1. Директор предприятия - повышение путем избрания или назначения

Начальник цеха

I

3. 11Ача:п,ник- участка - понижение в должности путем назначения

Рис. 1.5.4. Модель карьеры "перепутье'

2. Начальник цеха - перемещение п\тем назначения

1.5.3. Планирование карьеры

Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей.

Плутарх

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­сти методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по­следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру­ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возмож­ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля­ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад­ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко­водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж­ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це­лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород­ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1.5.!

Характеристика управленческого персонала предприятий но продолжительности занятия последней должности

Должности	Всего		В тем числе по продолжи­тельности занятия должности, чел.
	чел.	%	До 5 лет	От 5 до 10 лет	Свыше 10 лет
Руководители высшего звена (директора и их заместители)	103	15	74	23	6
Функциональные руководители среднего звена (глав­ные специалисты, начальники отделов и служб)	261	37	197	42	22
Линейные руководители среднего звена (начальники производств, цехов и участков и их заместители)	138	20	110	19	9
Линейные руководители нижнего звена (старшие мастера, прорабы, мастера)	44	6	34	5	5
Специалисты отделов, цехов, служб, бюро	153	22	1С6	26	21
Всего численность	699	-	521	115	63
В процентах от общего числа	-	100	75	16	9 |

Из таблицы видно, что 75% руководителей и специалистов занимали послед­нюю должность до 5 лет. т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководи­телей. Значительно меньшая группа - 16% занимали должности от 5 до 10 лет. Та­ким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности кадров является преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в шкоде бизнеса училась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру .

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

"Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни­жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за­нятия выборной должности ру ководителя предприятия, его структурного подраз­деления и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2.

Таблица 1.5.2

Рациональный возраст руководителя

(% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет	Руководитель предприятия (высшее звено)	Руководитель структурного подразделения (среднее звено)	Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
До 30	2,5	14,1	45.7
30-40	23,2	57,3	33,7
40-50	57,6	23,5	15,1
50-60	16,7	5,1	5,5
Итого	100	100	100

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру­ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково­дящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно, данные о воз­расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 1.5.3

Возрастной состав руководителей

(%)

Возраст, лет	Группа опрошенных руководителей 1	В целом по народному хозяйству 2
До 30	4,5	16,0
30^0	42,0	33,0
40-50	36.6	31,0
свыше 50	16.9	20,0
Итого	100	100

' Данное по 224 избранным руководителям.

* ДаныЬе по народному хозяйству СССР - 9297 тысяч руководителей по справочнику Госкомстата СССР (132, с. 422*).

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель­ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4.5 и 16&).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ­ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни ру ководитель имеет соответст­вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко­водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст со­ставляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает- максимума жиз­ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле­мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи­ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех [ py rin должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности факторов возраста и должности со­вместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных ру­ководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том. что более 80% опрошенных являлись руко­водителями структурных подразделений предприятий и только 19% были пер­выми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов из­бранных руководителей как экспертов.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро­ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи­лись следующим образом (в % от общего числа): один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) — 51; три срока и более (свыше 15 лет) - 9; не ответили - 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не полу чил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель­ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по­зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио­нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе­циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

Таблица 1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе "бакалавр" или "специалист"
Мастер-бригадир	25-30	Выборы на собрании бригады	4-недельнЬ|е курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель дирек­тора предприятия	40-15	Конкурсное замещение	2-годичная программа "Магистр управления"
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель дирек­тора предприятия	50-55	Назначение	2-4-недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

1.5.4. Условия и оплата труда

Если ты претендуешь на вознаграждение, которое превышает твои заслуги, и тебе в нем отказано, - пеняй на себя, потому что ты запросил больше того, что тебе положено.

Абу-яь-Фарадж

Организация и оплата труда, социальные блага и гарантии

Анализируя результаты многих, переговоров с руководителями предприятий, с сотрудниками своего института, студентами и слушателями, автор книги пришел к двум шуточным афоризмам:

"В мире нет справедливой системы оплаты труда". "Сколько ни плати сотруднику, ему все мало".

