6.4 Внедрение эффективной системы контроля

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента, только одна функция выше рангом, утверждают Вернер 3игерт и Лючия Ланг, — это планирование, а точнее — постановка или согласование целей: «Если не доводить цель до своих подчиненных, то нечего контролировать!». Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? — спрашивает В.Зигерт. «Это постоянно сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха, как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса:

1 Кто должен контролировать?

2 Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определённостью: ответственным за контроль является непосредственный руководитель. Процедура контроля обычно выстраивается по цепи подчинения — от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делеги­рованию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т. е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а, следова­тельно, проявляется как непрерывный процесс управления. Вместе с этим любой руководитель должен поставить дело так­им образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, имманентно присущие менед­жменту рыночных отношений. Нередко контроль становится предметом делового общения руководителя с подчинённым, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менед­жмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу, а пометит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то кор­рекция.

2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.

3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позво­лить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием ( служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми .и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».

3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.

4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль — не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. ic-ихологи говорят о «проекции» .<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:

- Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

- Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?

• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих испол­нителей?

• Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задача­ми?

Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

— Как я осуществляю контроль по результатам?

— Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?

— Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

— Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

—Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?

— Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

— Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?