2.5.2. Теория лидерских качеств

Будь готов к триумфу и к поражению и к обо­им этим обманщикам относись одинаково.

Р. Киплинг

Качества лидера

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отли­чающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени ка­честв. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научить­ся измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера (215): ум, или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств (176):

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с та­ким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие под­чиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп ли­дерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и лично­стных (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Психологические качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешен­ность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутвер­ждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энцикло­педические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициатив­ность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, телосложе­ние или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь меж­ду наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высоко­го роста (около 190 схд) с представительной внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Напо­леона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сто­рону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем сужде­нии в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как на­следственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.

Интеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне­нии лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не уда­лось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного ли­дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу­дарственном органе.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следова­тельно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче­ствами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последо­вателей лидера.

В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

385

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отноше-

:5 3..K.U.V:

Влияние на людей
Слабое	Сильное
Чувствует себя недооцененным	Ценится окружающими
Не имеет представления о процессе влияния	Понимает процесс влияния
Его воздействие на окружающих мало	Оказывает значительное воздействие на окру­жающих
Одевается несоответствующим образом	Одевается соответствующим случаю образом
Имеет неубедительный внешний вид	Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли	Ясно излагает свои мысли
Испытывает нехватку уверенности в себе	Уверен в себе
Ведет себя вызывающе, неуверенно	Ведет себя вызывающе, но уверенно
Не имеет хороших личных отношений с людьми	Устанавливает хорошее взаимопонимание
Не способен поощрять окружающих	Вознаграждает требуемое поведение
Имеет негативное представление о себе	Имеет реалистическое представление о себе
Отдает нечеткие указания	Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группы	Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости	Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушать других	Умеет выслушивать других

ниях. Эти навыки повышают эффективность руководителя и способствуют при­знанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. М. Вудкок и Д. Фрэнсис обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию прояв­лять характеристики, приведенные в-табл. 2.5.3.

Таблица 2.5.4

Качество руководителя	Процент респондентов, назвавших данное качество
Здоровье	46
Энергичная инициативность и решительность, в том числе в усло­виях риска	42
Долгосрочное предвидение и гибкость	34
Широта взглядов, глобальный подход	29
Беспристрастие, бескорыстие и лояльность	29
Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций	24
Готовность выслушивать мнение других	22
Личное обаяние	22
Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем	20
Умение четко формулировать цели и установки	17
Упорная работа и непрерывная учеба	10

Социологический опрос 41 президента крупных японских компаний в обраба­тывающей промышленности показал иной набор качеств лидера (табл. 2.5.4). Рес­понденты (т.е. опрашиваемые президенты) называли качества менеджера высшего уровня.

Харизматический лидер

Харизма (от греч. charisma - милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способ­ностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и сти­ля руководства. Харизма дает руководителю возможность эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что эффект харизмы связан со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специ­фических лидерских качеств.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных ка­честв способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потреб­ность во власти мотивирует их стремление стать лидерами. Их вера в свою право­ту усиливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, по­становка простых и драматических целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная и позитивная стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная - с тенденцией к делегированию части власти последователям (табл. 2.5.5). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как А. Гитлер, Б. Муссо­лини, Б. Франко, И. В. Сталин, и такими, как А. Д. Сахаров, Ю. А. Гагарин. А. И. Солженицын, Р. Тагор, М. Кинг и др. В целом харизматическому лидеру припи­сывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему ок­ружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к дейст­виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Из современных политических лидеров России, обладающих харизмой, следует назвать бывшего Президента России Б. Н. Ельцина и генерала А. Лебедя, Патриарха Всея Руси Алексия, мэра Москвы_Ю. М. Лужкова.

Таблица 2.5.5

Этика н харизма (19, с. 410)

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий под­ход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуни­кацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам иссле­дователей	Учит, развивает и поддерживает последовате­лей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандар­ты для удовлетворения общественных интере­сов

Модели харизматического лидерства различаются числом стадий развития са­мой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализиро­ванных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передавать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последо­вателей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие ка­чества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и со­вершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через деле­гирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последова­телям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствую­щим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуа­ции харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе вы­соких результатов. Чаще оно подходит в тех случаях, когда последователи сильно идеологизируют и политизируют свои цели и желания. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в свя­зи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-реформатора.

Приведем некоторые достаточно универсальные рекомендации по развитию лидерства из книги американского профессора психологии Массачусетс кого уни­верситета Л. Айви "Лицом к лицу" (2, с. 12-21). Рекомендации по навыкам лиди­рования показаны в табл. 2.5.6.

Таблица 2.5.6

Как присоединяться н лидировать?

Навык	Функции присоединения и лидерства
Активное внимание	Позволяет Вам наблюдать или присоединяться к вербальному (словесно­му) и невербальному (жесты и прочее) поведению партнера
Постановка вопроса	Облегчает понимание чужой точки зрения, но также дает возможность контролировать направление и продолжительность беседы
Отражение чужих мыслей и чувств	Особенно полезно для понимания и присоединения к иной точке зрения
Структурирование	Показывает, как планировать предстоящую встречу для достижения ре­зультата. Подходит и для короткого контакта с одним человеком и для группового собрания
Фокусирование	Ведет человека или группу к глубокому пониманию проблемы, тем самым обеспечивая наилучшее решение
Обострение (конфронтация)	Центральный момент для менеджмента. Это умение позволяет оптималь­но соединить приемы присоединения и лидерства для сознательного обо­стрения процесса переговоров, проверки исполнения, для поиска творче­ского решения
Впияние	Лидерство выражается в умении четко и эффективно влиять на личность

Чему можно научиться у самураев? Японские мастера фехтования повышают свою квалификацию, детально выполняя тренировочные упражнения. Искусство владения самурайским мечом разбивается па отдельные навыки и умения, кото­рые тщательно отрабатываются до тех пор, пока не достигается полное мастерст­во. Совершенство, автоматизм и плавность исполнения - вот цели тренировок.

Когда самурай завершает курс тренировок, он удаляется на вершину горы и старается забыть о тех приемах, которые он изучал. Затем, уже спустившись в до­лину, он ошушает, что автоматически владеет этими навыками, они стали частью его существа.

Менеджмент тоже требует тренировок и мастерства в общении. Очень важен уровень мастерства самурайского типа. Несложно понять (в том числе и с помо­щью этой книги), в чем заключаются необходимые навыки общения. Добавив терпение и пракгику, можно овладеть ими. Но понимание не есть овладение на­выками! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть.

Мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивал­ся до полного совершенства. Уровень мастерства менеджера зависит от Вашего интереса и желания изучить приемы и навыки делового общения.

2.5.3. Поведенческое лидерство

Лидер - это человек, обладающий способно­стью заставлять других делать нежелатель­ную для них работу и умеющий добиваться того, чтобы они эту работу полюбили.

Г. Трумэн

Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне вто­рой мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути лидерского поведения. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективно­сти достижения результатов группой при использовании различных стилей руко­водства лидером (рис. 2.5.3). Выявлено, что авторитарный стиль более эффекти­вен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потреб­ностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан американским психологом немецкого происхожде­ния К, Левиным).

Достоинствами данного подхода являются полное совпадение стилей лидерст­ва и руководства; простота и доступность овладения подходом многими менедже­рами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи между ре­зультатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздействия лидера на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отношения), Кроме того, на практике редко доминирует один стиль руководства и чаще сочета­ются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы.

Сосредоточенность лидера на работе или человеке (рис. 2.5.4) исходит из ори­ентации руководителя на работу (достижение конечного результата, рост произ­водительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труд) или па человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь,

участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). Автором подхода считается Д. Мак Грегор с его знаменитой теорией "X" и "У". Согласно теории "X":

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение и угрозу наказания.

Согласно теории "X", идеальным руководителем является автократ, сосредото­ченный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давле­ние на членов группы.

В соответствии с теорией "У" идеальным является демократичный руководи­тель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке. Для группы его последователей:

труд - процесс естественный, люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней;

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самообучение и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели;

Человеческие отношения

Результаты труда

Сосредоточенность на	Сосредоточенность на
работе (теория "X")	человеке (теория "У")

Рис. 2.5.4. Сосредоточенность лидера на работе или человеке (Д. Мак Грегор)

1 2 3 4

Э ксплуататорско-	Благосклонно-	Консультативно-	Демократический
авторитарный	авторитарный	демократический

Рис. 2.5.5. Стили лидерства ("системы Лнкерта")

-способность к творческому решению проблем встречается часто, а интел­лектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Рис. 2.5.3. Преобладающий стиль руководства лидера (К. Левин)

Наказа- Возна-

ние граждение

Наказание за	Наказание за	Вознаграждение	Вознаграждение
невыполнение	низкое	оез учета	за высокое ка­
работы	качество	качества	чество раооты
	работы	раооты

Рис. 2.5.6. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания

Коллектив, где доминирует демократичный стиль и большинство работников относятся к группе "У", характеризуется высокой степенью делегирования полно­мочий и хорошим социально-психологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидера на работе или человеке подкупает своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большая часть коллектива сочетают качества "X" и "У", что требует сочетания авторитар­ного и демократического стилей руководства.