Сразу оговорюсь, что это применимо к переходному периоду от плановой со­циалистической экономики к рыночной, когда уровень зарплаты невысокий, со­циальные блага и гарантии государства незначительные и идет "крушение" идеа­лов административной экономики.

В этом разделе мы рассмотрим следующие вопросы: организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии.

Организаг/ия труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением: здания и сооружения предприятия;

мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений: технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон):

технические средства для рабочих (станки, инстру мент, оборудование и т.п.); служебный и общественный транспорт;

бытовая инфраст руктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха); социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежи­тия. клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения).

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. фор­мирует доходы работников и является главным средством воспроизводства' рабо­чей силы. Она включает в себя такие источники доходов: ,

гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для слу­жащих и тарифная ставка для рабочих); *

доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);

премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей);

вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комисси­онные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.);

дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), полу­чаемые от всех источников.

D итоге работника интересует доход от всех источников и отношение его зар­платы к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района и города, где он живет, и средней зарплате по области и России.

Социальные 5лиг а определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Со­циальные блага — это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависи­мости от общих результатов труда:

льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия; выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и до­рогие покупки (автомашина, дача, мебель):

пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, ком­пенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты.

До реформы экономики большую часть этих благ граждане СССР получали за государственный счет или за счет профсоюзов. D настоящее время эти расходы относятся на счет себестоимости или прибыли предприятия.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачи­вать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года иди при воз­никновении форс-мажорных обстоятельств, а именно:

компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обя­занностям, учебный и др.);

оплата больничных листов;

стипендии в случае направления па обучение в вуз работников предприятия: страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий; пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред­приятия;

пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице.

При поступлении на работу или перезаключении трудового договора важно об­говорить пособие в случае увольнения по независящим от работника причинам, в частности в случае сокращения штатов или реорганизации предприятия. Размер такого пособия может составлять от 2 до 12 среднемесячных заработков. Пособия по безработице предусматриваются законодательством РФ и выплачиваются цен­трами занятости населения. Пособия безработным гражданам, уволенным по лю­бым основаниям, начисляются за последние 2 месяца по последнему месту рабо­ты, если они в течение 12 месяцев до увольнения имели оплачиваемую работу не менее 12 календарных недель на условиях полного рабочего дня. Размеры пособия исчисляются в процентах от среднемесячного заработка: первые 3 мес. - 75, следующие 4 мес. - 60, остальные 5 мес. - 45%.

Размер пособия должен быть не нияее минимального уровня заработной платы в РФ и не выше среднего заработка, слоясившегося в регионе. Выплата пособия прекращается в случаях трудоусфойства безработного, прохождения обучения с выплатой стипендии, назначения пенсии (кроме пенсии по инвалидности 3-й группы), осуждения и наказания по решению суда. Более подробно вопросы оплаты труда будут рассмотрены в гл. 3.

Как добиться прибавки заработной платы

И. Горбунова в нижегородской газете "Биржа плюс карьера" (1996, №16) при­водит весьма оригинальные способы "борьбы" за повышение заработной платы.

По мнению сотрудников коммерческих организаций, наиболее эффективными способами добиться повышения зарплаты являются следующие: сменить место работы;

подняться на ступеньку выше по должностной лестнице;

намекнуть о том, что Вы готовы уйти в другое место, где Вас уже ждут;

шантаж;

прямо попросить начальство об изменении оклада.

Прокомментируем каждый возможный вариант.

Уход на другую работу. Мало кто добровольно уходил из одной фирмы в дру­гую с потерей заработка. Как правило, хоть на 100 руб., да больше. Но этот вари­ант требует от Вас инициативы и спроса на Вас как специалиста.

Добиться повышения в должности можно, если Вы действительно нужный ра­ботник, да еще окажетесь под рукой в нужный момент. И, как минимум, необхо­димо иметь эти самые ступеньки роста. На худой конец, придумайте себе сле­дующую должность сами, ведь в негосударственных структурах обычно нет жест­кого штатного расписания. Тогда Вам останется только с блеском доказать на­чальству, что именно Вы этой должности и заслуживаете. В государственных структурах этот вариант не проходит. И если Вы не хотите годами дожидаться, когда Ваше непосредственное начальство уйдет, наконец, на пенсию, попросите хотя бы персональную надбавку.

Если в Вашей работе Вас устраивает все, кроме оплаты, попробуйте провести не новую, но обычно действенную операцию. "Закиньте удочки" в сходные по профилю организации или же кадровые агентства. Слухи о Вашем возможном пе­реходе появятся незамедлительно (да еще обрастут домыслами о зарплате - см. наш первый пункт: мало кго меняет место работы с потерей в заработке). И тогда решайтесь: обсудите вопрос о зарплате с начальством. Либо Вы добьетесь желае­мой прибавки, либо воспользуетесь предложениями других работодателей.

Шантаж - не самый достойный метод, но иногда может помочь только он. На­беритесь смелости и заявите, что уйдете, если Вам не прибавят денег. Но надей­тесь на успех только в том случае, если Вы действительно незаменимый человек в своей организации. Так что постарайтесь взглянуть на свое место в структуре фирмы объективно.

Просить начальника о прибавлении оклада - дело трудное. Лучше переложить его на сотрудника фирмы, который доступен для Вас и в то же время имеет влия­ние на персону, принимающую решение. Такие сотрудники есть в каждой фирме, и всё их знают. Если лее Вы никому не можете доверить столь деликатную мис­сию,'готовьте убедительный список Ваших профессиональных побед - и к шефу.

1.5.5. Движение персонала

Кто никуда не плывет - для тех не

бывает попутного ветра. \ »

М. $онтень

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает бо­лее высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводит­ся на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемо­му рабочему месту.

Исходными данными для организации движения кадров являются: модели служебной карьеры; решение аттестационной комиссии; философия предприятия; штатное расписание предприятия; должностные инструкции; личные дела сотрудников; приказы директора по кадровым вопросам; трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кад­ров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотруд­ников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект плано­мерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.

Существует аспект профессионального развития, который часто пе учитывает­ся с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития.

После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового че­ловека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения.

В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для нега ienepb яв­ляется "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятство­

вать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в инди­видуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания.

Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования повой "семьи", чело­век вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу прило­жения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных измене­ний и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внима­тельно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, кото­рый никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успеш­но, он приобретает большую свободу.

Еше позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организа­ции, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эф­фективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других.

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не мо­жет быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают пе­риод стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5).

Главные переломные периоды

Пенсионный период

Д И

и

с

10 20 30 40 50 60 70 возраст

а

Рис. 1.5.5. Стадии деловой жизни человека

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меня­ются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тог мо­мент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позво­ляет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119).

Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами "переоценка^ценно­стей". Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мас­терство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования (см. раздел 1.5.3). В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания.

В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего.

"Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звуко­режиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разно­стороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы адми­нистративного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, - я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112).

"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "рота­цию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал па 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благо­даря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного ав­томобиля сократился за 5 лет на 26%" (161, с. 113).

Профессиональное продвижение рабочих"

Основными формами профессионального продвижения являются:

продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжело­го ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-Й разряд);

установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - III-IV разряды);

замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (V-VI разрядов):

овладение второй или смежной рабочей специальностью; назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численно­стью до 12-15 человек;

выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности спе­циалистов (при отсутствии менеджерских способностей):

назначение мастером-бригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального обра­зования).

145

Обеспечивать указанные формы профессионатьного продвижения можно по­средством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифици­рованного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалифика­ции, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными опера­циями; повышения общеобразовательного и профессионатьного уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.

Использованы материалы книги: Шекин Г.В. Основы кадрового менеджмента' Учебннк. - 3-е нал , iicpepjo п доп.-Киса: МЛУП, 1999.-С. 185-188.

