3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководи­теля, зави­сящие от его подчиненного, который:

1. Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.

2. Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководи­телю.

3. Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководи­теля .

4. Не знает точно своего задания, своих полномочий и наз­начения своей работы.

5. Не умеет апеллировать к своему руководителю и берет­ся за выполне­ние заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.

6. Не умеет разговаривать со своим руководителем.

7. Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.

8. Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время.

Учитывая мнение специалистов, симптоматику тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. Неизвестно, на что вообще расходуется время: отсутствие четкого расписания работы на текущий день, руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел и т.д.

2. Руководитель не может выделить сильные и слабые стороны своего стиля управления.

3. Секретарь не в курсе дел своего шефа.

4. Несвоевременность ответа на деловые письма.

5. Продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам.

6. Непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей.

7. Постоянное выполнение работы за подчиненных.

8. Большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель «тонет» в мелочах).

9. Частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящих руководителей.

10. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам, но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, которое расходуется на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

11. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: “Что случится, если собрание не проводить?”. И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведения будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.

12. Пренебрежение вопросами самоанализа.

Некоторые причины дефицита времени:

1. постоянная спешка;

2. переутомление;

3. нагромождение работ (авралы, штурмовщина);

4. суетливость (бесплановость, плохая организация);

5. постоянные доработки дома (приводят к накоплению усталости, сниже­нию работоспособности, сужению кругозора, оскудению личной жизни);

6. слабая мотивация труда – низкая производительность труда – нехватка вре­мени.

Таблица 3

Дела, отнимающие время

Проблема	Возможные средства решения
1. Нагромождение работы.	Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время необходимое для этого и добавьте 15-20% на непредвиденные обстоятельства.
2. Попытка сделать за один раз слишком много.	Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим “нет”, чтобы не отвлекаться на менее существенные дела.
3. Вовлечение в большое количество деталей.	Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность.
4. Откладывание неприятных задач.	Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее.
5. Нехватка времени поразмышлять.	Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важно в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу.
6. Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей.	Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать.
7. Постоянные телефонные звонки.	Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно.
8. Слишком много времени тратится на разговоры.	Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу.
9. Много входящих бумаг.	Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф: “Выполнить немедленно”, “Выполнить позднее”, “Информация”. Научитесь читать “по диагонали”, приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами.
10. Слишком много писем и докладных записок.	Больше используйте телефон и краткие ответы “да” и “нет”, “давайте встретимся” на докладных.
11. Завалы бумажной работы.	В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в конце дня оставьте время для менее срочных бумаг поставив себе цель оставлять стол в конце дня чистым.
12. Потерянные или перепутанные бумаги.	Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секретарь должен вести журнал корреспонденции.
13. Большая трата времени на собрания.	Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необходимых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко.
14. Очень много времени уходит на поездки.	Более активно используйте телефон, факс, почту, пошлите, если это возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки и используя самый быстрый транспорт.

Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на те­кущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня. Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально ко­чует по листкам календаря. В этом случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от неё отказаться вовсе, передать другому лицу, отложить на бо­лее поздний срок и т.п.

Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недос­татка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погу­бить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение – от­кладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин – наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бы­вают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предель­ный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлитель­ность и взяться за работу. При этом предельный срок должен быть реаль­ным, а дата должна быть все время перед глазами.

Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход – по­пытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»).

Нерешительность, растерянность – самая труднопреодолимая при­чина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частно­сти стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100% толкает к бесконечному сбору информа­ции, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает то­гда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться.

Стремление к совершенству - ещё один фактор, способствующий появ­лению у него нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что что-то может получиться не так, как намечено, тоже порож­дает нерешительность руководителя.

Привычки и инерция. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж по­том постепенно – до решающих действий.

Лучший способ борьбы с медлительностью – не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь – планирование личной работы руководителя на каждый день.

Борьба с привычками: полезно составить список тех дел и обязанностей, которые как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерно­сти в вашем поведении и те симптомы, которые проявляются при этом. Сле­дующий прием – игра с самим собой: сколько задач из тех, что вы склонны от­кладывать вам удаётся решить в течение одного дня и какие резервы времени для их решения вам удается найти.