5. Вопросы управления неруководящими кадрами

Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, — рекрутирова­ние, отбор, обучение, оплата труда и т. д., — всецело зависят от местного законо­дательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны стано­виться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур.

Рекрутирование и отбор

В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще все­го обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требу­ют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разре­шают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В бо­гатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям рабо­та на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.

Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей стра­ны.²² Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в челове­ческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые об­стоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой гла­вы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США.

Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командиро­вания за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые за­коны и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон зап­рещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозно­му и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудо­устройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и об­разование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подоб­ные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискрими­нация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая.

Обучение и развитие

Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из прини­мающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выпол­нять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно раз­витых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, ко­торым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намно­го сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыка­ми, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Ком­пании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.

Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприя­тий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обу­чение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производите­ля электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут.²³

Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы при­чинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величи­не брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. При­шлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых броке­ров основам того, как они должны работать с клиентами.

Компенсация и оценка результатов труда

Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных зако­нов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответ­ствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориента­цией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивиду­альной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую рас­положению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и куль­турный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улуч­шать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки.

Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономи­ческую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабо­чих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарпла­та в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нор­мы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см. в разделе «Глобальное обучение».)

Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочета­ние зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии за­работная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсацион­ного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человече­ским ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали макси­мальную выгоду с каждого выплаченного доллара.²⁶ На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась при­менить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома.

Трудовые отношения

Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения. Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдель­ную организационную функцию, стоящую особняком от управления человече­скими ресурсами. Характер трудовых отношений в разных странах

Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законы, куль­туру, социальную структуру и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей силы. В этой стра­не трудовые отношения всецело регулируются различными законами, охватыва­ющими как действия менеджмента в отношении рабочих, так и действия рабочих в отношении менеджмента. Кроме того, между фирмами и профсоюзами заклю­чаются формальные трудовые соглашения — это обязательные договоры, имею­щие юридическую силу. Из-за всестороннего регулирования большинство таких соглашений носит относительно формальный и механический характер: обе сто­роны полагаются на букву закона.

Во многих других странах наблюдается совершенно иная ситуация. В некото­рых странах процент членства в профсоюзах очень высок и продолжает расти. За пределами США в профсоюзах состоит более половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы намного важнее, чем в США. Во многих европейских стра­нах профсоюзы соотнесены с политическими партиями, и их положение упрочи­вается и ослабляется в зависимости от того, какая партия контролирует прави­тельство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские профсоюзы часто прибегают к временным забастовкам. Например, парижский профсоюз работников транспорта часто устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, что испытывающая неудобства общественность потребует от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмуще­ний в будущем. Иностранные фирмы, пытающиеся изменить господствующие в стране трудовые отношения, могут навлечь на себя беду. Например, сеть магази­нов детских игрушек Toys «R» Us не желала заключать традиционный для швед­ской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной стачке и открытому осуждению со стороны лидеров профсоюза, назвавших фир­му «противоправным посягателем на традиционные шведские традиции». Понят­но, что это совсем не тот имидж, который Toys «R» Us хотела создать себе в глазах общественности.²⁸ Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной тор­говли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования.

В Японии, напротив, более всего распространены сердечные трудовые отно­шения. Часто профсоюзы создаются и управляются самими предприятиями. Ру­ководство профсоюзов и менеджмент компаний работают сообща в направлении своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враж­дебности, и это проявляется и в трудовых отношениях. Споры обычно разреша­ются в теплой обстановке путем поиска устраивающих обе стороны решений. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие посредника, принятое ре­шение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине забастовки в Японии относительно редки.

Коллективный договор

Коллективный договор — это соглашение между менеджментом фирмы и проф­союзами. В США, как уже отмечалось, процесс заключения коллективных дого­воров полностью регулируется законодательством. Однако во всем остальном, что касается трудовых договоров, роль государства относительно пассивна. Дого­вор заключается между представителями профсоюза и руководства фирмы. Он определяет рабочие отношения между сторонами, пока не истечет срок действия, после чего заключается новый договор. Как правило, между каждой фирмой и каждым профсоюзом заключается свой коллективный договор. Например, авиа­компания United Air Lines заключает такой договор с профсоюзом пилотов, с профсоюзом бортпроводников, с профсоюзом механиков и т. д. Каждый из этих профсоюзов, со своей стороны, заключает коллективные договоры с каждой авиа­компанией, где используется труд рабочих, чьи интересы он представляет.Во многих других странах государство вмешивается в процессы заключения коллективных договоров намного активнее. В некоторых европейских странах в этом процессе участвуют представители нескольких фирм и профсоюзов, а так­же государственные чиновники. Результатом становится зонтичное соглаше­ние, применяемое к целым отраслям экономики и группам родственных проф­союзов. В Японии государство обычно тоже участвует в заключении коллектив­ных договоров, только делается это на уровне индивидуальных фирм, а не отрас­лей. Чиновники выступают скорее в роли наблюдателей, фиксируя достигнутые соглашения и отвечая на возникающие вопросы.

Влияние профсоюзов и кодетерминация

Влияние профсоюзов может проявляться по-разному, включая членство, заба­стовки и паблик рилейшнз. В Европе роль профсоюзов зиждется на принципе промышленной демократии — идее о том, что рабочие должны иметь право голо­са в управлении предприятиями. В некоторых странах, в первую очередь в ФРГ, влияние профсоюзов простирается намного дальше традиционных взаимоотно­шений между менеджментом и рабочими. Германский подход носит название «кодетерминация» и способствует кооперации между менеджментом и рабочей силой в вопросах управления фирмой.

Кодетерминация возникла в 1947 г. в результате принятия закона, обязавше­го фирмы в угольной и сталелитейной промышленности позволять профсоюзам участвовать в управлении. Несколько раз в этот закон вносились поправки, и се­годня он применяется к германским фирмам, насчитывающим 2000 и более ра­ботников. Во всех таких фирмах должен существовать наблюдательный совет. Половина мест в этом совете носит выборный характер и распределяется между владельцами фирмы (как в совете директоров американских корпораций), дру­гая половина избирается или назначается трудовым коллективом. Треть из этих мест принадлежит официальным лицам профсоюза, две трети избираются среди работников фирмы, из которых одно место должен занимать руководящий работ­ник. Таким образом, в наблюдательном совете руководство фирмы потенциально имеет право вето. Наблюдательный совет контролирует деятельность другого со­вета, именуемого советом менеджеров. Последний состоит из топ-менеджеров фирмы и занимается текущим управлением организацией.

Германская модель представляет собой наиболее выраженную форму про­мышленной демократии. Сходные подходы применяются и в других странах, включая Швецию, Нидерланды, Норвегию, Люксембург, Данию и Францию. В них трудовой коллектив должен быть в той или иной форме представлен в прав­лении фирмы. А вот в Италии, Ирландии, Великобритании, Испании, Греции и Португалии, наоборот, обязательного участия трудового коллектива в управле­нии нет или почти нет. Впрочем, в ЕС предпринимаются усилия к стандартиза­ции трудовых отношений, регулированию в сфере занятости и оплаты труда сре­ди всех стран — членов союза. Результатом этих усилий является происходящее в настоящее время внедрение социальной хартии (или социальной политики), ох­ватывающей такие вопросы, как декретный отпуск, обучение на рабочем месте и увольнение по старости (выход на пенсию). Одним из главных мотивов социаль­ной хартии является уменьшение потенциального перетекания рабочих мест из богатых стран, таких как Германия и Бельгия, в страны с более низкой заработ­ной платой и скудными льготами, такие как Португалия, Греция и Испания. Ре­форма трудовых отношений затронула и страны Азиатско-Тихоокеанского реги­она. К примеру, рабочие Сингапура получили значительно большее право голоса в вопросе о том, как работают их компании. Японские рабочие, хотя и не имеют реального права вмешиваться в управление своими фирмами, но зато традицион­но пользуются значительной личной властью и контролем в том, что касается выполнения их собственной работы.

Резюме

Управление человеческими ресурсами — это совокупность действий, направлен­ных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необхо­димой для достижения целей фирмы. Ввиду того, что функция управления человече­скими ресурсами играет центральную роль в успехе фирмы, топ-менеджеры должны подходить к ее осуществлению стратегически.

Потребности международного управления человеческими ресурсами ча­стично диктуются степенью интернационализации фирмы. Важную роль также играет относительная степень централизации или децентрализации контроля. Форма должна выработать и соблюдать базовую философию кадрового обеспе­чения.

Важными элементами международного управления человеческими ресурса­ми являются рекрутирование и отбор кадров. Некоторые фирмы предпочитают отправлять в заграничные командировки опытных руководителей, тогда как другие нанимают более молодых и, чаще всего, неопытных менеджеров. В каж­дом из этих подходов к рекрутированию есть свои методы. При выборе менед­жеров для заграничных командировок обычно учитываются как деловые, так и международные навыки. И сами менеджеры, и фирмы должны решить ряд во­просов, связанных с экспатриацией сотрудников за границу и их репатриацией на родину.

Двумя другими важными аспектами международного управления человече­скими ресурсами являются обучение (тренинг) и развитие персонала. Эта дея­тельность включает в себя два главных компонента: оценку потребностей в обу­чении и выбор основных методов и процедур обучения.

Кроме того, фирма должна оценивать результаты работы своих международ­ных менеджеров и определять размер их компенсационного пакета. Компенсация экспатриируемых менеджеров обычно включает в себя надбавку в связи с разни­цей прожиточных минимумов и различные специальные льготы.

Учитывая высокую стоимость обучения и развития менеджеров-экспатриан­тов, фирмы должны уделять особое внимание управлению сохранением кадров и их текучестью. Все составляющие международного управления человеческими ресурсами также применяются к неруководящим работникам.

Отдельной сложной задачей менеджеров по человеческим ресурсам являются трудовые отношения, управлением которыми часто занимается специальный от­дел фирмы. Одним из ключевых аспектов трудовых отношений является коллек­тивный договор, или трудовое соглашение, между фирмой и профсоюзами.