Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность

В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР. В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается существованием в системе организационных ценностей таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент - течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями найма. В таких организациях много людей творческих, с высокоразвитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.

В 1950-е гг. в США, когда сформировалось направление изучения природы антрепренерской деятельности, антрепренером называли человека, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.

В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора. Так, Й. Шумпетер пишет: «Задача предпринимателей - реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле - через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних варов, но новым методом вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...»

Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры, в отличии от исполнителей и специалистов, работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.

Методы и средства инновационной деятельности

Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.

В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.

- Реинжениринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроэктирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связа­но с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению за­дач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления.

2. Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации

Работа по психологическому обеспечению инновационной деятельности необхо­дима потому, что инновационные процессы, призванные обеспечивать выживание организации в постоянно меняющейся внешней среде, не всегда оказываются безболезненными для персонала и в должной степени эффективными для самой орга­низации, поскольку в ней возникает сопротивление переменам.

Рассмотрим более подробно процесс нововведения, что позволит в дальнейшем отчетливее увидеть возможности психологического обеспечения инновацион­ной деятельности. Прежде всего, разграничим перемены, связанные с переходом организации к иной, чем реализуемая на текущий момент, стратегии (например, при переходе от внутреннего роста к внешнему или от стратегий развития к стра­тегии экономии), и перемены, которые обусловлены необходимостью повысить эффективность деятельности в рамках конкретной стратегии. Изменение стра­тегии может происходить при кризисе организации или внешней угрозе, сниже­нии доходов, росте конкуренции, потере рынка, спаде производства, возникновении новых технологий.

Различают так называемые плановые изменения, подразумевающие сознательное решение в пользу желаемого различия между наличным и возможным состоянием какого-либо из параметров организации. Изменения могут осуществляться в рамках деятельности по организационному развитию (ОР). ОР — способ управления, обеспечивающий создание такой организации, которая эффективно справляется с управлением изменениями. Существуют определенные взаимосвязи между плановыми изменениями и ОР. Первые могут быть частью программы или фазой организационного развития. Но в то же время деятельность по ОР не всегда имеет признаки плановых изменений, хотя эффективность программы ОР повышается, если в ее структуру включены плановые изменения.

Внимание исследователей было привлечено к инновационным процессам с тех пор, как только эта деятельность заняла заметное место в жизнедеятельности организации. Инновационный процесс рассматривается в связи с управлением самими изменениями, профилактикой сопротивления, оптимальным использованием ресурсов. Дж. Хант

Исследователи выделяют стадии нововведений: инициацию, ин­тервенцию, консолидацию.

Каждой стадии соответствует свое содержание деятельности, и эффективность нововведения определяется системностью их реализации.

Инициация изменений предполагает:

• концентрацию внимания на проблеме и побуждение интереса к ней у других людей;

• вовлечение руководителей в участие в нововведении и принятие ими моральной ответственности за решение проблемы;

• составление рационального плана действий и предоставление логической аргументации;

• формирование атмосферы уверенности и доверия, борьба с источниками страхов и опасений.

Интервенции включают:

- воздействие на поведение людей (обучение, наделение полномочиями по переменам, вознаграждение за удачные изменения);

- управление изменениями:

1 стратегическими (изменение положения на рынке, сокращение персона­ла, закрытие предприятий, продажа активов, реструктуризация, переме­щение производства на новое место);

2 структурными (формальные - перераспределение власти - изменение иерархии, перераспределение служебных обязанностей в рамках функ­циональной сферы деятельности, изменение в конкретных системах); в отношении неформальной организации - объединение групп или раз­деление группы путем ее включения в другую, что происходит на фоне структурных изменений, а также использование неформальных инфор­мационных каналов;

3 технологическими (автоматизация, робототехника, компьютеризация, внедрение новых информационных технологий);

4 культурными (изменение поведения и требований менеджеров в связи с новыми ценностями, изменение официальных формулировок миссии, ценностей, целей, неоднократное их повторение, изменение критериев отбора для вознаграждения и продвижения, изменение обычаев ритуа­лов и церемоний в соответствии с новыми догматами, особенно в отно­шении оценки деятельности и ввода в должность).

Консолидация (укрепляю), упрочение, укрепление чего-либо; объединение, сплочение отдельных лиц, групп, организаций для усиления борьбы за общие цели. подразумевает:

• документальное оформление изменений в иерархической структуре;

• изменение системы вознаграждений;

• модификацию информационных систем;

• утверждение новых критериев оценки результатов деятельности;

• утверждение новой редакции должностных инструкций;

• «постановку точки» в конкретном преобразовании, решение кадровых воп­росов в связи с окончанием преобразования.

Если рассматривать психологическое обеспечение нововведения в плане по­этапного его осуществления, то в его составе на каждом этапе следует выделить:

• диагностические процедуры, позволяющие получить более глубокую ин­формацию как на уровне всей организации, так и отдельных подразделений, групп специалистов, например о наличии сопротивления изменениям (пси­хологических барьеров);

• экспертные процедуры, направленные на выявление степени адекватности организационных мероприятий, документов и т. п. психологическим зако­номерностям поведения людей в условиях изменений;

• Бездейственные мероприятия, способствующие на основе психологических технологий повышению эффективности решения задач на каждом этапе.

Ф. Ж. Гуияр и Дж. Н. Келли рассматривают процесс нововведения с несколько иных позиций. Успешные преобразования (нововведения), по их мнению, определяются системой, включающей четыре блока деятельности:

1. рефрейминг (это умение смотреть на ситуацию из разных перспектив), обеспечивающий сдвиг в представлении организации о том, чем она является сейчас и чего может достичь;

2. реструктуризация (преобразования), позволяющая компании достичь та­кого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособ­ность, и сопровождающаяся зачастую побочными эффектами в виде уволь­нения и волнения среди работников;

3. оживление (ревитализация), реализуемое путем поиска новых идей, ново­го бизнеса;

4. обновление, связанное с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями.

Нельзя сказать, что это стадии процесса нововведения. Это — система целей, стремление к которым обеспечивает завершенность и эффективность нововве­дений.

Для целей обновления (т. е. формирования у персонала новых целей и навы­ков) используют:

• разработку системы вознаграждения, которая поощряет людей, берущих на себя риск, стимулирует работников к тому, чтобы они связывали свое бу­дущее с преобразованием компании, порождает чувство удовлетворения, благодарности к компании;

• организацию индивидуального научения, которое обеспечивает развитие работающих, поощряет приобретение ими новых навыков, побуждает вза­имное обучение и способствует самоактуализации работников;

• развитие организации, которое обеспечивает постоянную адаптацию к ме­няющейся окружающей среде.

Установлены ли те требования, которым должна соответствовать система воз­награждения, дабы обеспечить эффективную вовлеченность персонала в нововве­дения? Прежде всего, она должна быть согласована с целями организации и по­казателями их достижения. Кроме того, работникам может быть предоставлена возможность самим определять форму своего вознаграждения. Существует дос­таточно обширный список возможных форм поощрения работников, в частности, участие в прибылях, всевозможные поощрительные выплаты, «оплата по резуль­татам». Работники, как считается, оказываются в большей степени мотивирован­ными, будучи причастными к принятию решения о вознаграждениях.

Организация индивидуального научения предполагает наличие положитель­ной установки у руководства организации, имеющей отношение к образователь­ной деятельности, стратегии внутрифирменной подготовки персонала, програм­мам обучения потенциально перспективных сотрудников, ориентированных на формирование и развитие ключевых навыков, обеспечению их востребованности (баланс спроса и предложения внутри организации), привлечению для реализа­ции образовательных программ наставников.

Вместе с тем оказалось, что даже при соблюдении всех перечисленных усло­вий не удается избежать психологических осложнений, когда людей переводят на другие должности при реструктуризации производства. Потеря самоуважения, тревога, оборонительный настрой - вот те проявления, которые наблюдаются при перемещении людей на иные трудовые посты в рамках преобразования организа­ции. Возникающая на этом фоне социальная напряженность является основани­ем для принятия в ряде стран закона, обязывающего компании осуществлять ком­пенсаторные выплаты работникам, перемещаемым на другие трудовые посты. Понятно, что в ситуации массовых внутриорганизационных переме­щений и увольнений работа с персоналом должна осуществляться не только на индивидуальном или групповом уровне, но и на уровне всей организации в целом.

Развитие организации предполагает активную перестройку ее структур, что­бы создать предпосылки для наиболее полного использования потенциала каж­дого работника. Столь же важной в плане развития организации оказывается со­здание системы научения, опирающейся на инфраструктуру, обеспечивающую систематизацию и распространение опыта организации, который обогащается при разрешении любых значимых для дела ситуаций. В целом развитие организации должно осуществляться в направлении ее трансформации из экономического института в социальный.

