3. Психологічні аспекти взаємовідносин менеджера з членами ор-

ганізації:

• проблеми створення та функціонування системи комуніка-

цій в процесі взаємодії;

• проблеми управлінського спілкування.

Психологічними особливостями управлінської діяльності є:

• неалгоритмічний, творчий характер діяльності, яка здійс- нюється за відсутністю інформації в умовах обставин, що часто змінюються;

• висока психологічна напруженість, яка настає в результаті великої відповідальності за прийняті рішення.

У системах управління завжди існують нерозривні взаємовідно- сини між суб’єктом та об’єктом. Вони складаються як горизонталь- но між паралельними підструктурами, так і вертикально — у ієрар- хічних підструктурах. Управління можна вважати успішним за умов, якщо суб’єкт (менеджер) визначив мету взаємодії правильно, а об’єкт (виконавець) має засоби та можливості для її реалізації. Управлінська взаємодія може реально функціонувати тільки в тому випадку, коли об’єкт управління виконує команди суб’єкта управ- ління. Тому для здійснення управлінського процесу необхідно, з од- ного боку, наявність у суб’єкта управління певної мотивації (потре- би) та можливостей керувати об’єктом, а з іншого — наявність у об’єкта управління відповідної мотивації (бажання) та здатності виконувати ці команди таким чином, щоб у їх взаємодії був двосто- ронній інтерес, відчувалась взаємозалежність. Належний рівень усвідомлення суб’єктом та об’єктом управління принципу двосто- ронньої зацікавленості проявляється у їх більш-менш однаковому розумінні цілей управління.

Постановка цілей — визначення бажаного результату, який треба здобути після здійснення дій управління.

Процес цілепокладання є визначною умовою ефективності управлінської діяльності менеджерів та управлінських структур.

Наявність та зміст цілей детермінують існуванням системи

управління, яка функціонально організовується саме для досягнення певних цілей. Відсутність загальної мети перешкоджає формуванню системи управління або вона функціонує якийсь час даремно та спо- нукається якимись неадекватними завданнями. Зміна чи втрата цілей означає розпад та загибель функціональної системи. Тому менеджери усіх рівнів системи управління повинні чітко, зрозуміло та доступно для підлеглих визначити цілі їх діяльності у складних та більш простих справах.

Основною метою управління є визначений, запрограмований стан системи, досягнення якого в процесі управління дозволяє вирішити потрібну проблему.

Розрізняють два типи цілей: стратегічні та тактичні. Стратегі- чні цілі спрямовані на якийсь, більш загальний, соціально-значимий кінцевий результат (наприклад, підвищення якості навчального про- цесу). Тактичні цілі ближчі у часі, їх вирішення дозволяє поступово наблизитися до основної стратегічної мети. Між ними існує діалек- тичний взаємозв’язок, можливість взаємопереходу. Коли ми набли- жуємося до реалізації стратегічної мети, вона переходить у розряд тактичних і ми повинні побачити перед колективом нову перспекти- вну стратегічну мету, яка повинна обумовити смисл та значимість подальшої діяльності.

Постановка цілі завжди пов’язана із завданнями та їх вирішенням.

Завдання — це постановка конкретних питань, які треба вирі-

шити, щоб досягнути основної мети.

Залежно від масштабності управлінських проблем та рівня під-

готовленості учасників управлінського процесу підхід до вирішення

стратегічних, тактичних, оперативних, кінцевих та проміжних за- вдань може бути різним. На базі основоположних цілей ставлять- ся більш детальні, оперативні завдання для підлеглих рівнів управління. Ефективність управління залежить не тільки від чіт- кого співвідношення інтересів суб’єкта та об’єкта управління, деталізації цілей за рівнями та видами. Необхідно також забезпе- чити реальність впливу суб’єкта на об’єкт; передбачити шляхи реалізації загальних інтересів через індивідуальні; встановити відповідність між рівнем розвитку суб’єкта та об’єкта управління, ініціювати зацікавленість об’єктів управління у досягненні поста- вленої перед ними мети.

Таким чином, основною характеристикою взаємодії суб’єкта та об’єкта управління в процесі цілепокладання є те, що мета управлін- ня, з точки зору суб’єкта — це бажаний результат його функціону- вання, здобутий шляхом вирішення поставлених керівництвом завдань. В цьому плані мотивація, цілі управління з боку об’єкта (виконавця) та суб’єкта (менеджера) не завжди співпадають.

1.1.2. Функції управління

Управління забезпечується рядом функцій. Під функціями управління розуміють конкретні напрями діяльності:

• прогнозування;

• планування;

• організація;

• координування (регулювання);

• стимулювання (мотивація);

• контроль.

Для дослідження цілей виконуються певні дії, кожна з яких є особливою системою операцій. Ці дії в значній мірі визначають ус- пішність діяльності усієї системи управління і називаються «управ- лінськими функціями».

Поняттям «функції управління» визначається та багатогранна роль, яку виконує суб’єкт управління при реалізації завдань, як всієї системи в цілому, так і окремих її елементів. Через управ- ління забезпечується, з одного боку, взаємозв’язок усіх підстру- ктур системи, а з іншого — розвиток, зміна, вдосконалення кожної з підструктур, що входять до складу даної системи.

За своїм загальним значенням функції управління можна поді-

лити на цільові та організаційні.

Цільові функції є не тільки необхідним, але й визначним еле- ментом управлінської діяльності. Їх значення складається із спря- мованості до певної мети системи, яка може охопити регіон, устано- ву тощо.

Призначення організаційних функцій полягає у використанні

оптимальних методів об’єднання спеціалістів, співробітників для ре- алізації цільової функції системи, забезпечення діяльності усіх її підструктур.

Управління також включає в себе функції планування та про- гнозування. Прогноз в управлінні — це передбачення суб’єктом кін- цевого результату роботи системи у майбутньому, побудова образу мети та способів його досягнення. Високі здібності до прогнозуван- ня — це найважливіша якість менеджера, що забезпечує оптимальну стратегію дій.

Планування — це розробка рішення про те, якими повинні бути кінцеві результати, їх виконавці, етапи виконання, шляхи досягнен- ня. Прийняття рішень — це пусковий механізм у психологічній структурі дії, що означає перехід від аналізу ситуації до практичної дії, яка здійснюється відповідно до плану.

Виконання дій, що передбачені планом, потребує здійснення

ряду організаційних функцій:

• загальноорганізаційної;

• матеріально-технічного забезпечення;

• економіко-фінансового розвитку;

• обліку та контролю;

• політико-правового забезпечення;

• соціального забезпечення та соціального захисту працівників;

• функції мотивації.

Загальноорганізаційна функція передбачає розподіл доручень між працівниками, визначення завдань та повноважень між предста- вниками, організацію дисципліни, відповідальність за доручену справу. Часто менеджер повинен разом із загальними функціями управління здійснювати особливі, продиктовані даною сферою ді- яльності, функції управління.

Через матеріально-технічні функції менеджер визначає реальні

потреби системи та її підсистем у матеріальних ресурсах; виявляє можливості суспільства для задоволення потреби даної системи; розподіляє матеріально-технічні ресурси відповідно до їх наявності та потребами керівних підструктур.

Фінансово-економічна функція дозволяє менеджеру вчасно визначати реальну вартість для його організації при здійсненні поставленого завдання та затрати в життєзабезпеченні своїх під- розділів. З цією функцією тісно пов’язана функція обліку та ко- нтролю, яка складається із забезпечення збору, передачі, збері- гання та обробки даних обліку. Облік створює найважливішу ос- нову контролю, суть якого становить виявлення відповідності та невідповідності реального стану керівних підрозділів заданій програмі.

Політико-правова функція дозволяє менеджеру системи орієн- туватися у політико-правовому просторі суспільства та одночасно забезпечує ефективне управління підлеглими в рамках організації. Політико-правовий режим у суспільстві закріплює і роль його осно- вних компонентів залежно від притаманних для них власних повно- важень.

Соціальна функція управління направлена на те, щоб сприяти ефективному вирішенню суперечок, що виникають у суспільстві, обумовлених такими соціальними явищами, як різнорідність праці

та її оплата, соціальна нерівність людей, наявність громадян, що потребують соціального захисту. Ця функція реалізує принцип соці- альної справедливості.

Функція мотивації — найважливіший фактор підвищення ефек- тивності системи управління. Менеджер повинен постійно пам’ята- ти, що найчіткіший план, наукова організація праці не мають сенсу, якщо виконавці не виконують доручену справу чи виконують її не- якісно. Функція мотивації спрямована на забезпечення виконання підлеглими їх обов’язків. З цією метою в системі повинні бути ство- рені умови для моральної та матеріальної зацікавленості працівни- ків при виконанні їх обов’язків.

Всі функції в процесі управління взаємопов’язані та здійсню-

ються одночасно. Ефективне виконання функцій в значній мірі зале- жить від їх раціонального розподілу між виконавцями. Менеджер повинен вміти якомога доцільніше розподілити обов’язки між підле- глими з врахуванням таких факторів, як їх досвід, професійна підго- товка, наявність спеціальних знань та навичок у вирішенні виробни- чих питань, індивідуальні здібності.

1.1.3. Управлінські відносини

У процесі здійснення функцій управління між співробітниками виникають певні управлінські відносини. Основою їх формування виступають цілі та функції управління. Стратегічна мета управління виступає як загальний, соціально опосередкований інтерес щодо ін- тересів суб’єктів управлінських стосунків. Але в той же час носії функцій управління мають свої особливі інтереси. Таким чином, управлінські відносини виступають як процес суспільних дій учас- ників управління, в ході якого задовольняються як загальні, так і особистісні інтереси. Відхилення від суспільно необхідних цілей управлінської діяльності одного з її учасників (однієї сторони)

об’єктивно призводить до протиріччя її інтересів з інтересами інших учасників (іншої сторони) цього процесу.

Вирішення протиріч у системі управління можливе лише при правильному врахуванні єдності загальних та особистих інтересів управління. Єдність цих інтересів обумовлена об’єктивною основою діяльності учасників управлінської діяльності — наявністю загаль- ної мети, спрямованої на підтримання стабільності та ефективності даного підприємства.

Управлінські відносини є необхідним компонентом механізму управління і мають свою структуру. В ній виділяють відносини централізму та самостійності, субординації та координації, відпові- дальності, змагання та ін.

Відносини централізму випливають із наявності ієрархії суб’єк- тів управління. Вони виступають у якості форм зв’язку між вищими та нижчими суб’єктами в процесі реалізації управлінських функцій, коли вищі органи управління мають права та обов’язки визначати зміст та спрямованість діяльності нижчих структур для досягнення основної загальної мети у межах єдиної системи управління. Харак- тер відносин централізму визначається залежно від виконання за- гальних та особистих функцій управління.

Відносини самостійності передбачають наявність у суб’єктів управлінських відносин своїх прав та обов’язків, які дають їм мож- ливість визначати зміст та спрямованість діяльності відповідно до своїх інтересів, не ігноруючи при цьому загальні обов’язки.

Єдність централізму та самостійності в практичній діяльності учасників процесу управління досягається через встановлення від- носин субординації та координації.

Відносини субординації виражають підпорядкованість одного суб’єкта іншому в процесі управління єдиним об’єктом. Вони мають місце як між органами управління, відділами та відділеннями, так і на індивідуальному, персоніфікованому рівні між начальниками від- ділів та виконавцями. Відносини субординації необхідні, перш за все, для досягнення спільних інтересів, взаємопов’язаних з особливими

конкретними інтересами за допомогою їх певної взаємопідпорядко- ваності. Відповідно до цього менеджери ставлять цілі перед підлег- лими, які повинні реалізовувати їх у своїй діяльності з врахуванням свого індивідуального інтересу.

Відносини координації мають місце між суб’єктами управління не підлеглими один одному. Для них є характерним погодження ді- яльності, об’єднання зусиль під час здійснення конкретних завдань та загальних цілей. Ці відносини є виразом самостійності суб’єктів управління. Координація дій може бути налагоджена між окреми- ми ланцюгами цієї системи, які виконують відносно самостійні, специфічні функції, що не пов’язані між собою єдиною стратегіч- ною метою.

Відносини відповідальності забезпечують взаємну відповідаль- ність між суб’єктами управління в процесі використання прав та виконання обов’язків для досягнення цілей управління. Відповідаль- ність є основою здійснення усієї структури управлінських відносин і забезпечує дію механізму виконання прав та обов’язків.

Відповідальність формується як результат визнання тих вимог,

які висувають один одному суб’єкти управлінської діяльності стосо- вно виконання спільних обов’язків. Ці зв’язки, що створюють об’єк- тивну основу відносин відповідальності, встановлюються шляхом закріплення відповідних економічних, правових та моральних норм.

Серед видів відповідальності розрізняють юридичну, моральну, професійну, матеріальну, політичну та ін. Юридична відповідаль- ність відіграє провідну роль в управлінському механізмі, визначаючи правові норми впливу відповідно до адміністративного, громадсько- го та карного законодавства.

Атмосфера змагання являє собою зв’язки між самостійними суб’єктами управлінських відносин при виборі найбільш ефектив- них способів досягнення суспільно необхідних цілей. Ці відносини встановлюють такий характер взаємозв’язку між двома та більшою кількістю співробітників, відділами, службами в процесі професій- ного розподілу праці, при якому досягнення найкращих результатів

дозволяє найбільш повно реалізувати ті чи інші завдання. Відносини змагання, впливаючи на інтереси співробітників, заохочують ріст ініціативи, творчості. Створюють стимули для повного розкриття здібностей. Вони є найважливішим способом розвитку демократії в управлінні підприємством, сприяють ліквідації монополізму окре- мих груп та організацій.

Управлінські відносини можуть бути основними та неосновни- ми, вертикальними та горизонтальними, формальними та неформа- льними.

До основних належать управлінські відносини, що реалізуються шляхом безпосереднього впливу на певний об’єкт — вони займають основне місце в системі соціального управління, реалізуються в про- цесі використання владних повноважень, ґрунтуються на прямому підпорядкуванні суб’єкту управління об’єктів, якими він управляє.

Неосновні (допоміжні) управлінські відносини складаються між непідлеглими сторонами управлінського процесу, що включає засто- сування влади.

Вертикальні відносини — це відносини підлеглості, субординації.

Горизонтальні відносини — це договірні відносини між рівни-

ми, незалежними суб’єктами.

Поряд з формальними відносинами в процесі управління мо- жуть виникати і неформальні відносини. Вони виникають доброві- льно чи спонтанно на основі особистісних контактів та не залежать від владних повноважень. Від стану неформальних відносин в коле- ктиві співробітників багато в чому залежить стійкість його формаль- ної структури, ефективність та кінцевий результат його діяльності.

1.1.4. Принципи управління

Управляючі структури у своїх діях відносно підлеглих структур спираються на вироблені практикою та узаконені основні правила й принципи управління.

Принципи управління — це основні правила, норми, керівні установки, на основі яких організується процес управління, на- уково обґрунтована організація управлінських функцій, вибір адекватних методів та прийомів управлінських впливів.

В теорії та практиці управління виділяють загальні принципи, тобто правила, якими зобов’язані керуватися всі суб’єкти управлін- ня, незалежно від свого статусу. Ці галузеві принципи діють на га- лузевому, інституційному та груповому рівнях. До найбільш загаль- них належать такі принципи:

• соціальної спрямованості;

• законності та управлінської діяльності;

• об’єктивності;

• системності;

• комплексності;

• гласності;

• поєднання колегіальності та єдиноначальства.

Соціальна спрямування — це необхідність для органів управ- ління в процесі вироблення й реалізації управлінських рішень вра- ховувати інтереси суспільства, галузі, конкретної організації та соці- ально-професійної групи.

Принцип законності складається з того, що організація та ді- яльність органів управління та співробітників регулюється нормами права. Принцип законності стверджує підзаконний характер управ- лінської діяльності, обов’язок кожного суб’єкта управління діяти у межах наданих йому прав та повноважень.

Принцип об’єктивності — безпосередньо виявляється у нау- ковій обґрунтованості та реалістичності завдань управління. Цей принцип потребує знання та врахування об’єктивних закономірнос- тей взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, врахування наявних можливостей, реального стану суспільних процесів. Цей принцип дозволяє керівній системі використовувати знання об’єктивних за- конів для дослідження практичних завдань управління.

Принцип системності — припускає, що суб’єкт управління при виборі способів, методів, форм впливу на об’єкт повинен врахо- вувати всі ті зміни, які відбуваються в оточенні, у межах якого фун- кціонує та розвивається дана система управління.

Принцип комплексності полягає в тому, що в кожному до-

статньо складному явищі необхідно враховувати всі його аспекти: технологічні, економічні, соціальні, ідеологічні, психологічні, орга- нізаційні, політичні.

Принцип гласності — це забезпечення доступності обговорення та компетентної участі всіх представників управлінських відносин у прийнятті рішень на основі широкої інформованості та врахування загальної думки, гласність включає в себе правдиву, своєчасну та широку інформацію про реальний стан справ та організації.

Принцип поєднання єдиноначальства та колегіальності в

процесі управління відображає взаємодію двох форм прояву влад- них повноважень. Єдиноначальство прямо пов’язане з персональ- ною відповідальністю менеджера за результати прийнятих рішень та є важливим засобом забезпечення оперативності управління. Колегі- альність виступає як форма колективної розробки проектів рішень і тим самим підвищує ступінь їх обґрунтованості.

1.1.5. Методи управління

Методи управління — це сукупність прийомів та процедур підготовки до прийняття, організації та контролю виконання управлінських рішень.

В управлінні використовуються різноманітні методи, адекватні характеру професійних завдань, що вирішуються, відповідно до ета- пів управлінського процесу. Розрізняють чотири групи методів: методи підготовки, прийняття, організації, контролю виконання управлінських рішень.

За характером впливу на виконавців: економічні, організаційно- розпорядницькі, правові та соціально-психологічні. За характером впливу на виконавців розрізняють методи прямого (безпосередньо- го) та непрямого (опосередкованого) впливу: адміністративного, матеріального та морального стимулювання роботи.

За масштабами застосування: загальні (інтерв’ю, аналіз діяль-

ності, тести) та спеціальні (організація службової діяльності).

У кожному конкретному випадку метод повинен відповідати особливостям діяльності суб’єкта та об’єкта управління. На практи- ці використовується відповідна комбінація методів, яка забезпечує комплексність впливу. Значна увага повинна приділятися тим мето- дам, які найбільш повно відповідають змісту певних етапів вирішен- ня управлінських завдань, один з найбільш відомих методів — це метод «мозкового штурму». Він застосовується для визначення зна- чимості проблеми, врахування усіх факторів, усунення недоліків, просунення нових способів вирішення проблемних ситуацій.

Найбільш демократичним методом вироблення колективного рішення є дискусія. Вона припускає притягнення широкого загалу спеціалістів та співробітників для обговорення складної проблеми. Дискусія потребує також певної організації: визначення певної проблеми, використання відповідних методичних правил, знань та навичок.

Комплексним методом, який може бути використаний для дося- гнення усіх стадій підготовки управлінського рішення, може служи- ти метод «ділових ігор». Він застосовується при навчанні вирішення складних проблемних ситуацій, які потребують участі багатьох заці- кавлених спеціалістів та організацій для свого вирішення. В діловій грі можуть програватися різні ситуації, прогнозуватися альтернатив- ні виходи, моделюватися різні варіанти подій.

Одним із методів, що застосовуються суб’єктом управління, є

регламентний метод. Він являє собою порядок виконання управлін- ських рішень та служить для розподілу управлінських завдань між виконавцями. Такий порядок здійснюється у вигляді регламенту.

Під регламентом управління розуміють установлення сукупності правил, які визначають структуру, функції та порядок діяльності суб’єктів, що здійснюють управління конкретними об’єктами.

При виконанні управлінських рішень широко застосовуються методи колективної та індивідуальної матеріальної мотивації (оклад, заробітна плата, премія тощо). Метод розпоряджень про- являється у вигляді наказів, інструкцій, що називаються актами управління. Адміністративні методи основані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшими посадовими особами та мають характер обов’язків.

Таким чином, основними етапами в управлінській діяльності

є: збір та оцінка інформації про притаманну суб’єкту мотивацію, оцінка його досвіду, постановка мети, прийняття та розробка про- грам дій. Вирішення конкретних завдань, контроль за виконанням та оцінка результатів, порівняння результатів із поставленими цілями.

Однією з головних якостей менеджера є вміння усвідомлювати

та чітко ставити стратегічну мету, визначати та прогнозувати перс- пективи діяльності керівних підструктур, а головною якістю сумлін- ного виконавця — вміння прийняти цю мету, реалізувати її в ряді тактичних завдань та знайти адекватні способи її вирішення. Їх дія- льність складає управлінські відносини. Ці відносини визначаються, насамперед, особливостями соціально-економічної системи та скла- даються між різними людьми, тому обумовлені особливостями їх свідомості.

Менеджер та виконавець завжди виступають як свідома особи-

стість. Менеджер виступає як верхня ланка в системі управління, оскільки повинен ставити цілі перед виконавцями та контролювати процес їх виконавчої діяльності. Виконавець є підлеглою ланкою, але виступає як активний об’єкт діяльності, тому що має певну особистісну мотивацію, своє розуміння та оцінку поставлених перед ним завдань, проявляє вибіркове ставлення до особистості менеджера, що в значній мірі впливає на результат його діяльності

та загальну об’єктивність досягнення мети в системі управління. Будучи суб’єктами, менеджер та підлеглий здійснюють цілеспря- мовану, свідому діяльність, але при наявності специфіки в їх дія- льності, вона завжди здійснюється відповідно до загальних зако- нів етики.

1.2. Етичність стилів управління, делегування та контролю в роботі менеджера

1.2.1. Стилі управління

З урахуванням вимог етики бізнесу менеджер повинен вміти пі- дібрати манеру вираження свого розпорядження згідно з ситуацією, власним внутрішнім «Я» та особистістю виконавця: або в формі жо- рстких розпоряджень (наказів), або в формі рекомендацій, побажань чи прохань.

Форма спілкування менеджера з підлеглими виражається в сти-

лі управління.

Стиль управління — це стійка система способів, методів і форм впливу менеджера на підлеглих, відповідно до спільної діяльності.

У психології відрізняють три основні стилі управління: автори- тарний (автократичний), демократичний та ліберальний. Вони від- різняються порядком розподу обов’язків, методами розробки та виконання рішень, формами контрактів з виконавцями та контролю за їх поведінкою.

Автократичний стиль характеризується надмірною концент- рацією влади в одних руках. Менеджер-автократ сам приймає рішен- ня та вольовим порядком проводить їх у життя. Він тримає всю владу у своїх руках: сам підбирає собі помічників, потребує дисципліни

ідеального порядку, бере на себе всю відповідальність за результа- ти діяльності. До підлеглих вимогливий без поблажливості, наса- джує суворий психологічний клімат у групі. Такий менеджер бажа- ний для діяльності, що пов’язана із вищою соціальною відповіда- льністю, із вирішенням складних завдань в експериментальних умовах правоохоронної та військової діяльності. До авторитарного стилю керівництва схильні здебільшого люди холеричного тем- пераменту.

Демократичний стиль управління будується на подвійній основі: ділового та особистісного авторитету. Менеджер-демок- рат вміє користуватися своєю владою, не апелює до неї. Він від- дає перевагу активній участі своїх помічників у прийнятті рі- шень, проте право остаточного вибору залишає за собою. Діє за принципом свободи думок, турбується про розвиток особистісної ділової ініціативи підлеглих; контактний із ними, тактовний, оп- тимістичний.