Стили лидерства ("системы Ликерта") (рис. 2.5.5). Подход основан на клас­сификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчинен­ным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказа­ния и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Предусмотрено 4 стиля лидерства - от эксплуататорского до либерального (автор подхода - американский ученый Р. Ликерт):

эксплуататорско-авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорией "X", где лидер преимущественно пользуется наказанием и принуждением к труду, а отношения управления - "хозяин - раб";

благосклонно-авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник - подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуж­дении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием;

консультативно-демократический стиль предусматривает частичное, но не полное доверие руководителя к подчиненным, доминируют отношения типа "вы­борный руководитель — подчиненный", когда важные решения принимаются ли­дером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - последова­тель", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "У", взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверитель­ные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Лике рту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Мак Грегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Ликерта" при­менимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают меха­низм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда.

Поведение исходя из ориентации лидера

Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания (рис. 2.5.6). Вы­деляют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер возна­граждения и наказания. Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказайия за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных:

наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвоевремен­ном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

наказание за низкое качество работы применяется только в том случае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, т.е. в связи с воз­никшей ситуацией;

вознаграждение без учета качества работы применяется лидером независи­мо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевремен­ное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на отдельные упущения не обращается внимание.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает простотой моти­вации труда подчиненных, а особенности стиля руководителя находятся как бы на втором плане. Однако применение этого стиля также существенно зависит от со­става группы подчиненных и общей философии фирмы, поскольку оплата труда является внутрифирменным делом и не может быть существенно дифференциро­вана по подразделениям.

Поведение лидера на основе координации раооты и внимания к подчиненным (рис. 2.5.7). Выделяются два основных параметра, по которым классифицируется стиль поведения лидера: координация работы подчиненных на основе распреде­ления функций и задач управления, планирования и контроля заданий, методов выполнения работы; внимание к подчиненным, оцениваемое характером двухсто­роннего общения, участием в принятии решений, манерой общения и степенью удовлетворения сотрудников работой. Подход разработан в университете штата Огайо (США).

Степень координации работы	низкая	низкая	высокая	высокая
Степень внимания к подчиненным	низкая	высокая	низкая	высокая

Рис. 2.5.7. Поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным

Проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем больше внимания уделяется лидером координации работы, тем больший эффект достигается при следующих обстоятельствах:

плановое задание удовлетворяет работников, и им нравится трудиться; работники психологически полностью подготовлены подчиняться указани­ям лидера;

подчиненные зависят от лидера в получении исходной информации и тех­нологии решения задач;

масштаб и нормы управляемости соответствуют возможностям лидера; на группу оказывается внешнее воздействие со стороны дирекции (кроме лидера) с целью получения результатов.

Во-вторых, чем больше внимания уделяется лидером человеческим отношени­ям и подчиненным, тем больший эффект достигается при таких условиях:

не существует значительных различий в статусе между лидером и его под­чиненным;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на резуль­таты труда;

работники расположены к самообразованию и участию в управлении; задания являются рутинными и не всегда привлекательными для подчиненных.

Наряду с этим эффективность лидерства зависит от ряда других факторов: культуры управления, технологий производства и управления, мотивации и по­требностей членов группы, традиций предприятия, поведения лидера в различных ситуациях и др.

Лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людим (рис. 2.5.8). Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутон. Она представляет собой матрицу, образованную пересе­чениями двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - инте­рес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям.

1,9 I I | | | I | | 9,9

Управление людьми Групповое управление

Вдумчивое и внимательное отношение к Эффективность работы исходит из обяза- потребностам и нуждам людей для уста- тельств людей и их взаимодействия; взаимо- ■новления отношении удовлетворенно-—зависимость в работе строится на наличии ста, ведущих к созданию удобной и общих интересов в рамках opi анизационной

дружественной атмосферы и при.ченяе- цели; отношения строятся на доверии и

мого темпа работы в организации уважении

Высокий

А

и

и т е

Р е

Организационное управление .Адекватное выполнение работы основывается на батансе усилий по необходимости завернлпъ 5.5 работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне

| | | Управление работой

I Минимальное управление Производительность операций исходит из

л ю д я м

человеческому фактору уделяется минимум внимания

Приложение минимальных усилий во организации раооты таким ооразом, ■— всех направлениях в попытке сохра­нения занимаемой позиции

1,1

9,1

V

Низкий

5 6

к работе

8 9

Высокий

Интерес

Рис. 2.5.8. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа ме­неджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от си­туации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую по-

пулярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специ­ально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у ме­неджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области раз­вития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том чис­ле и через обучение. Очевидно, что этот человек не способен быть руководителем.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей. В од­нородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мо­тивах к труду, лидер может достаточно долго сохранять вполне определенное влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако концепция ли­дерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки дру­гой концепции лидерства.