2.4 Эффективность антикризисной стратегии развития оао «агат»

Для того, чтобы исследовать как обстоит дело со стратегическим управлением на предприятии ОАО «АГАТ» проведём анкетирование среди сотрудников данной организации. В анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах – 22 – 30 лет – 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 – 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет [38].

Социально – демографические характеристики опрошенных представлены в таблице 14-20.

Таблица 14 – Возраст респондентов

Возраст респондентов	Количество	% ответивших
22-30	9	30
31-40	15	50
41-50	6	20

Таблица 15 – Семейное положение респондентов

Семейное положение респондентов	Количество	% ответивших
Замужем (женат)	21	70
Не замужем (холост)	9	30

Таблица 16 – Уровень образования респондентов

Уровень образовании респондентов	Количество	% ответивших
Высшее	30	100
Незаконченное высшее	0	0
Среднее профессиональное	0	0
Среднее общее	0	0
Неполное среднее	0	0

Таблица 17 – Должность респондентов

Должность респондентов	Количество	% ответивших
Ген. директор	1	59,9
Зам. ген. директора	1	40,4
Менеджер	7	23,33
Маркетолог	3	10
PR-менеджер	2	6,66
Специалист	6	20

Таблица 18 – Распределение респондентов по стажу работы в ОАО «АГАТ»

Распределение респондентов по стажу работы в данной организации	Количество	% ответивших
до 3 лет	9	30
от 3 до 5	15	50
от 6 до 10	6	20
от 11 до 20	0	0
свыше 20	0	0

Таблица 19 – Общий трудовой стаж респондентов

Общий трудовой стаж респондентов	Количество	% ответивших
До 1 года	0	0
1-2 года	4	13,33
3-5 лет	5	16,6
6-10 лет	15	50
11-15 лет	0	0
16-20 лет	0	0
21-25 лет	0	0
Более 25 лет	0	0

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ОАО «АГАТ» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации как таковой стратегия развития нет, так как все сотрудники организации не уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании (табл. 20).

Таблица 20 – Значимость стратегии развития организации ОАО «АГАТ»

Значимость стратегии развития в организации	Количество	% ответивших
Да, это необходимо любой успешной организации	15	50
Нет, это не обязательно	5	15
Не знаю	10	35

Большинство респондентов (56,66%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в 2 года, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается по необходимости и 13,3% ответили, что только один раз год пересматривается стратегия развития организации (табл. 21).

Таблица 21 – Частота пересмотра стратегии в организации

Частота пересмотра стратегии в организации	Количество	% ответивших
Один раз в год	4	13,13
Два раза в год	0	0
Один раз в 2 года	17	56,66
По необходимости	9	30

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили действия конкурентов, 26,66% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить изменение внешней бизнес - среды. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служит реорганизация ОАО «АГАТ» (табл. 22).

Таблица 22 – Типичные основания для пересмотра стратегии

Типичные основания для пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Изменение внешней бизнес-среды	8	26,66
Смена руководства	0	0
Действия конкурентов	12	40
Реорганизация	10	33,33

70% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, а остальные 30% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о плохой осведомленности работников предприятия (табл. 23).

Таблица 23 – Осведомленность сотрудников ОАО «АГАТ» со стратегией

её развития

Осведомленность сотрудников организации со стратегией ее развития	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Только выше звено	21	70
Все руководители	9	30

Большее количество респондентов (93,3%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные (табл. 24).

Таблица 24 – Наличие сценариев стратегии развития

Наличие сценариев стратегии развития	Количество	% ответивших
Да, пессимистичные и оптимистичные	28	93,33
Нет, только оптимистичные	2	6,66

63,33% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается (табл. 25).

Таблица 25 – Продолжительность стратегии развития

Продолжительность стратегии развития	Количество	% ответивших
На 1 год	1	3,33
На 2 года	10	33,33
На 5 лет	19	63,33

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?»

Все опрошенные сотрудники ОАО «АГАТ» не совсем уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования (табл. 26).