Такий стиль буває оптимальним у деяких видах виробництва,

управлінні навчальними закладами, творчими колективами, по- роджує більш теплий психологічний клімат у колективі. До цього стилю найбільш придатні люди сангвіністичного, рідше — холерич- ного темпераменту.

Ліберальний стиль управління базується на повній довірі до виконавців. Менеджер-ліберал допускає повну свободу дій своїх підлеглих у межах їх функційних обов’язків.

Такий стиль допустимий у творчих колективах, де він може виступати досвідченим консультантом, заохочуючи творчі здіб- ності підлеглих. Дисципліна в такому колективі підтримується за рахунок свідомості та самоорганізації співробітників, які цінують його як лідера — «генератора ідей». Він не самовпевнений, довір- ливий, неконфліктний; вміє створити теплий емоційний клімат у колективі. Іноді йде на поводу у підлеглих, не вимогливий до них; відчуває себе більш впевнено, якщо має енергійного секрета- ря та ділових заступників. Такий стиль управління не ефективний

в складних екстремальних ситуаціях. До такого стилю придатні люди меланхолічного темпераменту, флегматики і в меншій мірі сангвініки.

В практиці управлінської діяльності зустрічаються й інші стилі управління: за фактором методів управління — контактний, дистан- ційний, делегуючий, проблемний, цілепокладаючий.

Менеджер контрактного стилю, на відміну від дистанційного, віддає перевагу прямому спілкуванню з виконавцями. Делегуючий стиль передбачає передачу підлеглим частини повноважень нача- льника. Проблемний стиль підтримує ініціативу, ставлячи перед ними проблему в загальному плані та націлюючись на самостійний пошук її вирішення. До цього стилю близький цілепокладаючий, коли менеджер визначає мету, надаючи підлеглим повну свободу у виборі шляхів та методів її досягнення. Виділяють також стилі не- гативного характеру, пов’язані із певними звичками діяльності: консервативний, бюрократичний, волюнтаристський, анархічний, догматичний та ін.

Різні стилі управління взаємопов’язані між собою, тому що до-

свідчений менеджер здатний використовувати той чи інший стиль залежно від обставин: змісту завдань, що вирішуються, конкретного складу групи, якою керують. Впливає також рівень управлінської іє- рархії, на основі якого функціонує менеджер, та пов’язана з цим рів- нем міра відповідальності. Стилі також можуть поєднуватися як еле- менти стилю діяльності окремих менеджерів (табл. 1.1).

За спрямованістю менеджера на вирішення різних функціональ- них завдань А. Л. Журавльов, В. Ф. Рубахін, В. Г. Шорін виділяють такі стилі:

• орієнтований на вирішення в основному виробничних завдань;

• орієнтований на вирішення соціально-психологічних та соці-

альних завдань;

• орієнтований на оптимальне вирішення завдань, які стоять пе-

ред організацією і менеджером.

Таблиця 1.1.

Основні стилі управлінської діяльності

Показники	Авторитар- ний	Демократич- ний	Ліберальний	Змішаний (запропоно- вано профе- сором Єгор- шиним А. П.)
1	2	3	4	5
Прийоми прийняття рішень	Менеджер одноосібно вирішує всі питання	Перед прийн- яттям рішень радиться з ко- лективом або приймає коле- ктивне рішення	Очікує вказі- вок від вищо- го керівницт- ва, підкоря- ється рішен- ням групи або зборів працівників	Одноосібне чи колегіаль- не, залежно від ситуації
Засоби дове- дення рішень до виконавців	Наказує, роз- поряджаєть- ся, командує	Припускає, затверджує запропонова- не підлеглим, доручає	Просить, ча- сто навіть вмовляє	Виходячи із ситуації, на- казує, пропо- нує погоджує
Розподіл від- повідальності	Приймає на себе або пе- рекладає на конкретного виконавця	Розподіляє відповідаль- ність разом з повноважен- нями і завдан- нями	Знімає з себе будь-яку від- повідальність	Найчастіше розподіляє відповідаль- ність між со- бою і підлег- лими
Ставлення до ініціативи	Повністю по- давляє	Заохочує та використовує в інтересах справи	Віддає ініціа- тиву в руки підлеглих	Пригнічує, коли упевне- ний у своїй правоті, за- охочує, якщо потрібно ко- легіальне рі- шення

Продовження табл. 1.1

1	2	3	4	5
Ставлення до підбору кадрів	Побоюється достатньо кваліфікова- них та мисля- чих працівни- ків, намага- ється їх по- збавитися	Підбирає діло- вих, грамот- них працівни- ків з широким світоглядом	Підбором ка- дрів не за- ймається	Нерегулярно займається підбором ка- дрів і без чіт- кої системи
Ставлення до недоліків власних знань	Гіпертрофо- вана зарозу- мілість	Постійно на- вчається, вра- ховує крити- ку, заохочує підлеглих до навчання	Поповнює свої знання, заохочує цю рису у підле- глих	Намагається бути у курсі сучасних про- блем, періоди- чно підвищує кваліфікацію
Стиль спілку- вання	Жорстко фо- рмальний	Налаштований дружньо, спіл- кується охоче	Боїться спілкування, спілкується з підлеглими лише за їх ініціативою, допускає фа- мільярне по- водження	Найчастіше залежить від темперамен- ту, переваж- но комуніка- бельний
Характер від- носин з під- леглими	Диктується настроєм	Дружня мане- ра поведінки з високим сту- пенем самокон- тролю.	М’який, по- ступливий, іноді легкова- жний	Переважно доброзичли- вий
Ставлення до дисципліни	Прихильник формальної жорсткої ди- сципліни	Розумна дис- ципліна, дифе- ренційований підхід до лю- дей	Вимагає фо- рмальної ди- сципліни, не вміючи її за- безпечити	Підтримує фо- рмальну дис- ципліну, хоча, іноді покриває порушення

Закінчення табл. 1.1

1	2	3	4	5
Ставлення до морального впливу на підлеглих	Покарання — основний ме- тод впливу, заохочення — для обраних	Постійно ви- користовує рі- зноманітні стимули.	Використо- вує заохо- чення часті- ше, ніж пока- рання	Залежно від ситуації і рів- ня підлеглих застосовує різні засоби

Відповідно до цього професор Роберт Блей і його співробітниця

Джейн С. Мутон створили матрицю менеджменту.

Блей і Мутон вже давно, задовго до визнання популярних сьо- годні ідей «гуманізації», прийшли до висновку, що будь-який ре- зультат досягається в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Перша «силова лінія» (абсциса) веде до максимального обсягу виро- бництва, який виражається в різноманітних формах товарів та по- слуг. Якщо прагнути підвищити продуктивність за будь-яку ціну без уваги до співробітників, то це призводить до сумних наслідків.

Друга «силова лінія» (ордината) спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали її потребам і бажанням. Хороше самопочуття і задоволеність роботою — ось друга мета.

Між двома «силовими лініями» є певні протиріччя. При цьому утворюється певне «поле», яке показане на рис. 1.1.

Матриця менеджменту виділяє по дев’ять градацій на кожній абсцисі та ординаті що дозволило визначити п’ять характерних ти- пів управлінської поведінки (менеджерів), кожна з яких може бути позначена цифрами.

Наприклад, код 9.1 позначає стиль управління, який повністю оріє- нтований на виробництво і приділяє мінімум уваги конкретним людям. Це «жорсткий» курс адміністратора, для якого виробничий результат — все, людина — в кращому випадку виконавець, а взагалі ніхто.

1.9. Зацікавлена увага до людських потреб створює дружню ат- мосферу і відповідний темп виробництва							9.9. Високі результа- ти отримують зацікав- лені співробітники, які прагнуть спільної мети
				5.5. Задовільні результати, середня задоволеність роботою, схильність до компромісів і традицій гальмують розвиток оптимістичного погляду
1.1. Мінімальна увага до результатів виробництва 1.2. та людини							9.1. Досягається значний виробничий результат без уваги до людських стосунків

9

8

7

Увага до людини

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Увага до виробництва

Рис. 1.1.

Матриця менеджменту

Менеджер типу 9.1 — поганий менеджер. Що ж собою предста- вляє його протилежність — менеджер, який орієнтується на тип управляння 1.9?

Цей стиль управління ставить за головне людські відносини,

продуктивність стоїть на другому плані. Не втрачається можли-

вість просто поговорити за чашкою кави, поділитися своїми «хво- робами», приєднати до відпустки пару днів. Якщо при цьому не відпрацьовується зміст, не говорячи вже про підвищення продук- тивності, то тягар перекладається на інших в очікуванні того, хто

«розставить кеглі у потрібному порядку». Менеджер цього типу та-

кож виявляється недієвим.

Конфлікти, які придушуються за допомогою сили менедже- ром типу 9.1, не вирішуються менеджером типу 1.9. Вони пору- шують встановлену ним гармонію всіх з усіма. Співробітники, не маючи стимулу, стають малоініціативними і втрачають інтерес до творчості.

В центрі матриці «знаходяться» менеджери, які прагнуть надій-

ного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їх девіз:

«Не хапати зірок з неба». Не занадто високої думки вони і про успі-

хи «гуманізації». Чарівна формула — «компроміс».

А тепер поглянемо в правий верхній кут матриці: найвищі ре- зультати при максимальному врахуванні потреб людей. Утопія? Скажемо по-іншому: ідеал. Чи можна його досягнути? Ключ до цьо- го — в реальних людських потребах, які полягають в нічого бездія- льності, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Людина практичного складу самореалізується в резуль- татах своєї праці.

Кожен менеджер повинен знати свою матрицю, вона допоможе

мати правильну орієнтацію, чіткіше визначати цілі, підвищити свою кваліфікацію.

Завдання: Визначте за матрицею менеджменту який Ви мене- джер, на скільки етичні Ваші стосунки з підлеглими, який стиль управління Вам притаманний.

Проведіть наступний тест: прочитайте висловлювання п’яти рі- зних менеджерів і визначте ті, які найбільше відповідають Вашим уявленням.

А. Для мене важливо прийняти рішення, які в принципі мож- на здійснити. Я борюсь за свої ідеї, уявлення і стиль поведінки, навіть якщо при цьому доводиться декому наступати на мозоль. Якщо виникають конфлікти, то я усуваю їх, або проводжу свою лінію. Якщо щось зривається, я захищаюсь, виявляю опір або висуваю контраргументи. Я можу бути і цинічним. І піджену і себе, і інших.

В. Я приймаю рішення інших, приєднуюсь до думки, уявлень і стилю поведінки інших. Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь бути осторонь або лишатися нейтральним. Я нейтральний, тому рідко дратуюсь. Я працюю не напружуючись понад того, що абсо- лютно необхідно.

С. Для мене важливо, щоб рішення, які я приймаю, були розсуд- ливими і творчими, щоб їх розуміли і схвалювали. Я вмію слухати і шукаю ідеї, думки і образ поведінки, які відрізнялися б від моїх влас- них. У мене є переконання, але я сприймаю й інші ідеї, змінюючи свої власні. Якщо виникають конфлікти, я прагну розібратися в їх при- чині та усунути наслідки. Якщо я роздратований, я стримуюсь, хоча мій настрій помітний. Навіть у важкий момент я можу оціни- ти жарт. Всі сили я віддаю роботі, і співробітники спостерігають за мною.

Д. Для мене важливо зберігати гарні відносини з людьми. Замість того, щоб реалізовувати власний підхід, я надаю перевагу думкам, стилям поведінки і уявленням інших. Я прагну не допускати виникнення конфліктів, якщо ж доходить до конфлікту, я прагну того, щоб люди як можна швидше «вилікували» свої рани і прийшли до нормального стану. Так як напруження призводить до зривів, я завжди дружелюбний. У мене є почуття гумору, мені вдається збе- рігати дружні відносини або, якщо виникає напруження, переключи- ти увагу. Я рідко керую, але допомагаю завжди.

Е. Для мене важлива реалізація здійснених цілей, навіть якщо вони не завжди бездоганні. Якщо з’являються нові ідеї, думки, уяв- лення, які відрізняються від моїх власних, я шукаю середню позицію. Якщо виникають конфлікти, я намагаюсь бути твердим і справед- ливим, міркувати чесно. Я прагну підтримувати хороший, рівномір- ний темп роботи.

Результати запропонованого тесту:

1. Типи менеджерів:

А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9, Д = 1.9, Е = 5.5.

1.2.2. Делегування повноважень

Дуже важливим є вміння менеджером організувати свою працю та працю підлеглих. Для підвищення ефективності праці необхідно вміло проводити делегування своїх повноважень.

Делегування повноважень — це часова передача підлеглому завдань або діяльності зі сфери менеджера.

За даними досліджень робочого часу менеджера 40–60 % робо- чого часу витрачається на роботу, яку можуть виконати їх підлеглі. Якщо не делегувати, то менеджер або не встигає виконати свою ро- боту в строк, або виконує її неякісно.

Таким чином, делегування необхідно для забезпечення раціо-

нального використання часу менеджера («самоменеджмент»).

Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати працю за такими принципами:

• принцип американського вченого Парето, згідно з яким концен- трація зусиль менеджера на життєво важливих справах практи- чно повністю визначає кінцевий результат;

Принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно раціональ- ного використання часу твердить: «Якщо всі робочі функції розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається лише за 20 % витра- ченого часу, тоді як інші 20 % висновку «поглинають» 80 % робочого часу».

• принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначен- ня пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхау- ер, ділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов до так званих завдань А, В, С.

А — завдання: дуже важливі і термінові, виконувати які потрібно негайно

_{В — завдання:} важливі, але нетермінові; необхідно визначити, в які терміни їх виконати;

_{С — завдання:} менш важливі, але термінові, вирішення яких слід делегувати підлеглим;.

В — завдання визначити строки	А — завдання негайно
Кошик для сміття	С — завдання делегувати

Важність

Терміновість

Рис.1.2.

Матриця Ейзенхауера

Справи, які не є ні важливими, ні терміновими, не повинні від- волікати уваги менеджера, у якого і так безліч невідкладних справ і стіл захаращений паперами. Інколи це вимагає певного ризику, але такі справи слід відразу викидати в кошик для паперів.

До такого ж висновку доходять при аналізі основного правила

ефективної праці: за допомогою впорядкування завдань за їх

значимістю і орієнтацією на результат необхідно встановити пріори-

тети та починати з найголовнішого (табл. 1.2.).

_{Таблиця 1.2.}

Дуже важливі	Важливі	Менш важливі
15 % всіх завдань, 65 % загальної значущості	20 % всіх завдань, 20 % загальної значущості	65 % всіх завдань, 15 % загальної значущості
Виконувати самому, не передоручати	Частково передоручати	Доручати, скорочувати, викреслювати

Важливе завдання рідко необхідно виконувати сьогодні або на цьому тижні, в той час як з терміновим завданням хочуть впоратися негайно.

Рекомендації менеджерам:

1. Звільняйтеся від тиранії поспішливості.

2. Ніколи не допускайте того, щоб важливі справи ставали термі- новими! Намагайтесь термінові, але менш важливі справи не виконувати особисто, а делегувати!

3. Працюйте відповідно до принципу Ейзенхауера і не бійтесь

«менш важливі/менш термінові» справи переправляти або в архів, або у кошик.

4. Делегуванням називається доручення робочого завдання, а також передача компетенції та відповідальності.

5. Делегування означає саморозвантаження, воно вивільняє час для виконання керівних функцій (завдань А) і дає шанси спів- робітникам для розкриття своїх здібностей.

6. Делегування вигідне як для менеджера, так і для підлеглих.

Успішне делегування включає:

• готовність делегувати (бажання);

• здатність делегувати (можливість).

• хто неефективно делегує, той здійснює неефективний ме-

неджмент.

Шість основних допоміжних питань з делегування, які сприя-

ють оперативному прийняттю рішень:

• що слід зробити?

• хто повинен це зробити?

• чому він повинен це зробити?

• як він повинен це зробити?

• за допомогою чого він повинен це зробити?

• коли він повинен це зробити?

Ефективне делегування передбачає відповідну організацію пра- ці: плануйте делегування своїх завдань і слідкуйте за їх виконанням і дотриманням строків за допомогою листка контролю.

Ступінь причетності співробітників в процесі делегування ві- дображує вміння менеджера виконувати свої функції (керівництво за допомогою делегування).

Алгоритм делегування повноважень містить такі завдання:

• підібрати підлеглого;

• пояснити завдання;

• показати, як вирішувати їх та що робити;

• довірити вирішення завдання під наглядом, коригуючи підлег-

лого;

• передати працівникові роботу повністю та контролювати лише виконання.

Існує ряд правил делегування:

1. Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину (- зробіть так, щоб захотів).

2. Делегуйте не тільки обов’язки, але й права та повноваження.

3. Без причини не втручайтеся в робочий процес.

4. Вимагайте проміжних звітів про хід реалізації.

5. Делегуйте завдання цілком.

Поганим делегуванням потрібно вважати:

• делегування вже перевантаженим працівникам;

• делегування лише частини завдання;

• делегування непідготовленому працівнику;

• невміння передавати разом із завданням повноважень та відпо-

відальності.

Пам’ятайте: підлеглі позитивно оцінюють ваш стиль, якщо ви багато делегуєте.

1.2.3. Процес контролю

Будь-яке делегування спричиняє контроль за виконанням по-

ставлених завдань.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення критеріїв, вимі- рювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від вста- новлених стандартів.

Контроль (як показано вище), є однією з найважливіших функ- цій управління. Однак, потрібно пам’ятати, що надмірний контроль сприймається як недовіра та істотно знижує самостійність, ініціативу, почуття відповідальності.

З поняттям контролю тісно пов’язано поняття відповідальності і етичності. Важливо вміти не ображати підлеглих постійними пере- вірками, що сприймається як недовіра.

Сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-

тування:

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо менеджерові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від влас- ної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що по- милки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки невдоволення. Він вияв- ляється в різноманітних проявах. Є менеджери, котрі після ро- боти перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через «стукачів». Знахо- диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза кри- ється в тому, що співробітники швидко з’ясовують, що переві- ряється, а що ні.

5. Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов’язків, менеджер повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли менеджер не бажає псува- ти свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі мене- джери не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відзначити, що негати- вні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх ви- сновків. Внесіть ясність якнайшвидше. Якщо ж ви негайно дове- дете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

При визначенні винних необхідно весь час пам’ятати про мне- монічне правило «управлінської п’ятірні». Якщо на «винного» вка- зує один палець менеджера (вказівний), то на нього самого — три інших (середній, безіменний, мізинець). (рис.1.3.).

Хто винен? Виконавець?

Хто обирав цього виконавця?

Хто давав завдання та інструктував його? Хто здійснював контроль?

Рис. 1.3.

«Управлінська п’ятірня»

Отож, задайте собі питання:

• хто обирав цього виконавця?

• хто давав завдання та інструктував його?

• хто здійснював контроль?

І Ви зрозумієте, наскільки складна та емоційно напружена праця менеджера, які її етично-психологічні особливості. Вона неможлива

без залучення до вирішення управлінських завдань інформаційних систем та технології.

1.3. Інформаційні технології і інформаційні системи в управлінні

1.3.1. Основні терміни і визначення

Інформаційні технології виконують вирішальну роль в управлін- ні бізнесом і є істотним чинником його успіху. Для того, щоб зрозумі- ти приховану потужність сучасних інформаційних технологій і вияви- ти можливості їх прикладного застосування менеджерів необхідно навчати новому індуктивному стилю мислення. Більшість менеджерів знає, як мислити дедуктивно, тобто, вони добре виявляють проблеми, а потім шукають і оцінюють різне вирішення цих проблем. Проте за- стосування інформаційних технологій для управління бізнесом вима- гає індуктивного мислення — здібності спочатку побачити ефективне вирішення, а потім шукати проблеми, до яких воно застосовне і про існування яких фірма, можливо, і не підозрює.

Враховуючи необхідність використання можливостей сучасних

інформаційних технологій для абсолютно нових цілей, одне з голо- вних завдань при підготовці менеджерів полягає у вивченні і усві- домленні нових, невідомих раніше можливостей технологій замість добре відомих.

Своєчасність і якість виконання функцій управління реалізуєть- ся на ринку у вигляді прибутку. На управлінські, організаційні і міжособистісні відносини в трудовому колективі впливають безліч чинників. Це економічні, етичні, естетичні, адміністративні і багато інших чинників. Формою виразу цих чинників є інформація, яка стає безпосереднім предметом праці менеджера. Кінець кінцем, інформація виражає певні відносини в процесі здійснення госпо- дарської діяльності.

Беручи до уваги швидкість зміни інформаційних технологій і появу нових, сучасний менеджер повинен постійно вивчати но- ві технології, розуміти їх значущість, визначати сфери застосу- вання, розподіляти ці сфери усередині фірми і розробляти плани упровадження. Тому, фахівці — менеджери, які зможуть викона- ти ці роботи до того, як технологія стане доступною, неминуче дозволять фірмі вирватися вперед в гострій конкурентній бо- ротьбі.

Технологія — це комплекс наукових і інженерних знань, реалі- зованих в прийомах праці, наборах матеріальних, технічних, енергетичних, трудових чинників виробництва, засобах їх поєд- нання для створення продукту або послуги, що відповідає пев- ним вимогам.

Тому технологія нерозривно пов’язана з машинізацією вироб- ничого або невиробничого, перш за все управлінського процесу. Управлінські технології ґрунтуються на застосуванні комп’ютерів і телекомунікаційної техніки.

Згідно з визначенням, прийнятим ЮНЕСКО, інформаційна технологія — це комплекс взаємопов’язаних, наукових, тех- нологічних, інженерних дисциплін, що вивчають методи ефе- ктивної організації праці людей, зайнятих обробкою і збе- ріганням інформації; обчислювальна техніка і методи органі- зації і взаємодії з людьми і виробничим устаткуванням, їх практичні додатки, а також соціальні, економічні та культур- ні проблеми.

Самі інформаційні технології вимагають складної підготовки, великих первинних витрат і науковоємної техніки. Їх введення пови- нне починатися зі створення математичного забезпечення, форму- вання інформаційних потоків в системах підготовки фахівців.

Інформаційні технології (ІТ) в даний час можна класифікувати за рядом ознак, зокрема: способу реалізації в інформаційній системі, ступені охоплення завдань управління, класам реалізованих технологічних операцій, типу призначеного для користувача інтер- фейсу, варіантам використовування мережі ЕОМ, обслуговуваної наочної області, що обслуговується.

Розглянемо, що таке інформаційні системи і як вони пов’язані з інформаційними технологіями.

Неодмінним компонентом успіху в сучасному бізнесі стали

інформаційні системи (ІС), які проникають у всі функції бізнесу і ефективно зв’язують їх. Використання ІС фірмами і організаціями висвічує ступінь сучасності підготовки їх адміністрації і менеджме- нту. Тому в США, наприклад, більшість менеджерів або бізнесменів вищого рівня освоюють під час навчання один-два курси за ІС — не просто роботу на комп’ютері, а саме розуміння організаційної кон- цепції і різновидів ІС, процесів побудови ІС, їх можливостей в різ- них ділових сферах.

Інформація є найважливішим життєвим ресурсом, який практично

розуміють як необхідні і корисні дані, представлені в зручному вигляді, відповідно до вимог користувача. Людина обдумує і вико- ристовує інформацію з метою виживання (особи, фірми або органі- зації) в сучасному суспільстві.

Управління — найважливіша функція, без якої немислима ціле- спрямована діяльність будь-якої соціально-економічної, організацій- но-виробничої системи (підприємства, організації, території).

Систему, що реалізовує функції управління, називають систе- мою управління. Найважливішими функціями, реалізованими цією системою, є прогнозування, планування, облік, аналіз, ко- нтроль і регулювання.

Управління пов’язане з обміном інформацією між компонента-

ми системи, а також системи з навколишнім середовищем. В процесі

управління одержують відомості про стан системи кожної миті, про досягнення (або не досягненні) заданої мети з тим, щоб впливати на систему і забезпечити виконання управлінських рішень.

Таким чином, будь-якій системі управління об’єктом відповідає своя інформаційна система, що зветься інформаційною системою.

Інформаційна система — це сукупність внутрішніх і зовніш- ніх потоків прямого і зворотного інформаційного зв’язку об’єк- ту, методів, засобів, фахівців, що беруть участь в процесі обро- бки інформації і виробленню управлінських рішень.

Автоматизована інформаційна система є сукупністю інфор- мації, економічно-математичних методів і моделей, технічних, програмних, технологічних засобів і фахівців, призначену для обробки інформації і ухвалення управлінських рішень.

Класифікація інформаційних технологій може проводитися за різними параметрами (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3.

Інформаційні технології

За способом реалізації в ІС	Традиційні
	Нові інформаційні технології
За ступенем охоплення завдань управління	Електронна обробка даних
	Автоматизація функцій управління
	Підтримка ухвалення рішень
	Електронний офіс
	Експертна підтримка

Закінчення табл. 1.3

За класом технологічних операцій, що реалізуються	Робота з текстовим редактором
	Робота з табличним процесором
	Робота з СУБД
	Робота з графічними об’єктами
	Мультимедійні системи
	Гіпертекстові системи
За типом використання інтерфейсу	Пакетні
	Діалогові
	Мережеві
За способом побудови мережі	Локальні
	Багаторівневі
	Розподілені
За обслуговуваними предметними галузями в ділянках	Бухгалтерський облік
	Банківська діяльність
	Податкова діяльність
	Страхова діяльність
	Інші

Таким чином, інформаційна система може бути визначена з технічної точки зору як набір взаємозв’язаних компонентів, які збирають, обробляють, запасають і розподіляють інфор- мацію, щоб підтримати ухвалення рішень і управління в ор- ганізації.

На додаток до підтримки ухвалення рішень, координації і управлінню інформаційні системи можуть також допомагати менеджерам аналізувати проблеми, роблять зримими комплексні об’єкти і створюють нові вироби.

Інформаційні системи (ІС) містять інформацію про людей, мі-

сця і об’єкти усередині організації або в навколишньому середови- щі. Інформацією ми називаємо дані, перетворені у форму, яка є значущою і корисною для користувачів. Дані, навпаки, є потоками сирих фактів, що подають результати, що зустрічаються в організа- ціях або у фізичному середовищі перш, ніж вони були організовані і перетворені у форму, яку користувачі можуть розуміти і викорис- товувати.

За джерелами надходження інформацію можна розділити на зо- внішню і внутрішню. Зовнішня інформація складається з директив- них вказівок вищестоящих органів, різних матеріалів центральних і місцевих органів управління, документів, що поступають від інших організацій і підприємств-суміжників. Внутрішня інформація відо- бражає дані про хід діяльності на підприємстві, про виконання пла- ну, про роботу підрозділів, ділянок служб, про збут виробництва.

Всі види інформації, необхідної для управління, є інформацій-

ною системою. Система управління і система інформації на будь-- якому рівні управління утворює єдність. Управління без інформації неможливе.

Інформаційну систему менеджменту (ІСМ) деякі розуміють як синонім ІС, інші — як чітко регламентовану систему поставки стан- дартних звітів.

У сучасній системі знань про менеджмент і про ІС термін «ін- формаційна система менеджменту» розуміється розширено — як коло різноманітних ІС, які забезпечують менеджерам ефек- тивне ухвалення рішень щодо розвитку керованого об’єкту. При цьому ІСМ вважається як комп’ютеризована система, що поєднує нові інформаційні технології з роботою менеджера.

Ключовою відмінністю визначень «ІС» і «ІСМ» є включення ухвалення рішень у визначення ІСМ. Метою ІСМ є ефективне ухва- лення рішень менеджерами щодо розвитку керованого об’єкту.

ІСМ — це наймобільніша система, яка дозволяє менедже- рам вільно й оперативно, на своєму робочому місці, використо- вувати, залежно від ситуації, спеціальні засоби проектування альтернатив рішення. Таке наукове трактування ІСМ додає особ- ливої привабливості ІСМ з боку корпусу бізнесменів і менедже- рів. Так називають в багатьох зарубіжних організаціях відділи комп’ютерно-інформаційного сервісу або навчальні курси з ІСМ в університетах.

Аналогічно тому, як функціональна суть автоматизованої бухга-

лтерської інформаційної системи визначається суттю бухгалтерського обліку, так і суть інформаційних систем менеджменту визначається суттю менеджменту, як особливої предметної області.

Три процеси в інформаційній системі виробляють інформацію, якої потребують організації для ухвалення рішень, управління, ана- лізу проблем і створення нових виробів або послуг — це введення, обробка і виведення результатів. В процесі введення фіксуються або збираються відомості усередині організації або із зовнішнього ото- чення. В процесі обробки цей матеріал перетвориться в більш значу- щу форму. На стадії виходу оброблені дані передаються персоналу або процесам, де вони використовуватимуться. Інформаційні систе- ми також потребують зворотного зв’язку, який є обробленими да- ними, що повертаються, потрібними для того, щоб пристосувати елементи організації для допомоги в оцінці або виправленні оброб- лених даних.

Хоча комп’ютерні інформаційні системи використовують комп’ю- терні технології, щоб переробити неперевірені відомості в значущу інформацію, існує відчутна відмінність між комп’ютером і комп’ю- терною програмою, з одного боку, і інформаційною системою — з іншою. Електронні обчислювальні машини і програми для них — технічна підстава, інструментальні засоби і матеріали сучасних

інформаційних систем. Комп’ютери забезпечують зберігання і пере- творення інформації. Комп’ютерні програми, або програмне забезпе- чення, є наборами керівництва щодо обслуговування, які управляють роботою комп’ютерів. Але комп’ютери — тільки частина інформа- ційної системи.

Можна як аналогію привести приклад будівлі. Будівлі спо- руджені за допомогою молотків, цвяхів і дерева, але вони самі по собі не роблять будинок. Архітектура, проект, установка і всі рішення на шляху до створення елементів — це теж частини бу- динку. Комп’ютери і програми — це тільки інструменти і мате- ріали, але вони самі по собі не можуть виробляти потрібну для організації інформацію. Щоб уявити інформаційні системи, потрібно зрозуміти проблеми, для яких вони розроблені, визна- чити їх архітектуру, складові і організаційні процеси, завдяки яким можна прийти до цих рішень. Сьогоднішні менеджери по- винні об’єднувати комп’ютерну писемність з системною інфор- маційною писемність.

З позиції ділового бачення інформаційна система являє собою організаційні і управлінські рішення, засновані на інформаційних технологіях, у відповідь на виклик, що посилається навколишнім се- редовищем. Розглянемо цей вираз, тому що він підкреслює організа- ційну сторону і природу інформаційних систем, які здійснюють управління. Розуміти інформаційні системи — це не означає бути грамотним у використанні комп’ютерів, менеджер повинен ширше розуміти суть організації, управління і технологій інформаційних систем і їх можливість забезпечити рішення проблем в діловому на- вколишньому середовищі.

Із зростанням технічної потужності ІТ, комп’ютери почали не просто полегшувати роботу людини, а дозволяють виконувати те, що без ІТ було неможливим. У зв’язку з тим, що менеджеру дово- диться приймати рішення в умовах великої невизначеності і ризику, нові можливості інформаційних систем дуже швидко починають знаходити застосування в бізнесі.

