
- •Тема 9. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями План
- •Природа международного управления человеческими ресурсами
- •Рекрутирование и отбор менеджеров для работы за рубежом.
- •Обучение и развитие экспатриируемых менеджеров в международной компании.
- •Оценка эффективности работы и политика оплаты труда менеджеров за рубежом.
- •Вопросы управления неруководящими кадрами
Вопросы управления неруководящими кадрами
Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, — рекрутирование, отбор, обучение, оплата труда и т. д., — всецело зависят от местного законодательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны становиться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур.
Рекрутирование и отбор
В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще всего обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.
Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны.22 Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой главы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США.
Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командирования за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые законы и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон запрещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозному и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудоустройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и образование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подобные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискриминация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая.
Обучение и развитие
Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из принимающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выполнять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.
Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприятий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обучение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производителя электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут.23
Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы причинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величине брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. Пришлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых брокеров основам того, как они должны работать с клиентами.
Компенсация и оценка результатов труда
Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных законов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориентацией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивидуальной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую расположению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и культурный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улучшать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки.
Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономическую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабочих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарплата в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нормы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см. в разделе «Глобальное обучение».)
Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии заработная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсационного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человеческим ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали максимальную выгоду с каждого выплаченного доллара.26 На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась применить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома.
Трудовые отношения
Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения. Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдельную организационную функцию, стоящую особняком от управления человеческими ресурсами. Характер трудовых отношений в разных странах
Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законы, культуру, социальную структуру и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей силы. В этой стране трудовые отношения всецело регулируются различными законами, охватывающими как действия менеджмента в отношении рабочих, так и действия рабочих в отношении менеджмента. Кроме того, между фирмами и профсоюзами заключаются формальные трудовые соглашения — это обязательные договоры, имеющие юридическую силу. Из-за всестороннего регулирования большинство таких соглашений носит относительно формальный и механический характер: обе стороны полагаются на букву закона.
Во многих других странах наблюдается совершенно иная ситуация. В некоторых странах процент членства в профсоюзах очень высок и продолжает расти. За пределами США в профсоюзах состоит более половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы намного важнее, чем в США. Во многих европейских странах профсоюзы соотнесены с политическими партиями, и их положение упрочивается и ослабляется в зависимости от того, какая партия контролирует правительство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские профсоюзы часто прибегают к временным забастовкам. Например, парижский профсоюз работников транспорта часто устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, что испытывающая неудобства общественность потребует от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмущений в будущем. Иностранные фирмы, пытающиеся изменить господствующие в стране трудовые отношения, могут навлечь на себя беду. Например, сеть магазинов детских игрушек Toys «R» Us не желала заключать традиционный для шведской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной стачке и открытому осуждению со стороны лидеров профсоюза, назвавших фирму «противоправным посягателем на традиционные шведские традиции». Понятно, что это совсем не тот имидж, который Toys «R» Us хотела создать себе в глазах общественности.28 Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной торговли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования.
В Японии, напротив, более всего распространены сердечные трудовые отношения. Часто профсоюзы создаются и управляются самими предприятиями. Руководство профсоюзов и менеджмент компаний работают сообща в направлении своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враждебности, и это проявляется и в трудовых отношениях. Споры обычно разрешаются в теплой обстановке путем поиска устраивающих обе стороны решений. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие посредника, принятое решение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине забастовки в Японии относительно редки.
Коллективный договор
Коллективный договор — это соглашение между менеджментом фирмы и профсоюзами. В США, как уже отмечалось, процесс заключения коллективных договоров полностью регулируется законодательством. Однако во всем остальном, что касается трудовых договоров, роль государства относительно пассивна. Договор заключается между представителями профсоюза и руководства фирмы. Он определяет рабочие отношения между сторонами, пока не истечет срок действия, после чего заключается новый договор. Как правило, между каждой фирмой и каждым профсоюзом заключается свой коллективный договор. Например, авиакомпания United Air Lines заключает такой договор с профсоюзом пилотов, с профсоюзом бортпроводников, с профсоюзом механиков и т. д. Каждый из этих профсоюзов, со своей стороны, заключает коллективные договоры с каждой авиакомпанией, где используется труд рабочих, чьи интересы он представляет.Во многих других странах государство вмешивается в процессы заключения коллективных договоров намного активнее. В некоторых европейских странах в этом процессе участвуют представители нескольких фирм и профсоюзов, а также государственные чиновники. Результатом становится зонтичное соглашение, применяемое к целым отраслям экономики и группам родственных профсоюзов. В Японии государство обычно тоже участвует в заключении коллективных договоров, только делается это на уровне индивидуальных фирм, а не отраслей. Чиновники выступают скорее в роли наблюдателей, фиксируя достигнутые соглашения и отвечая на возникающие вопросы.
Влияние профсоюзов и кодетерминация
Влияние профсоюзов может проявляться по-разному, включая членство, забастовки и паблик рилейшнз. В Европе роль профсоюзов зиждется на принципе промышленной демократии — идее о том, что рабочие должны иметь право голоса в управлении предприятиями. В некоторых странах, в первую очередь в ФРГ, влияние профсоюзов простирается намного дальше традиционных взаимоотношений между менеджментом и рабочими. Германский подход носит название «кодетерминация» и способствует кооперации между менеджментом и рабочей силой в вопросах управления фирмой.
Кодетерминация возникла в 1947 г. в результате принятия закона, обязавшего фирмы в угольной и сталелитейной промышленности позволять профсоюзам участвовать в управлении. Несколько раз в этот закон вносились поправки, и сегодня он применяется к германским фирмам, насчитывающим 2000 и более работников. Во всех таких фирмах должен существовать наблюдательный совет. Половина мест в этом совете носит выборный характер и распределяется между владельцами фирмы (как в совете директоров американских корпораций), другая половина избирается или назначается трудовым коллективом. Треть из этих мест принадлежит официальным лицам профсоюза, две трети избираются среди работников фирмы, из которых одно место должен занимать руководящий работник. Таким образом, в наблюдательном совете руководство фирмы потенциально имеет право вето. Наблюдательный совет контролирует деятельность другого совета, именуемого советом менеджеров. Последний состоит из топ-менеджеров фирмы и занимается текущим управлением организацией.
Германская модель представляет собой наиболее выраженную форму промышленной демократии. Сходные подходы применяются и в других странах, включая Швецию, Нидерланды, Норвегию, Люксембург, Данию и Францию. В них трудовой коллектив должен быть в той или иной форме представлен в правлении фирмы. А вот в Италии, Ирландии, Великобритании, Испании, Греции и Португалии, наоборот, обязательного участия трудового коллектива в управлении нет или почти нет. Впрочем, в ЕС предпринимаются усилия к стандартизации трудовых отношений, регулированию в сфере занятости и оплаты труда среди всех стран — членов союза. Результатом этих усилий является происходящее в настоящее время внедрение социальной хартии (или социальной политики), охватывающей такие вопросы, как декретный отпуск, обучение на рабочем месте и увольнение по старости (выход на пенсию). Одним из главных мотивов социальной хартии является уменьшение потенциального перетекания рабочих мест из богатых стран, таких как Германия и Бельгия, в страны с более низкой заработной платой и скудными льготами, такие как Португалия, Греция и Испания. Реформа трудовых отношений затронула и страны Азиатско-Тихоокеанского региона. К примеру, рабочие Сингапура получили значительно большее право голоса в вопросе о том, как работают их компании. Японские рабочие, хотя и не имеют реального права вмешиваться в управление своими фирмами, но зато традиционно пользуются значительной личной властью и контролем в том, что касается выполнения их собственной работы.
Резюме
Управление человеческими ресурсами — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. Ввиду того, что функция управления человеческими ресурсами играет центральную роль в успехе фирмы, топ-менеджеры должны подходить к ее осуществлению стратегически.
Потребности международного управления человеческими ресурсами частично диктуются степенью интернационализации фирмы. Важную роль также играет относительная степень централизации или децентрализации контроля. Форма должна выработать и соблюдать базовую философию кадрового обеспечения.
Важными элементами международного управления человеческими ресурсами являются рекрутирование и отбор кадров. Некоторые фирмы предпочитают отправлять в заграничные командировки опытных руководителей, тогда как другие нанимают более молодых и, чаще всего, неопытных менеджеров. В каждом из этих подходов к рекрутированию есть свои методы. При выборе менеджеров для заграничных командировок обычно учитываются как деловые, так и международные навыки. И сами менеджеры, и фирмы должны решить ряд вопросов, связанных с экспатриацией сотрудников за границу и их репатриацией на родину.
Двумя другими важными аспектами международного управления человеческими ресурсами являются обучение (тренинг) и развитие персонала. Эта деятельность включает в себя два главных компонента: оценку потребностей в обучении и выбор основных методов и процедур обучения.
Кроме того, фирма должна оценивать результаты работы своих международных менеджеров и определять размер их компенсационного пакета. Компенсация экспатриируемых менеджеров обычно включает в себя надбавку в связи с разницей прожиточных минимумов и различные специальные льготы.
Учитывая высокую стоимость обучения и развития менеджеров-экспатриантов, фирмы должны уделять особое внимание управлению сохранением кадров и их текучестью. Все составляющие международного управления человеческими ресурсами также применяются к неруководящим работникам.
Отдельной сложной задачей менеджеров по человеческим ресурсам являются трудовые отношения, управлением которыми часто занимается специальный отдел фирмы. Одним из ключевых аспектов трудовых отношений является коллективный договор, или трудовое соглашение, между фирмой и профсоюзами.