Таблица 26 – Заинтересованность руководства в проведении

стратегического планирования

Заинтересованность руководства в проведение стратегического планирования	Количество	% ответивших
Да	0	0
Нет	30	100

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 10% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но 90% сотрудников считают, что это только управленческий аппарат ОАО «АГАТ» и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (табл. 27).

Таблица 27 – Наличие в организации сотрудников, имеющих более чем

общее представление о характере стратегического планирования

Наличие в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере стратегического планирования	Количество	% ответивших
Да, в организации есть компетентная группа людей	3	10
Нет, этим занимается только ген. директор	27	90

Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор (табл. 28).

Таблица 28 – Обязанные в разработке стратегии развития предприятия

Обязанные в разработки стратегии развития	Количество	% ответивших
Ген. директор	3	10
Специальное подразделение	27	90

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что не все сотрудники ОАО «АГАТ» знают о существовании стратегии развития компании и о её назначении. А те, кто знает о существовании в ОАО «АГАТ» стратегии развития, к сожалению, не осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособносети и закрепления своих позиций в данной отрасли.

30% считают, что данная стратегия организации нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании, но 70% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (табл. 29).

Таблица 29 – Необходимость организации в разработке новой стратегии

развития ОАО «АГАТ»

Необходимость организации в разработке новой стратегии развития	Количество	% ответивших
Да	21	70
Нет	9	30

Следующим вопросом, был вопрос о том, что же способствует изменению стратегии в ОАО «АГАТ» и ответы были следующими: 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению (табл. 30).

Таблица 30 – Причины изменения стратегии

Причины изменения стратегии	Количество	% ответивших
В отрасли наступает кризис	15	50
Влияние конкурентов	5	16,66
Укрепление конкурентоспособности	10	33,33

36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации, а также выхода из кризисных ситуаций; 23,33% ответили, что для более эффективной и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (табл. 31).

Таблица 31 – Причины необходимости пересмотра стратегии

Причины необходимости пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Для укрепления своих позиций	9	30
Для более эффективной и продуктивной деятельности	7	23,33
Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды	3	10
Для успешного развития и выхода из кризиса	11	36,66

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании , 23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (табл. 32).

Таблица 32 – Требования эффективной реализации стратегии

Требования эффективной реализации стратегии	Количество	% ответивших
Внутренней организации компании	16	53,33
Организационных возможностей	4	13,33
Системы вознаграждений	7	23,33
Корпоративной культуры	3	10

Все респонденты единогласно считают, что ОАО «АГАТ» необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности, а также выхода из возможных кризисов (табл. 33).

Таблица 33 – Необходимость организации в выработке направлений по

эффективной разработке стратегии

Необходимость организации в выработки направлений по эффективной разработки стратегии	Количество	% ответивших
Да	30	100
Нет	0	0

66,66% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (табл. 34).

Таблица 34 – Рекомендации для выработки направлений по

эффективной разработке антикризисной стратегии

Рекомендации для выработки направлений по эффективной разработки стратегии	Количество	% ответивших
Анализ потенциала организации	11	36,66
Анализ сильных и слабых сторон организации	9	30
Анализ внешней среды организации	10	33,33

Для достижения больших результатов в деятельности организации 70% считают необходимость формулирования основных целей, для 16,6% установление приоритетов, как главного ключа к успеху, и всего лишь 13,33% думают, что для больших результатов нужно создание надежной базы для решений (табл. 35).

Таблица 35 – Что необходимо для бОльших результатов компании

Что необходимо для больших результатов	Количество	% ответивших
Формулирование основных целей	20	46,5
Создание надежной базы для решений	5	3,5
Установление приоритетов	25	50

Для большинства сотрудников (46,66%) главным фактором реализации стратегии является повышение эффективности управления компанией, для 43,33% респондентов на первое место выходит повышение конкурентоспособности организации и для 10% опрашиваемых четкая постановка и достижение целей и есть то, к чему может привести разработка и внедрение новой стратегии (табл. 36).

Таблица 36 – Последствия разработки и внедрения стратегии развития

Организации

Последствия разработки и внедрения стратегии развития организации	Количество	% ответивших
Повышение конкурентоспособности	13	43,33
Повышение эффективности управления	14	46,66
Четкая постановка целей	3	10

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение новой антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» необходима не только для укрепления конкурентоспособности , но и для выхода из кризиса благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития [34].

