль услышал, как глава египетс­кой делегации жаловался весьма громко своим коллегам на то, как "грубо и оскорбительно" к нему отнеслись на обеде. "Конечно, я не намерен вести бизнес с такими невежливыми людьми" - говорил он.

32

ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР

Зная, что делегация должна была уезжать через три дня, Полю Уайту не терпелось узнать, что происходит. Неужели это был хит­рый ход, тактика давления? Или действительно, его команда обидела доктора Ахмеда каким-то образом? Если да, то что можно сделать?

Два приведённых примера - это реальные случаи, демонстрирующие, как не надо вести бизнес в формальных культурах. Теперь рассмотрим пример того, как сделать всё правильно.

Проявление уважения в Азии

Американский консультант с десятилетним стажем работы в бизнесе в Южной Азии организовал своему клиенту из Чикаго встречу с министром текстильной промышленности Бангладеш. Чикагская компа­ния ожидала благоприятного решения вопроса, связанного с выделением квоты на поставку одежды, но при этом не надеялась на положительный результат. Её конкурент из Америки, который обратился с подобной просьбой месяцем раньше, знал, что его заявка была отклонена чиновни­ками среднего уровня в министерстве.

В Дакке был очень жаркий день, а кондиционер в кабинете министра не работал. Посетители чувствовали себя ужасно, тем более, что по настоянию консультанта они были одеты в темные шерстяные костюмы, накрахмаленные рубашки и галстуки. Они сидели, обливаясь потом, а министр, одетый в прохладный белый муслин, говорил и говорил.

Примерно через час с четвертью после казавшегося беспредметным разговора министр встал и, широко улыбаясь, сообщил гостям, что он решил удовлетворить их просьбу.

На следующий день консультант узнал от своего знакомого в прави­тельстве, что министр преднамеренно не включал кондиционер в своём кабинете во время встречи, и намекнул, что Его Величество, возможно, испытывал западных партнёров.

Невербальные способы проявления уважения

При общении с правительственными официальными лицами в иерархических странах правилом является проявлять уважение и почи­тание. Этот совет особенно важен для европейских, американских и австралийских бизнесменов, которые готовятся проводить переговоры с официальными лицами высокого ранга из бывших колониальных стран. Чиновники во всей Южной и Юго-Восточной Азии могут легко обидеть­ся от открыто небрежного к ним отношения со стороны представителей Запада. Невинная неформальность может интерпретироваться как не­уважение.

Австралийские, датские и американские менеджеры, посещающие наш семинар, жалуются, что они находятся в невыгодных условиях, влияю-

33

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

щих на их конкурентоспособность, потому что бизнесмены из иерархи­ческих стран уже хорошо знают, что такое формальность, различия в статусе, как проявлять уважение, а представители эгалитарных культур этого ещё не знают.

У этих менеджеров есть все основания говорить об этом. Ключевым правилом международного бизнес-протокола является следующее: если находишься в незнакомой ситуации, прежде всего придерживайся пра­вил формального, официального поведения. Это включает, например, обращение к партнеру по фамилии и званию, а не по имени, официаль­ную одежду, соблюдение местного этикета при рукопожатии и обмене визитными карточками.

Таким образом, при посещении предполагаемых переговоров в иерар­хических культурах, японцы или немцы в своих темных костюмах, бе­лых рубашках, начищенных туфлях и с изысканными манерами наверня­ка будут иметь преимущества перед некоторыми своими конкурентами из более неформальных культур, например, Австралии или США.

Барьеры, вызванные статусом

В международном бизнесе, однако, существует четыре группы людей, которые находятся в невыгодных условиях при проведении торго­вых сделок с заказчиками из иерархических обществ. К ним относятся:

• Люди, находящиеся на низких ступенях корпоративной лест­ ницы в своей компании.

• Молодые люди, как мужчины, так и женщины.

• Женщины.

• Мужчины и женщины любого возраста, занимающиеся меж­ дународной торговлей и маркетингом.

Причина в том, что в формальных культурах статус определяется воз­растом, тендером (принадлежностью к полу), рангом в организации (осо­бенно в Азии), а также тем, является ли данная особа продавцом или покупателем. Поэтому женщина, являющаяся молодым специалистом по экспорту, потенциально проигрывает в четыре раза, когда ведет бизнес в формальных, иерархических культурах, таких как Япония, Южная Ко­рея и Саудовская Аравия.

Следующий пример особенно интересен. Ситуация 5.3 повествует о женщине, которая, несмотря ни на что, преуспела как молодой специа­лист по изучению экспортных рынков во всех трёх названных чрезвы­чайно трудных рынках. (Как и другие примеры, приведённые в данной книге, этот случай имел место в реальной жизни).

34

ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР