Основи організаційного проектування
Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.
1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією. Цей процес називається проектуванням робіт та складається з двох стадій: аналіз робіт (аналіз виробничих операцій) та власне проектування робіт.
Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:
зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);
вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).
Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:
а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);
б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище): самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо.
З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.
Основні методи перепроектування робіт наведені на (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Методи перепроектування робіт в організації
1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: накопичується досвід у суміжних сферах; усувається одноманітність та монотонність; покращується розуміння інших видів діяльності.
2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.
3) Розширення роботи – горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.
4) Збагачення роботи – процес підвищення змістовності роботи, яке позитивно міняє відношення людини до своєї роботи, підвищує мотивацію і ефективність праці. Метод збагачення праці – залучення працівників до процесу організації праці і управління ім. Приклад ефективності цього методу – лідируюче положення японського менеджменту, що використовує цей підхід як загальну ідеологію.У основі цього методу лежать психологічні закономірності «розширення» (збагачення) праці. Згідно концепції Д. Хакмэна і Г. Олдхэма висококваліфікованим можна вважати лише ту працю, яка володіє наступними особливостями: різноманітністю, закінченістю, значущістю, самостійністю, психологічним комфортом, можливістю особистого і професійного зростання, відсутністю антимотиваторів.
5) Використання альтернативних графіків роботи.
Варіанти: а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень); б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня). За даними статистики захiдних країн, зараз приблизно 30– 35 % зайнятих працюють у нестандартних режимах робочого часу.
2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють базові схем департаменталізації (рис. 6.4).
функціональна – за основними функціями управління. В принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності усієї організації. Ще на початку XX ст. керівники корпорацій зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше не відповідає їх потребам, оскільки розширювалася сфера діяльності підприємства як у продуктовому (диверсифікація виробництва), так географічному вимірі (відкриття філіалів). Це все сприяло виникненню нових схем департаменталізації:
продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються;
територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;
орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.
Рис. 6.4. Базові схеми департаменталізації
Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.
3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.
Основними елементами процесу делегування є відповідальність та організаційні повноваження.
Відповідальність — зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення. Під поняттям зобов'язання ми розуміємо те, що від індивіда очікують виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегованою.
Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її. Межі повноважень звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, що викладаються у письмовому вигляді або передаються підлеглому усно.
Поняття повноваження та владу часто плутають. Повноваження розглядаються як делегування — обмежене, притаманне певній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Тобто повноваження визначають, що саме особа, яка займає певну посаду, має право робити; влада — що вона справді може зробити.
Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження. Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим: лінійні; штабні; функціональні.
Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації (скалярний процес).
Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері. Класифікують адміністративний апарат на три основні типи:
консультативний апарат формується тоді, коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, яка потребує спеціальної кваліфікації;
обслуговуючий апарат – прикладом такого апарату може слугувати відділ кадрів, що веде особисті справи співробітників, шукає та перевіряє потенційних кандидатів на роботу;
особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря або помічника.
Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:
рекомендаційні, сутність яких полягає в тому, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату за потреби його знань;
обов'язкові. Внаслідок труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, підприємство іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень із ним певних рішень;
паралельні, розширеня обсягу повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва;
функціональні - апарат може як запропонувати, так і заборонити певні дії в межах своєї компетенції.
4. Встановлення діапазону контролю – визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління, що визначаються діапазоном контролю (нормою керованості). Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок: зростання витрат на управління; ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації; ускладнення процесів планування і контролю.
5. Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації. Координація робіт – процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
Координація роботи здійснюється шляхом підпорядкування (вертикальна координація);шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).
Механізми вертикальної координації:
прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);
стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).
Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.
Механізми горизонтальної координації:
взаємодопомога (взаємні комунікації);
оперативні (тимчасові робочі) групи;
комісії (постійні робочі групи);
збори співробітників підрозділів.
Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації. Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання). Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання.