Стратегия

Рынок / потребители	Меры
	Целевые значения
	Оценочные показатели
	Стратегические цели

Рис. 3.2. Модель построения интегрированной системы показателей

Порядок постановки ВSC может быть таким:

1. Формулировка миссии и общих стратегических ориентиров деятельности предприятия.

2. Группировка стратегических целей в разрезе отдельных направлений, в частности:

а) финансовая сфера (финансовые параметры предприятия, которые бы удовлетворяли капиталодателя)

б) рынок/потребители (параметры продукции и услуг, которые удовлетворяли б потребителей и позволили б реализовать миссию предприятия)

в) производственная сфера/операционная деятельность (оптимальные для достижения целей предприятия параметры производственной деятельности);

г) персонал / инновации (критерии развития кадрового и инновационного потенциала для достижения стратегических целей)

3. Определение для каждого из описанных направлений оценочных показателей.

4. Расчет контрольных значений оценочных показателей в разрезе отдельных методов.

5. Формирование перечня стратегических мер для достижения целевых показателей.

Сбалансированная система показателей является тем звеном, которое логически объединяет стратегический и оперативный контроллинг. С учетом ВSC разрабатывается план финансово-экономических показателей эффективности деятельности предприятия. Уровень достижения целевых значений показателей этого плана служит критерием эффективности деятельности менеджеров предприятия.

2. Оперативный контроллинг

Финансовая стратегия, целевые ориентиры, концептуальные меры и ресурсы, определенные в рамках стратегического контроллинга, является базой оперативного финансового контроллинга.

Целью оперативного финансового контроллинга является поддержка системы управления достижением текущих (краткосрочных) финансовых целей предприятия, которые должны коррелировать с количественными и качественными целями, определенными в рамках стратегического контроллинга.

В отличие от стратегического контроллинга, который сориентирован на анализ шансов и рисков. Сильных и слабых сторон, оперативный финансовый контроллинг должен опираться преимущественно на внутренние источники информации. Основное внимание при этом концентрируется на исследовании таких соотношений, как «доходы-затраты» и «денежные поступления – денежные расходы». На оперативный финансовый контроллинг возложено исполнение таких функций и заданий:

• Обеспечение (организация) раздробления системы годовых (в случае необходимости, квартальных, месячных) бюджетов;

• Бюджетный контроль

• Внутренний консалтинг и методическое обеспечение

• Подготовка рапортов.

Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет (как правило, бюджет продажи), группу основных и совокупность вспомогательных (частичных) бюджетов. К группе основных бюджетов традиционно относят: план инвестиций, план финансовых результатов (прибыли и убытков), планирование ликвидности (оперативный финансовый бюджет), плановый баланс, план отчета про движение денежных средств (Cash-flow). Вспомогательные бюджеты могут состоять в разрезе отдельных статей затрат, структурных подразделений, центров ответственности т.д.

Планирование (как стратегическое, так и оперативное) без действенного контроля за выполнением планов не имеет смысла. С другой стороны, контроль без планирования невозможный. Бюджетный контроль – это неотъемлемая составляющая и условие планирования. Интеграция бюджетирования и бюджетного контроля характеризует основное содержание оперативного контроля.

Бюджетный контроль – это сравнение фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) с целью проверки их согласования по величине и терминам, а также анализ причин отклонений для производства предложений по поводу коррекции бюджетов или финансового хозяйственной деятельности предприятия. Взаимосвязь бюджетирования, бюджетного контроля и рапортирования в рамках оперативного финансового контроллинга предоставлено на рис. 3.3.

За бюджетным контролем, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Децентрализованный уровень – контроль за использованием частичных (функциональных бюджетов) структурных подразделений предприятия, непосредственно совершаемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета так и его составляющих – функциональных бюджетов.

Централизованный уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений, центров ответственности и сводных бюджетов по предприятию в целом, совершаемый непосредственно службами контроллинга.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Анализ проблем и постановка целей

• доходы

• затраты

Бюджетный контроль

Финансовые прогнозы

Система бюджетов

Принятие решений / Реализация

Анализ альтернатив

План / Факт сравнения

Координация

• поступления

• расходы

Сбалансирование

РАПОРТИРОВАНИЕ

Анализ отклонений

Рис 3.3. Бюджетирование и рапортирование в системе оперативного контроллинга

Для организации эффективной системы бюджетного контроля на предприятии следует разработать комплекс мер, который включает:

• Настойку системы управленческого учета;

• Проверку соответствия деятельности предприятия принятиям стратегии, согласованному плану санации, утвержденным бюджетом;

• План-факт сравнения;

• Мониторинг и анализ отклонений;

• Определение причин и факторов отклонений;

• Разработка (подбор) каталога мер по поводу коррекции планов и деятельности;

• Оценивание предложенных мер и инициирования решений по поводу коррекции планов;

• Контроль исполнения скорректированных планов.

Соответствующий бюджетный контроль возможен только при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными: как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определения отклонений совершается на основе данных управленческого учета. Управленческий учет следует рассматривать как продолжение и детализацию финансового учета для обеспечения информацией внутренних пользователей.

Управленческий учет – это информационная база для принятия управленческих решений. Принципиальное отличие между финансовым и управленческим учетом лежит в их пользователях: в первом случае – это внешние пользователи, а во втором – руководство предприятия и его подразделений. Важным при этом является учет и расчет затрат в разрезе отдельных их видов (постоянные-переменные, прямые-непрямые), функциональных подразделений, цехов, отдельных проектов, видов продукции.

Мониторинг и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться в абсолютных и относительных величинах. Он совершается как в разрезе отдельных периодов, так и кумулятивно, то есть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют необходимость коррекции планов или финансово-хозяйственной деятельности. Типичные причины отклонений в разрезе отдельных уровней управления предоставлены в форме табл. 3.2.

1 Weber J. Einfuhrung in das Controlling. – 9.Aufl. Stutigart, 2002. – S. 15. Kupper H. Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente. 3. Aufl. Stuttgart, 2001. – S 26. Horvath P. Controlling. 9, uberarb. Aufl. – Munchen: Vahlen, 2003. – S. 153.

2 Antony R.N. Young D. W. Management Control in Nonprofit Organizations, Buit Ridge i.e. 1994. – P. 95.

3 Harngren C. Management accounting: this century and beyond. In: Management Accounting Reseatch, Nr. 6. 1995. – P. 281 – 286.

4 Сопко В. Бухгалтерський облік: Навч. посібник – 3-тє вид – К.: КНЕУ, 2000. – С. 483

5 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – К.: Ника-Центр. 1999. – Т 1. – С. 199

6 Retchmann T. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. – Grundlagen einer systemgestutzten Controlling-Konzeption. – 6. Aufl., Munchen. 2001. – S. 33.

7 Weber J. Einfuhrung in das Controlling. – 9.Aufl. Stutigart, 2002. – S. 15. Kupper

8 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананкина, Н.Г. Данилочкина, Л.Е. Долгов и др. – М.: ЮНИТИ, 1998, - С. 7.

9 Lang H. Controlling in japanischen Untemehmen // Controlling No 1. 2003. – S. 22-23

10 Volkart R. Corporate Finance: Grundlagen von Finanzierung und Investition. – Zunch: Versus, 2003. – S. 98.

11 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика. 1998. – С.238.

12 Horvath P. Controlling. 9, uberarb. Aufl. – Munchen: Vahlen, 2003. – S. 253.