21

Тема 9. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями План

1. Природа управления человеческими ресурсами в международ­ном бизнесе.

2. Рекрутирование и отбор менеджеров для работы за рубежом.

3. Обучение и развитие экспат­риируемых менеджеров в международной компании.

4. Оценка эффективности работы и политика оплаты труда менеджеров за рубежом.

5. Вопросы управления неруководящими кадрами

1. Природа международного управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, УЧР (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руково­дящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человече­ским ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспе­чивающих выполнение этих задач.

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в нацио­нальных компаниях. В частности, культурные различия стран, различия в эконо­мическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности воз­никают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равно­правии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому при­знаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стре­мящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.

Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубе­жом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соот­ветствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производ­ственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной систе­мой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои за­воды и в офисы действительно нужных людей. Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот под­ход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школь­ные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирма­ми. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, ос­новной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональ­ной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существу­ет по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки.

Стратегическая значимость управления человеческими ресурсами

Как и в случае с маркетингом, производством, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, ко­торая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюан­сами, без которых не обходится ни один международный бизнес. Основные эле­менты процесса международного УЧР представлены на рис. 1.

Рис. 1. Процесс международного управления человеческими ресурсами

Отправной точкой является признание стратегической позиции УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР. Предположим, например, что фир­ма решает принять стратегию лидерства в издержках и находит для себя возмож­ность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках. Осуществляя эту стратегию, фирма может ре­шить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или переве­сти производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индоне­зия. Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зару­бежном предприятии. Соответственно менеджеры по человеческим ресурсам долж­ны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом. Со временем менеджеры по человеческим ресурсам должны будут скорректировать свою практику в соответствии с условиями принимающей стра­ны, которые, вероятнее всего, будут отличаться от тех, к которым менеджеры при­выкли у себя дома.

Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зару­бежным предприятиям фирмы. Какими бы навыками и способностями ни облада­ли эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать. Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Менеджеры по человеческим ресурсам должны также быть готовы определить критерии эффективной работы и оценивать деятельность каждого международно­го руководителя в соответствии с этими критериями. Кроме всего прочего, труд международных менеджеров должен оплачиваться. Компании вкладывают в них большие деньги, поэтому менеджеры по человеческим ресурсам должны анализи­ровать, насколько эффективно фирма управляет удержанием и текучестью кадров.

Потребности международного обеспечения управленческими кадрами

Вопросы кадрового обеспечения, решаемые международными менеджерами по человеческим ресурсам, можно разделить на две широкие категории. Первая — это рекрутирование, обучение и удержание менеджеров и топ-менеджеров. Вто­рая категория — это рекрутирование, обучение и удержание неруководящих кад­ров, таких как производственные рабочие (так называемые «голубые воротнич­ки») и конторские служащие («белые воротнички»). В первом случае первоочередное значение имеют вопросы стратегического найма и развития. В случае с неруково­дящими работниками большее значение имеют культурные, политические и за­конодательные отличия между странами.

Масштаб интернационализации

Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менед­жеров. Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы. Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах. Рассмотрим эволюцию организа­ционной структуры, обсуждавшуюся на лекции «Международные организационные структуры».

1. Отдел экспорта. Первоначальные усилия фирмы в сфере международно­го бизнеса обычно заключаются в организации небольшого экспорта про­дукции национального производственного предприятия. Управляет этой деятельностью отдел экспорта, руководитель которого подчиняется од­ному из топ-менеджеров компании, например вице-президенту по марке­тингу. Чаще всего руководитель отдела экспорта является гражданином той же страны, где возникла фирма, и может иметь или не иметь специаль­ное образование в области международного маркетинга и финансирова­ния внешнеторговых операций. По мере увеличения экспортных поставок фирма ощущает потребность в повышении квалификации своих кадров и поэтому нанимает специалистов по экспортной документации, финанси­рованию международной торговли и международной дистрибуции и мар­кетингу. Часто этих людей привлекают из международных банков, между­народных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом.

2. Международное подразделение (отдел). Если значение международной де­ятельности для фирмы растет, часто создается отдельное международ­ное подразделение, которому поручается управлением всей деятельно­стью фирмы за границей. Как правило, такое подразделение располагается в штаб-квартире фирмы в ее родной стране и возглавляет его гражданин этой страны. Целью подразделения является обеспечение коммуникации и координации между внутренним и международным направлениями рабо­ты фирмы. Его руководителю подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджерами этих дочерних компаний (включая их президен­тов и глав функциональных отделов, таких как финансовый, маркетинго­вый и производственный) могут быть граждане как родной для фирмы, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны, т. е. лиц с культурными и образовательными корнями, характерными для материнской фирмы, повышает эффективность коммуникаций и коорди­нации операций зарубежных подразделений со штаб-квартирой.⁴ Привле­чение менеджеров из принимающей страны часто положительно влияет на способность дочерней компании адаптироваться к изменениям местных экономических и политических условий. Как будет показано далее в этой главе, существенную роль в выборе между «своими» и иностранными ме­неджерами играют также стоимостные соображения.

3. Глобальная организация. В дальнейшем процессе интернационализации фирмы часто формируют одну из глобальных организационных структур (в главе 14 глобальная продуктовая, глобальная функциональная и глобаль­ная географическая структура, а также глобальная структура, ориентирован­ная на потребителя). Сложность деятельности глобальной организации та­кова, что ей необходимо собрать команду менеджеров, разбирающихся в производстве, финансовом менеджменте и маркетинге товаров по всему миру и одновременно координировать свою работу для достижения эконо­мии и синергии в глобальном производстве, финансировании и маркетин­ге. Для успешной работы глобальной фирме требуется команда менедже­ров, обладающая знаниями и опытом в следующих сферах:

• продуктовые линии фирмы. Менеджеры по продуктам должны принимать во внимание такие факторы, как новейшие технологии производства, воз­можности для исследований и разработок, стратегии конкурентов;

• функциональные умения (финансовый учет, логистика, маркетинг, уп­равление производством и т. д.), необходимые для обеспечения глобаль­ной конкурентоспособности: функциональные специалисты стремятся извлекать из финансовой, маркетинговой и производственной деятель­ности фирмы глобальные эффекты масштаба и синергию;

• конкретные страновыерынки, на которых работает фирма: ответствен­ные за определенные страны и территории менеджеры должны разбирать­ся в таких факторах, как местное законодательство, культура, конкурен­ция, системы распределения, средства рекламы. Эти менеджеры играют ключевую роль в удовлетворении потребностей местных покупателей, в соблюдении норм и стандартов принимающей страны, в расширении доли рынка и прибыльности операций корпорации в этой стране;

• стратегия интернационализации корпорации: топ-менеджеры из кор­поративной штаб-квартиры должны сформулировать для фирмы стра­тегию интернационализации, а затем контролировать и координировать деятельность менеджеров, отвечающих за отдельные продукты, функ­циональные направления и страны, тем самым обеспечивая ее успешное осуществление.

Централизация и децентрализация контроля

На управление человеческими ресурсами в международной фирме влияет и то обстоятельство, хочет ли фирма централизовать принятие решений в корпора­тивной штаб-квартире или делегировать (децентрализовать) их дочерним компа­ниям. Фирмы, избирающие централизованный подход, часто предпочитают на­нимать менеджеров из своей родной страны; фирмы, отдающие предпочтение децентрализованному принятию решений, с большей вероятностью приглашают на работу менеджеров из принимающих стран.

На выбор централизации или децентрализации влияют определенные органи­зационные подходы и формы. Фирмы, рассматривающие себя как мулътилокалъные, чаще, чем многонациональные организации, предпочитают децентрализован­ное принятие решений. Делегированию полномочий менеджерам иностранных дочерних компаний способствует глобальная географическая структура. Форма международного подразделения, наоборот, способствует централизации приня­тия решений в корпоративной штаб-квартире.

Масштаб интернационализации фирмы и ее степень централизации или децент­рализации влияют на философию в отношении национальности международных менеджеров (и подвергаются ее влиянию). Фирма может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран.

Представители материнской страны (parent country nationals — PCNs) — это жители родной страны международной фирмы. Их привлечение к зарубежной деятельности сулит фирме множество преимуществ. Так как представители ма­теринской страны в большинстве своем являются носителями той же культуры и образования, что и персонал корпоративной штаб-квартиры, трудностей с ком­муникациями между ними и с координацией усилий должно быть меньше. Если глобальная стратегия фирмы включает в себя использование новых технологий или методов бизнеса, разработанных на внутреннем рынке, этим представителям, как правило, лучше всех удается привить эти инновации в среде принимающей страны. Например, компания Mercedes отправила из ФРГ команду руководите­лей наблюдать за развитием производства в США. Компания хотела быть увере­на в том, что на заводе в Алабаме успешно приживутся ее методы производства и фирменная приверженность качеству.

Однако в привлечении представителей материнской страны есть и свои недо­статки. Как правило, им недостает знаний законов принимающей страны, ее куль­туры, экономической ситуации, социальной структуры и политических процес­сов. Конечно, людей можно всему этому научить, однако такое обучение стоит дорого (особенно если принять во внимание альтернативные издержки от потери времени руководителя) и не способно заменить собой знаний человека, родивше­гося и выросшего в принимающей стране. Кроме того, переезд и проживание представителя материнской страны за рубежом тоже зачастую обходятся неде­шево. Наконец, многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников и/или требуют, чтобы определенный процент фонда заработной пла­ты международной фирмы выплачивался работникам из числа местных жителей. Таким образом, международная фирма может не обладать полной свободой в най­ме на зарубежные позиции тех, кого захочется. В этой связи представители мате­ринской страны в принимающих странах чаще всего назначаются на высокие ру­ководящие и/или технические должности.

