3. Формування проекту операційної залежності – на п-ві можна забезпечити процеси, структури, системи світого класу.

Єдина програма операційної досконалості створюють рамкові умови для застосування тих і інших інструментів для підвищення операційної продуктивності. Ця програма здійснюється у такі етапи(кроки):

на 1-му етапі послідовно спрощують виробництво, на 2-му етапі відбувається повне переосмислення і зміна ланцюга створення вартості, для цього її розклада.ть на окремі елементи і рекомендують, на 3-му етапі вибирають і використовують певний метод для підвищення внутрішньої операційної ефективності.

Радикально спростити в-во можна переглянувши процес в-ва. На 2-му етапі мова йде про оптимізацію ланцюга створення вартості. Це можна зробити 2 підходами:

1. бізнес – аутсорцинг – процеси виводять на ззовні заради ефективного управління. При аутсорцингу потрібно визначити наскільки стратегічним є процес, рішення про витрати, коли витрати за межами є нижчі,ніж на п-ві.

2. менеджмент ланцюга пропозиції – коли ланцюг пропозиції формують таким чином, щоб були тісніші умови з постачання і враховуються вимоги споживача. При цьому підході різні варіанти продуктів, наскільки можливо виготовити єдино і лише на кінцевому етапі через внесення певних змін, доповнень, формуючі певні кінцеві варіанти..

Використання і вибір методів для підвищення внутрішньої оптимізації:

1. орієнтовані на оптимізацію функцій

2. орієнтовані на оптимізацію процесів

При оптимізації процесів використовують методи:

зменшення кількості етапів процесів, скорочення затягування, зменшення накладання процесів, вилучення певних етапів, підвищення якості виконуваних робіт, формування чіткої відповідальності за процес, формування прямого зворотного зв’язку.

Тема 6: Забезпечення динамічної придатності до умов ринкового середовища структури управління п-ва

Організаційна структура управління впорядковує сукупність елементів це робиться для того, щоб визначити впорядкованість між людьми і певними підр. для ефективного управління.

До бюрократичних відносять: мішана, функціональна, лінійно – функціональна, лінійно – штабна.

До адаптивних (органічних) відносять: матричні (проектні), дивізійні, мережевні.

Потенційну організаційну структуру управління, а також її ефективність можна оцінити за такими критеріями:

1. швидкість та якість прийняття рішень

2. використання потенціалу працівників

3. сприяння комунікаціям працівників в межах організації

4. потреба координації діяльності працівників та відділів

5. сприяння інноваціям

6. здатність реагувати на зміни (вимоги) ринку.

Мережеві (віртуальні) структури розглядають як організаційну форму майбутнього, коли п-во є нічим іншим як мережею приватних підприємців, незалежних у правовому відношенні підприємств, груп осіб, які об’єднуються для того, щоб якнайкраще використовувати компетентність одного, ефективно розподіляти витрати і спільно вийти на нові ринки. В центрі такої організації стоїть не сама організація, а працівники зі своїми знаннями і навиками. Ключовим в менеджменті такого п-ва є управління знаннями.

На базі дивізійних структур діють централізовані функції управління

Особливостями сфокусованого п-ва є те,що вони управляються і контролюються центральними органами управління п-ва. У цьому випадку максимально приховані всі маркет.одночасно прац для всіх сфер діяльності, таким чином досягається максимальний ефект синергії.

При фінансовому холдингу, центральні відділи не втручаються у операційну діяльність, а управління сферами бізнесу через показники, а також процес відбору працівників холдингу і встановлення перед ними цілей як стратегічних, так і фінансових.

У змішаному концерні , коли є абсолютно різні сфери бізнесу, ними управляють і контролюють з єдиного управлінського органу.

З точки зору ефективності найбільш доцільними формами є сфокусоване п-во і фінансовий холдинг.