Swot-аналіз: можливі напрями оцінки Потенційні сторони організації (фірми) Сильні Слабкі
Достатній фінансовий потенціал Хороший імідж Можливість економії за рахунок масштабів виробництва Високий технологічний рівень Низькі витрати Високий інноваційний потенціал Ефективний менеджмент Сильні торгові марки Сильна система розподілу Обслуговування додаткової групи споживачів Вихід на нові ринки Розширення асортименту продуктів і все більш повне задоволення спектру потреб покупців Вертикальна інтеграція Збільшення місткості цільових ринків |
Погіршення конкурентної позиції на ринку Застаріле устаткування Недостатньо ефективний менеджмент Наявність внутрішніх операційних проблем Слабкий імідж Слабка система розподілу Великі витрати на одиницю продукції в порівнянні з основними конкурентами Недостатня прибутковість Можлива поява на ринку нового конкурента Збільшення об'єму продажів товарів-замінників Зменшення місткості цільових ринків Несприятлива урядова політика Посилення ринкового диктату постачальників і споживачів Зміна переваг споживачів |
Рис. 9.3. Матриця SWOT-аналізу
Аналіз припускає оцінку відносної важливості досліджуваних чинників. Наприклад, сильні сторони, які не можна використовувати в реальних умовах, мають обмежену цінність. SWOT-аналіз є одним з методів аналізу конкурентних переваг.
Функціонально-вартісний аналіз [26]. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) — метод техніко-економічного дослідження функцій управлінського персоналу організації, направлений на зниження витрат на управління і досягнення якнайкращих виробничо-комерційних результатів шляхом вибору найбільш ефективних способів управління.
ФВА заснований на принципах: функціонального і системного підходу; відповідності значущості функцій управління витратам на них і якості їх виконання; колективного пошуку і вироблення ефективних варіантів розвитку управління організацією.
Розглянемо завдання ФВА.
Досягнення якнайкращого співвідношення між ефективністю роботи апарату управління і витратами на його зміст.
Зниження собівартості продукції, що випускається, і підвищення її якості.
Підвищення продуктивності праці управлінських робітників і робітників виробничих підрозділів.
Оптимізація використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Скорочення або усунення браку.
ФВА має наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впровадницький.
В даний час розроблена і апробована на практиці методика ФВА [26; 46]. Об'єктом аналізу може бути апарат управління організації в цілому або окремий функціональний підрозділ.
На підготовчому етапі вибирається об'єкт аналізу, визначаються його конкретні завдання, складається робочий план.
На цьому етапі досліджується стан виробництва і управління ним.
На інформаційному етапі здійснюються збір, систематизація і вивчення даних, що характеризують систему управління, її окремі підсистеми, а також даних про аналогічні передові структури.
На аналітичному етапі проводяться формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних зв'язків між підрозділами в апараті управління, вартісна оцінка функцій, оцінка систем значущості функцій, ступінь і причини невідповідності між значущістю функцій і рівнем витрат на їх виконання.
На творчому етапі здійснюється пошук шляхів поліпшення роботи управлінського персоналу, вибираються ідеї, формулюються варіанти виконання функцій на основі запропонованих ідей.
На дослідницькому етапі розробляється проект (здійснюється порівняно-економічна оцінка варіантів за участю фахівців зацікавлених підрозділів).
На рекомендаційному етапі проводиться підготовка проекту до впровадження, що полягає в розрахунку його потенційної економічної ефективності.
На етапі впровадження описується методика проведення соціально-психологічної, професійної, матеріально-технічної підготовки працівників до реалізації рішення.
Для зниження трудомісткості ФВА доцільно окремі його завдання вирішувати з використанням ЕОМ.
Метод аналізу ієрархій. Іноді метод, розроблений Т. Сааті, називають "процесом аналітичної ієрархії", "аналітичним ієрархічним методом" і т.п. [66]. На думку автора методу такий підхід до рішення багатокритеріальних задач в складній обстановці з ієрархічними структурами, що включають як відчутні, так і невідчутні чинники, представляється більш обґрунтованим, ніж підхід, заснований на лінійній логіці. Метод є замкнутою логічною конструкцією, що забезпечує за допомогою простих правил аналіз складних проблем у всій їх різноманітності і що приводить до якнайкращого результату.
Метод дозволяє розглядати проблеми конфліктів в групі, що має загальні цілі, між конкуруючими організаціями і навіть між різними країнами (із залученням посередника). У ньому відображаються процеси рішення задач, що вирішуються керівниками, по аналогії з людським мисленням.
В процесі практичної діяльності "розум" людини накопичує чинники, що формують складну комбінацію, об'єднуючу їх в групи відповідно до розподілу деяких властивостей між цими чинниками (елементами) одного рівня управління.
Модель дає можливість відтворити даний процес так, що групи, або, точніше, визначальні їх загальні властивості, розглядаються як елементи наступного рівня системи. В свою чергу, вже ці елементи можуть бути згруповані відповідно до іншого набору властивостей, перетворюючись на елементи наступного, вищого рівня. Цей процес продовжується до тих пір, поки не буде досягнута вершина, яку часто можна ототожнити з метою процесу прийняття рішення.
На думку автора методу, описаний процес є ієрархією, тобто системою напластовуваних рівнів, кожний з яких складається з безлічі елементів або чинників. Нерівномірність впливу по всіх чинниках приводить до необхідності визначати інтенсивність впливу або пріоритети чинників.
Визначення пріоритетів чинників першого рівня щодо мети може бути зведено до послідовності завдань встановлення пріоритетів для кожного рівня, а кожне завдання - до послідовності попарних порівнянь. Порівняння, що виконуються експертами, - основні складові роботи при реалізації даного методу.
Отже, дана модель роботи аналогічна природному процесу людського мислення, що створює концепцію і структуру складної проблеми.
Практичним підтвердженням вірності методу послужило наступне:
беручи участь в побудові і встановленні пріоритетів, експерти послідовно групують окремі предмети в межах рівнів і розділяють рівні по складності;
експерти будують ієрархію проблеми різними способами, але якщо думки їх схожі, то наголошується близькість результатів, і відмінності при деталізації в межах ієрархії на практиці не приводять до істотних змін;
даний спосіб операції думками має математичне обґрунтування.
Методологія забезпечує таке моделювання проблем, що включають знання і думки, що складні предмети стають ясно вираженими, оціненими відповідно до встановлених пріоритетів.
Раціональне рішення проблеми пов'язане з оцінкою (зважуванням) варіантів, задовольняючих деякому набору переслідуваних цілей. Оптимальний варіант, що найбільш задовольняє всьому набору цілей. У даному методі із залученням експертів одержують кількісну міру оцінки для варіантів щодо моделей і для підцілей щодо цілей вищого порядку. При цьому кількісна міра оцінки повинна відповідати розподілюваним ресурсам.
Кінцевим результатом зважування є оцінка в основній шкалі відносин. При цьому фізичний взаємозв'язок різних видів діяльності не повинен впливати на відповідність ресурсу певному пріоритету.
В термінах системного підходу рішення проблеми розглядається як створення абстрактної моделі системи, де оцінюється дія на всю систему різних її компонентів з визначенням пріоритетів останніх. Ієрархія ж є деякої абстрактної похідної структури системи, призначеної для вивчення функціональних відносин, її компонентів і їх дій на систему в цілому.