Таким образом, если первые три составляющие (рефрейминг, оживление и реструктуризация) обеспечивают нововведение в его коммерческой, организаци­онной, технологической составляющих, то обновление, нацеленное на человека, всю эту систему «увязывает» воедино и обеспечивает предпосылки для дальней­шего развития организации.

Таковы наиболее общие представления Ф. Ж. Гуияра и Дж. Н. Келли о струк­туре процесса нововведения и факторах, определяющих его эффективность.

Рассмотрим концепцию организационно­го развития (ОР).

Это концепция - следствие наметившихся с середины 1950-х гг. существенных изменений в условиях функционирования организаций, к которым относятся:

• возросшая динамичность изменений во внешней по отношению к органи­зации среде;

• многообразные изменения технологий;

• возрастание роли человеческого фактора как конкурентного ресурса орга­низации;

• возрастание готовности организации к переменам как фактор ее выживания и развития.

В рамках этой концепции осуществляется интегративный подход к изменени­ям. Само организационное развитие понимается как «систематическое применение положений поведенческой науки на различном уровне организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланирован­ных преобразований».

Более детально организационное развитие определяется следующим образом: «ОР - систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способ­ности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д.».

Базовая программа организационного развития включает в себя следующие этапы:

• первоначальная диагностика, осуществляемая агентом перемен (консуль­тантом);

• диагноз состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и изу­чение документов организации;

• обратная связь (передача этих данных различным членам организации - в первую очередь тем, от кого была получена первичная информация);

• планирование деятельности и решение проблем (обсуждение данных и при­нятие решений о конкретном плане действий, которые вытекают из полу­ченных данных);

• интервенции (реализация плана действий; иногда этот этап называют вмешательством в жизнедеятельность организации; на этом этапе могут использоваться самые различные методы и технологии, ориентированные на различные организационные уровни);

• оценка результата реализованного плана действий (каков эффект произве­денных изменений) с помощью метода сбора данных и повторение этого же цикла.

Главный результат организационного развития, влияющий на внедрение ин­новаций, - рост восприимчивости организации в целом к нововведениям. Важней­шее условие ее повышения, достигаемого методами организационного развития, - оценка морально-психологического климата в организации: уровня мотивации ра­ботников, характера отношений руководителей и подчиненных, взаимоотноше­ний между подразделениями и т. п. Особое внимание в рамках воздейственной практики уделяется управлению конфликтами в организации, совершенствова­нию межличностных и межгрупповых отношений, повышению творческого по­тенциала организации и отдельных групп, формированию активных и управленческих команд и т. д. Все это призвано обеспечить более активное участие во вне­дрении инноваций руководителей нижнего и среднего звена, непосредственных исполнителей, преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала орга­низации. Психологическое обеспечение и на уровне диагностики, и на уровне воз­действия должно соответствовать этим направлениям деятельности в рамках орга­низационного развития.

Психологическое обеспечение направлено на решение двух основных задач - психологически описать состояние объекта и воздействовать на него с целью изме­нения и оптимизации. Каждая из указанных задач решается при помощи различ­ных методов. В первом случае применяются методы психодиагностики и другие (непсихологические) методы сбора информации. Во втором — психологического консультирования, обучения и формулируемых психологами рекомендаций. Прин­цип системного и комплексного подхода требует ориентации деятельности психо­логов на разные организационные уровни: она должна осуществляться на уровне отдельной личности, на уровне первичного коллектива, то есть группы, на уровне межгруппового взаимодействия, на уровне всей организации в целом. Мишеня­ми воздействия являются ценностные ориентации работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные профессиональные навыки, а также организационная культура, которая вовлекала бы всех ее сотрудников в общий процесс, мотивировала их принимать участие в развитии и совершенство­вании всех сторон жизни организации. С позиций такого подхода психологиче­ское обеспечение организационного развития включает в себя психодиагностику, направленную на получение психологической и социально-психологической ин­формации о состоянии различных коллективов или о личностных характеристи­ках отдельных работников, и воздействия на отдельных работников или коллек­тивы, среди которых основными являются психологическое консультирование, обучение и разработка рекомендаций.