10 3.IKM.VJ224:

Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабо­чие квалифицированного труда (III и IV разрядов); рабочие высококвалифициро­ванного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследований, сущест­вует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием верти­кальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако достиг­нув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому валено своевременно пре­дусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженерно- технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в те­чение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профес­сии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инже­нерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовле­творенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и ин­струментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы.

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (орга­низации) обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессионально- квалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа: пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия; годовое планирование по подразделениям предприятия; индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

Пятилетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатыва­ется для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвиже­ния рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каж­дому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продви­жению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, ру­ководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5).

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирова­ние профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточ­няются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвиже­ние ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессиональ­ного продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады.

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творче­ского труда может быть представлено в следующей последовательности:

замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);

вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих ква­лифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II разряды);

появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалифика­ции (I и II разряда), заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны или после окончания ПТУ, службы в рядах РА и др.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сто­рону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном на­правлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инже­нерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - пере­ход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения является четко функ­ционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

В современных условиях развития производства организация подбора и подго­товки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по под­готовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов:

1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллекти­ва бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады.

2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление професснограмм для бригадиров.

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руко­водителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств канди­датов разработанным профессиограммам.

4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха спи­ска резерва бригадиров.

5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6- месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме).

6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового кол­лектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия).

Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эф­фективность работы производственных бригад.

Пятилетний план профессионального продвижения рабочих на 2001-2005 годы участка механосборки

сборочного цеха предприятия

Табель­ный но­мер

Ф.И.О.

Год режд.

Образование

Стаж работы на пред­при­ятии

Профессия (специаль­ность)

раз­ряд

Продвиже­ние на ра­бочие мес­та квали­фициро­ванного труда

Назначение бригадиром

Выдвижение рабо­чих с высшим образованием

Повышение квалификаци­онных разря­дов

Направление на учебу

Отметка об обу­чении и реали­зации продви­жения рабочих

128075

Иванов Н.П

1975

Основное общее (ПТУ № 64)

5

Станочник широкого профиля

III

—

—

2001 г. - IV разряд

Курсы станоч­ников в УЦ предприятия

Приказ № 17-К от 23.03.01

128170

Горбу­нов Ф.С

1970

Среднее общее (школа № 4 - 11 классов)

8

Токарь

IV

Токарь V разряда

2002 г. резерв бригадира

2002 г. - V разряд

Курсы брига­диров в УЦ

Приказ № 24-К от 18.04.02

128465

Захаров П. Г.

1965

Среднее профес­сиональное (техникум)

15

Бригадир слесарей- сборщиков

VI

1995 г.

Мастер- бригадир комплексной бригады 2002 г.

Институт ме­неджмента. Заочная форма, 2000-2002 гг.

Приказ от 20.06.00 Диплом ABC № 1289

и т. д.

...

...

Порядок увольнения персонала

В практической деятельности руководители чаще имеют дело с процедурами увольнения сотрудников, поэтому приведем полный перечень документов для увольнения с предприятия:

личное заявление (с мотивацией увольнения); решение аттестационной комиссии;

решение профсоюзного комитета (если он имеется и правомочен); анкета "Увольнение";

акт приемки-передачи рабочего места (кабинет, стул, стол, ключи от поме­щений сдаются руководителю);

акт приемки-передачи материальных ценностей (для материально ответст­венных лиц);

документы для служебного пользования (сдаются руководителю); приказ об увольнении; денежный расчет в бухгалтерии; трудовая книжка (выдается работнику). Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии" приведен в табл. 1.5.6.

Таблица 1.5.6

УТВЕРЖДАЮ Директор предприятия

(И.О.Фамилия)

200 г.

Регламент

"Порядок увольнения персонала на предприятии"

Мероприятия	Срок до увольнения	Должностные лица	Документы
Первичная инфор­мация об увольне­нии	2-4 недели	Директор, начальник подраз­деления, юрисконсульт, уволь­няемый	Протокол аттестационной ко­миссии, приказ о сокращении штатов, заявление об уволь­нении
Собеседование с работником и ана­лиз причин уволь­нения на кадровой комиссии	2 недели	Заместитель директора, на­чальник подразделения, ин­спектор ОК, социолог, юрис­консульт	Протокол заседания комиссии, анкета "Увольнение", личное дело увольняемого
Решение об увольнении	2 недели	Директор, начальник подраз­деления, начальник ОК	Приказ об увольнении
Сдача рабочего места и внутренних документов	3 дня	Начальник подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт	Акт приемки-передачи рабоче­го места, трудовой договор со­трудника, должностная инст­рукция, договор о материаль­ной ответственности, докумен­ты для служебного пользова­ния
Финансовые рас­четы с увольняе­мым	1 день	Главный бухгалтер, началь­ник подразделения, бухгал­тер-кассир	Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенса­ция отпускных
Окончательное оформление кад­ровых документов	В день увольнения	Начальник ОК, инспектор ОК	Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого

Анкета "Увольнение"

Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете наше предприятие (организацию). Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас от­ветить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас от­ветов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не под­лежат разглашению.

1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

   1. Неверно избранная специальность.

   2. Недостаточный уровень образования.

   3. Недостаточный уровень квалификации.

   4. Слабая материально-техническая база.

   5. Слабая квалификация кадров.

   6. Отсутствие творческой обстановки.

   7. Ничто не мешало.

2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

   1. Плохое оборудование рабочего места.

   2. Устаревшие станки, оборудование и инструменты.

   3. Старые технические средства.

   4. Устаревшая мебель и дизайн помещения.

   5. Плохое состояние здания, сооружений.

   6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

   7. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

   8. Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.).

   9. Другие причины

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

   1. Система оплаты туда неверная.

   2. Оплата производилась не по труду.

   3. Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

   4. Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат.

   5. Недоволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты).

   6. Уравниловка в оплате труда в коллективе.

   7. Лучше бы работать по сдельной системе.

   8. Лучше бы работать по повременной системе.

   9. Система оплаты вполне удовлетворяла.

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

   1. Большая интенсивность труда, очень уставал.

   2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.

   3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

   4. Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и "перекуров".

   5. Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня ("рва­ный ритм").

   6. Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

   7. Другие оценки

5. Социально-психологический климат в коллективе.

   1. В коллективе меня постоянно "обходили".

   2. Постоянные дрязги и скандалы.

   3. Национальные отношения брали верх.

   4. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

   5. Чувствовал себя неуютно, "чужаком".

   6. Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя.

   7. Полный беспорядок и групповщина.

   8. Слишком безразличное отношение друг к другу.

   9. Хороший, у меня проблем не было.

>. Отношение к Вам вышестоящего руководства.

1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

2. Часто было неуважительное, без учета моей личности.

3. Не обращали внимания и не замечали меня.

4. Бестактное и некультурное.

5. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

6. Совсем не помогало в работе.

7. Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и "прибли­женные".

8. Слишком требовательное и принципиальное.

9. Нормальное, вполне демократичное. Ваша социальная удовлетворенность.

   1. Работа была далеко от дома.

   2. Частые и длительные командировки.

   3. Плохо работает общественный транспорт.

   4. Слишком мало оставалось свободного времени.

   5. Не было служебного роста.

   6. Не повышалась моя квалификация.

   7. Неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие).

   8. Не получал социальных благ (ссуда, кредит, питание).

   9. Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия, больничные листы, страховка и т.п.).

   10. Вполне удовлетворен. . Нарушали ли Вы:

       1. Устав предприятия.

       2. Философию предприятия.

       3. Коллективный договор.

       4. Правила внутреннего распорядка.

       5. Положение о подразделениях.

       6. Должностные инструкции.

       7. Трудовой договор.

       8. Договор о материальной ответственности.

       9. Ничего не нарушал.

Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

1. Фамилия

2. Имя

3. Отчество

4. Должность

5. Место работы

6. Продолжительность работы на предприятии, лет

Спасибо за ответы!

1.5.6. Конкретная ситуация "Конфликт"

Причины конфликтов, драк и войн - в незнании итога, в предположении, что дело кончится более успешно.

Б. К. Таранов

После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершо­ву. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров - подполковник Российской армии, канд. хим. на­ук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также завере­ние директору, что он "будет в его команде", стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. На­веден порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспе­риментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся "ко двору" в новом НИИ.

Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который так­же долго служил в армии. Оба имели по две дочери, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 3 ООО руб. плюс военная пенсия 2500 руб., так что в год перехода в НИИ он увеличил свои дохо­ды вдвое.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: "Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус". В интересах де­ла он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управ­ления и управление финансами.

Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хо­рошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдавал себя рабо­те, работая по 12 ч. ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела начинали заваливаться, становился занудливым в оперативном контроле и "не слазил" с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что "директор сидит на двух стульях", т.к. процесс объеди­нения двух НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговора на 5 млн. руб. и провести сертификацию экспе­риментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Ябло- кову, а решение остальных задач Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Ве­ликобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового обору­дования.

t

Возвратился директор через месяц, заехал в Москве в министерство и, войдя в курс дела в НИИ, отметил на дирекции следующие проблемы.

1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет, и нам нечего надеяться на улучшение.

2. Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 5 млн. руб. они заключены всего на 2 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова.

3. Строительство нового корпуса ведется хорошо. Для его пуска нужно 1 млн. руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег.

4. Нужно "заморозить" увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов.

1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудни­кам НИИ в два раза? Ведь 1 млн. руб. "с договорных денег" предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ.

2. Следует ли "заморозить" ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании?

Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя - Сидоров и Яб- локов. Директор взял на себя принятие единоличного решения: "Без перспектив­ного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оп­лата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и "заморо­зить" увеличение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработ­кам, т.к. выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 1 млн. руб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.

Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие струк­туры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собра­ние трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать не­обходимость непопулярных мер и просить еще на полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

"Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ", - говорил Ершов. "Принцип социальной спра­ведливости - главный, сотрудники живут на зарплату, и надо держать обещания", - отвечал Сидоров.

Прошло четыре месяца... Новый лабораторный корпус был введен в эксплуата­цию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 ч. без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложе­нием увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в 2 раза. Директор пообещал, но лишь через полгода.

Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам посещать его там. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дат. Си­доров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментально­го продукта он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подал заявле­ние об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после вво­да нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.

РЕЗЮМЕ:

1. Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, яв­ляясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда.

2. Все многообразие служебной карьеры моделизируется четырьмя типовыми вариантами продвижения ("трамплин", "лестница", "змея", "перепутье").

3. При планировании карьеры следует учитывать возраст, сроки занятия долж­ностей, потенциал человека и его личные интересы.

4. Определение условий оплаты труда является важным этапом расстановки кадров и фиксируется в трудовом договоре.

5. Организация движения кадров (ротация) включает процедуры повышения, перемещения, понижения и увольнения.

6. Профессиональное продвижение рабочих является важным источником роста производительности труда и пополнения управленческого персонала предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Что обеспечивает рациональную расстановку персонала на предприятии?

2. Назовите типовые модели служебной карьеры. Какую Вы предпочтете для себя?

3. Какой оптимальный возраст и сроки занятия должности директора?

4. Какие Вам известны условия и формы оплаты труда персонала?

5. Назовите этапы движения персонала.

6. Назовите стадии деловой жизни человека.

7. Назовите основные формы профессионального продвижения рабочих?

8. Какие основные процедуры увольнения персонала?

Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать.

Конфуций

1.6. Адаптация персонала

1.6.1. Критерии адаптации персонала

Каждый раз, начиная сложную работу, никогда не спеши, дай время, смотря по работе, чтобы войти в эту сложную работу, мобилизоваться в порядке, а не бессмысленно, суетливо.

И. П. Павлов

Adanmaifim персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяю­щимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию лич­ности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведе­ния как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет со­бой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, на­лаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в обществен­ную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достиже­ниях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способст­вует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение ко­торого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "довод­ка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива пред­приятия или организации;

программа введения в должность руководящего работника продолжитель­ностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до по­лучения необходимого мастерства управления;

наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы все­стороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего пе­риода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кан­дидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы мо­жете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Прово­дя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотруд­никами, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы;

соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменно-суточных заданий;

овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соот­ветствии с техническими условиями;

качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

соблюдение трудовой дисциплины;

способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой); соблюдение деловой философии предприятия.

1.6.2. Испытательный срок

О деле суди по исходу.

Овидий

Испытательный срок — это основной период адаптации нового сотрудника ор­ганизации. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор при следующих условиях:

этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы; необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам; принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

это соответствует действующему законодательству о труде; установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками; организован систематический контроль за выполнением работы и регуляр­ная помощь (обратная связь с работником);

в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несо­ответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности ра­ботодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш со­трудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности? Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхожде­ние в должность?

Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка ра­ботника?

Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непред­взятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются: несовместимость с остальными сотрудниками; недовольство стилем руководства;

не оправдавшиеся представления о работе организации; утрата "иллюзий" относительно организации; непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте; несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чув­ствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостове­риться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места (см. раздел 1.3.2):

соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, атте­стату, свидетельству);

реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требо­ваниями организации;

удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, со­блюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего вре­мени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "но­вичка".

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен: назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;

подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными до­кументами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вес­ти систематический контроль исполнения;

ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, брига­ду) с "новичком";

вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "но­вичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;

не применять строгих мер административного, экономического, социологи­ческого и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наи­лучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации про­граммы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться со­трудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависи­мости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудни­ками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопас­ности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллекти­вом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером са­мой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления са­мые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда со­трудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение меро­приятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена но­вым сотрудником, а какая - нет. Оценка программы введения в должность и ис­пытательного срока может быть сделана с помощью теста.

Тест "Испытательный срок"

Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.

Вопросы	Да	Нет
1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу?
2. Проверка оформления личного дела сотрудника
3. Разъяснение должностной инструкции
4. Проведено ли представление коллегам (рабочим бригады)?
5. Сделано ли представление руководству среднего звена?
6. Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски объявле­ний, столовые и буфеты, пункт первой помощи?
7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности?
8. Рассказана ли история, продукция и имидж организации''		j
9. Разъяснение общих требований к работе сотрудника		i
10. Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни)		I
11. Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разъяснение правил исчисления затрат и премирования >
12, Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?
13. Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника?		I

Вопросы	Да	Нет
14. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"?
15. Назначается ли наставник или консультант "новичка"?
16. Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании?
17. Соответствуют ли знания и умения "новичка" данной работе?
18. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника?
19. Доволен ли работник существующей оплатой труда?
20. Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлени­ем "новичка"?
Итого ответов:

Ключ теста: подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в гра­фу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока: 16 и более - отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно;

до 7 - неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны?

1.6.3. Адаптация молодых специалистов

Избегайте тех, кто старается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким лю­дям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим.

Марк Твен

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кад­ров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим обра­зованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предпри­ятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным тру­дом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по про­филю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональ­ной деятельности в соответствии с характером буду щей работы на производстве - технологической, управленческой, конструкторской и др.

В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее под­готовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профес­сии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессио­нальной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступле­ния в высшие учебные заведения.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повыше­ния их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения исполь­зования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дей­ствия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие матери­альной базы учебных заведений.

Использованы материалы книги: Щекпн Г.В. Основы кадрового менеджмента; Учебник. - 3-е изд. перераб, и доп. - Киев: МАУП, 1999.-С. 113-116.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим обра­зом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят пред­варительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с прика­зом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается настав­ник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредст­венных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образо­ванием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на­правлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. На­ставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специально­сти и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение инди­видуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажи­ровки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению ито­гов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обя­занностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, технически­ми и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выяв­ляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представля­ют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессио­нальной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников ву­зов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и эко­номических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо­собности к рацио нал изаторе ко й и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руково­дить трудовыми коллективами.

По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организа­ций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менедже­ры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, кон­тролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно созда­ние комиссии по работе с молодыми специатистами.

161

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 1.6.1.