Представители принимающей страны (host country nationals — HCNs) — это жители страны, где фирма ведет свои зарубежные операции. Они обычно привле­каются на международные предприятия на должности низшего и среднего уров­ня, но нередко появляются и на управленческих и профессиональных позициях. Опытные МНК, такие как Intel, Canadian Imperial Bank of Commerce, IBM и Nortel Networks, часто нанимают местных представителей вместо того, чтобы отправлять своих сотрудников на профессиональные должности за границу. Среди более мелких фирм, развивающих деятельность за рубежом, многие также нанимают ППС, потому что у них недостаточно хороших менеджеров, чтобы отправлять кого-то в длительные зарубежные командировки.

Привлечение местного персонала влечет за собой два главных преимущества. Во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономи­ческую ситуацию. Во-вторых, фирма избегает затрат, связанных с командировани­ем менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей. Впрочем, привлечение местных кадров может иметь и недостатки. Эти люди могут быть не знакомы с культурой и практикой фирмы, что ограничивает эффективность их деятельности. Как уже отмечалось выше, Mercedes отправила в США своих немецких специали­стов в том числе и для того, чтобы следить за тем, чтобы новые работники понима­ли, какое внимание фирма уделяет качеству автомобилей.

Наконец, международная фирма может привлекать представителей третьих стран (thrird country nationals — TCNs), не являющихся жителями ни страны ма­теринской фирмы, ни принимающей страны. Как и представителей материнской страны, лиц из третьих стран наиболее часто назначают на высшие руководящие и/или технические должности. Вместе представителей третьих стран и материн­ской страны называют экспатриантами — людьми, работающими и проживающи­ми в странах, отличных от тех, где они родились. Раньше представители третьих стран привлекались в основном тогда, когда обладали каким-то особым опытом, получить который иными способами фирма не могла. Сегодня некоторые фирмы сознательно нанимают людей из третьих стран, демонстрируя тем самым глобаль­ный масштаб своей деятельности. Такие фирмы, как Nestle и Philips NV, во многом полагаются на представителей третьих стран, так как считают, что их присутствие расширяет кругозор и опыт людей, работающих на их зарубежных предприятиях. Кроме того, некоторые фирмы увеличивают число представителей третьих стран в составе своих советов директоров, дабы придать совету более глобальную ори­ентацию.

У большинства фирм имеется систематическая стратегия выбора работников среди трех групп лиц при заполнении различных вакансий. Некоторые фирмы применяют этноцентрическую модель привлечения персонала, когда при назна­чении на высшие должности привлекаются в основном представители материн­ской страны. Данный подход основан на предположении о том, что мнение голов­ного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий и что экспатриированные представители материнской страны более эффективно представляют взгляды головного офиса на зарубежные операции. Другие между­народные фирмы следуют полицентрической модели кадрового обеспечения, т. е. отдают предпочтение привлечению местных работников, считая, что лучше них местный рынок не знает никто. Наконец, в геоцентрической модели кадро­вого обеспечения все три группы имеют равные шансы при трудоустройстве. Применяющие этот подход фирмы хотят нанимать лучших из имеющихся канди­датов вне зависимости от того, выходцами из какой страны они являются.

На выбираемую фирмой модель кадрового обеспечения часто влияет нацио­нальная культура. Европейские МНК применяют геоцентрический подход чаще, чем американские или японские. Данному подходу оказывает содействие Евро­пейскийСоюз (ЕС), стремясь повышать мобильность рабочих и менеджеров в странах — членах союза. Японские фирмы отдают предпочтение этноцентричной модели кадрового обеспечения. Отчасти это обусловлено тем, что назначение японских менеджеров на ключевые должности в дочерних предприятиях фирм способствует применению в них консенсуального подхода к принятию решений. Иногда японские фирмы слишком увлекаются этой моделью. На низшие долж­ности они обычно приглашают подданных принимающих стран, но на высокое руководящее место человеку неяпонского происхождения попасть трудно. Когда же такое случается, японцы при первых же признаках проблемы отправляют за границу своего человека. Кроме того, над менеджерами неяпонского происхож­дения в японских фирмах обычно нависает так называемый «стеклянный пото­лок»: высшие должности зарезервированы для руководителей из Японии. Из-за этого этноцентричная политика часто приводит к утрате лучших менеджеров из числа местных кадров: они ищут себе более ответственную и выгодную работу и находят ее у других, неяпонских работодателей.