Далее, была проведена работа с документами ОАО «АГАТ» («Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках за период 2009 – 2012 гг.) (пункт 2.3). В результате такого тщательного анализа были определены важные показатели, которые значительно снижаются на протяжении всего анализируемого периода и заметно ухудшают положение ОАО «АГАТ», что является следствием того, что предприятие находится в кризисной ситуации. Также по результатам этого анализа можно сказать, что руководство исследуемой организации не обращает должного внимания стратегии развития. Поэтому необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию развития ОАО «АГАТ».

Следующим этапом является определение сильных и слабых сторон ОАО «АГАТ», а также его возможностей и угроз окружающей среды, с последующим построением SWOT – матрицы.

Анализ внешней среды косвенного воздействия на ОАО «АГАТ»

(СТЭП – факторы)

Для того, чтобы проанализировать воздействие внешней среды косвенного воздействия на предприятие анализируются следующие факторы:

• Социально – демографические;

• Технологические;

• Экономические;

• Политические;

• Экологические, природно – климатические, научно – технические, культурные и др. [44].

Рассмотрим подробнее, как эти факторы влияют на организацию ОАО «АГАТ».

Социально – демографические факторы

К таким факторам можно отнести демографическую обстановку в стране, Красноярскому краю и в частности в городе Красноярск, а также уровень заработной платы по строительной отрасли.

Численность населения России за период 2009 – 2012 гг. увеличилась всего на 319 тыс. чел. чел. И составила 143056 тыс. чел. Стоит отметить, что за период с 2009г по 2012г. численность населения увеличивалась.

Что касается численности населения Красноярского края, то этот показатель также увеличился в 2012 г., но совсем не намного – всего лишь на 0,2% [47].

По оценке численность постоянного населения  городского округа города Красноярска на 1 января 2012 года  составила 997,3 тысячи человек и за 2011 год увеличилась на 18,5 тысячи человек, как за счет миграционного (на 16,2 тысячи человек), так и за счет естественного прироста (на 2,3 тысячи человек) (Таблица37, диаграмма 3).

Таблица 37 – Численность населения за 2010 – 2012 гг., тыс. чел.

	2010год	2011 год	2012год
РФ	142833	142865	143056
Красноярский край	2833	2829	2838
Красноярский край	962,5	973,8	997,3

Диаграмма 3 – Численность населения РФ, Красноярского края и

Красноярска за анализируемый период

Уровень безработицы в России в 2009 г. был равен 2147 тыс. чел, в 2010 г. – 1598 тыс. чел., в 2011г. – 1286 тыс. чел., согласно этим данным, можно сделать вывод, что уровень безработицы в стране с каждым годом уменьшается в среднем на 430,5 тыс. чел.[47]

Для того, чтобы охарактеризовать уровень безработицы в Красноярском крае, стоит привести в пример слова руководителя агентства труда и занятости Виктора Новикова: «В 2012 году в центры занятости обратилось около 309 тыс. жителей края. Уровень трудоустройства значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом. Увеличились и возможности выбора для ищущих работу. Сейчас в банке вакансий службы занятости содержится информация о более чем 34 тысячах рабочих мест. Наиболее востребованы инженеры, медицинские работники, бухгалтеры, рабочие на промышленных предприятиях, водители, продавцы, слесари, а также представители различных строительных специальностей». К этим же словам для наглядности можно обратить внимание на таблицы 38 и 39, а также диаграммы 4 и 5.

Таблица 38 – Число безработных в Красноярском крае за период с 2010г.

до 2012 года

	2010 год	2011 год	2012 год
Число безработных, чел.	34973	30513	24371

Таблица 39 – Численность населения, занятого строительством по

Красноярскому краю за 2010 – 2012 гг.

	2010 год	2011 год	2012 год
Численность населения, занятых строительним видом деятельности, тыс. чел.	95,7	102,1	104,1

Диаграмма 4 - Число безработных в Красноярском крае за период с