Говорячи про «нові» можливості ІС в менеджменті, справедли- віше називати деякі з них новими тільки для нас. Наприклад, системи підтримки ухвалення рішень вже більше двох десятиліть використо- вуються в розвинених країнах, але поки що не набули широкого поширення в нашій країні.

1.3.2. Інформаційні вимоги до систем управління

Процес ухвалення рішень за Г. Саймоном має три стадії: інфор- маційну, проектну, а також стадію вибору. На інформаційній стадії досліджується середовище, визначаються події і умови, що вимага- ють ухвалення рішень. На проектній стадії розробляються і оціню- ються можливі напрями діяльності (альтернативи). На стадії вибору обґрунтовують і відбирають певну альтернативу, організовуючи сте- ження (моніторинг) за її реалізацією. Окремі стадії процесу можуть багато разів повторюватися, якщо менеджер не буде задоволений зібраною інформацією або результатами її обробки. До кожної стадії пред’являються свої унікальні вимоги.

На інформаційній стадії менеджери одержують від ІС зве- дення про роботу організації, які можуть спонукати до ухвалення рішень. Наприклад, звіти щодо аналізу продажу, які поступають до менеджера за графіком або за разовою вимогою, інформують про рівень продажу, загальну тенденцію і виняткові ситуації для фірми. Результати вивчення ринку і огляд зовнішніх баз даних можуть дати відомості про зміни конкурентоспроможності фірми або споживацьких переваг. На цій стадії менеджер повинен уміти робити незаплановані, ситуативні, разові (ad-hoc) запити, відшу- куючи необхідні дані. Для цих цілей в програмному забезпеченні сучасних офісних систем є могутні засоби запитів, засоби стиснення, фільтрації і обробки інформації, одержаної шляхом запиту.

На проектній стадії менеджер повинен з’ясувати, чи є ситуація, що вимагає ухвалення рішення, програмованою або непрограмова- ною, тобто структурується вона чи ні.

Програмовані (структуровані) рішення можуть бути деталізо- вані і розписані наперед, приводячи до певного (детермінованого) алгоритмічного рішення. Якщо рішення, що має характер вірогід- ності, воно повинне бути визначене через вірогідність можливих результатів.

Непрограмовані (неструктуровані) рішення виникають, коли неможливо дати попередню специфікацію більшій частині процедур ухвалення рішення. Більшість реальних ситуацій залежить від випа- дкових подій і невідомих чинників. Деякі процедури можуть бути приречені, але цього недостатньо для автоматизованого отримання конкретної рекомендації, тобто досить часто рішення можуть бути напівструктурованими. Менеджер повинен робити разові запити в базу даних організації або компанії і вести діалог з комп’ютеризова- ною інформаційною системою, поступово наближаючись до форму- лювання рішення. Тут виявляються корисними інтерактивні і ав- тономні системи підтримки рішень, а також експертні системи, які менеджер може використовувати залежно від ситуації. Наприклад, використовуючи програмні модулі «що, якщо» («What if), що є в електронних таблицях, менеджер може ставити конкретні питання, типу: «Який обсяг продаж буде беззбитковим, якщо понизити рек- ламні витрати на 10, 20, 25 %?"

На стадії вибору інформаційні системи повинні полегшувати менеджеру вибір правильного напряму діяльності і забезпечувати зворотний зв’язок для контролю за виконанням рішення. Передбача- ється, що на першій стадії була зібрана необхідна інформація, а на другій — розроблений і оцінений ряд альтернатив, інакше менеджер може повернутися до ранніх стадій у пошуках якнайкращого (опти- мального) рішення. Через реальні обмеження за часом і ресурсами менеджери частіше вибирають просто рішення, яке задовольняє, а не оптимальне рішення (принцип обмеженої раціональності). За

допомогою зворотного зв’язку оцінюється хід втілення рішення в життя, і при необхідності коректування рішення або розробляєть- ся нове.

Рішення часто ухвалюються не поодинці, а в груповому режимі (у консультативному стилі). Тут менеджеру можуть бути корисні експертні системи, що дають рекомендації на основі вузько спеціа- лізованих моделей менеджменту. Наприклад, модель Врума-Йет- тона, підтримувана комп’ютером, допомагає менеджеру вибрати відповідний до ситуації стиль рішення (авторитарний, консультатив- ний, повна участь). Два останні типи торкаються ухвалення групо- вих рішень. Для підвищення ефективності групового ухвалення рішень використовують ряд методів (мозкової атаки, метод номіна- льної групи), а також комп’ютерну підтримку (електронні наради, інформаційні системи підтримки групових рішень). Застосування інформаційних технологій тут є одним з чинників підвищення ефек- тивності групового рішення. Метод номінальної групи (МНГ) ефек- тивніший за традиційні неструктуровані методи. Він включає чоти- ри стадії:

• кожен член групи письмово і незалежно висловлює своє бачення проблеми;

• всі ідеї збираються і подаються групі (інформаційна стадія);

• група обговорює і оцінює кожну ідею (проектна стадія);

• кожен незалежно ранжирує всі внесені ідеї, після чого ранги зіставляються і виноситься групова ухвала (стадія вибору в процесі ухвалення рішень).

Існують інформаційні системи, що підтримують групові рішен-

ня, і серед них — системи електронних зустрічей.

Інформаційні вимоги на різних рівнях менеджменту

На різних рівнях менеджменту також пред’являються різні ін-

формаційні вимоги.

Інформаційні вимоги менеджменту безпосередньо залежать від конкретного рівня менеджменту — стратегічного, тактичного,

оперативного, тобто пов’язане з традиційним розподілом керівницт-

ва на вище, середнє і оперативне (контролююче).

1. Стратегічне планування і контроль виконує вищий управлінсь- кий склад, розробляючи генеральну стратегію, довгострокові цілі і задачі організації, а також здійснюючи моніторинг реалі- зації стратегії і її коректування.

2. Тактичне планування і контроль здійснює середній управлінсь- кий склад, який розробляє коротко — і середньострокові плани, кошториси, другорядна мета, розукрупнює стратегію по підроз- ділах, привертаючи і розміщуючи ресурси, а також контролюю- чи роботу підлеглих організаційних підрозділів.

3. Оперативне планування і контроль. Менеджери цього рівня розробляють короткострокові плани і програми, контролюють використання ресурсів і реалізацію поставлених завдань конк- ретними робочими групами.

На оперативному рівні ухвалюються структуровані рішення, на тактичному — напівструктуровані, на стратегічному — неструкту- ровані. Чим вище рівень менеджменту, тим більше неструктурова- них рішень. Тому коло засобів і методів формування інформації не однакове для всіх рівнів.

На стратегічному рівні потрібні підсумкові нерегламентовані звіти, прогнози і зовнішня інформація для розробки генеральної стратегії. На оперативному рівні, потрібні регулярні внутрішні звіти з детальним порівнянням поточних і базисних показників, які допо- магають стежити за щоденними операціями.

Отже, інформаційні системи повинні відповідати вимогам

менеджерів на різних управлінських рівнях і надавати їм будь-яку інформацію.

Інформаційні вимоги різних функцій менеджменту

Менеджмент традиційно описується як процес керівництва, що включає управлінські функції, сформульовані на початку XX століт- тя французом Генрі Файолем: планування, організація, управління

персоналом, керівництво (мотивація), контроль. (У теорії управлін- ня є й інші градації функцій, наприклад: планування, організація, мотивація, контроль.)

ІС забезпечують менеджера даними для виконання всіх функ-

цій менеджменту.

У плануванні ІС можуть надати дані і можливі моделі плану- вання, повідомити про потреби щодо внутрішніх ресурсів і зовнішніх чинників (наприклад, про ставки відсотка, курсі валют). Підтримка функції планування вимагає наявності телекомунікацій, використан- ня спеціальних моделюючих програм або програмних модулів універсальних офісних систем (з електронними таблицями), широ- кого використання графічних засобів, можливостей програвання і збереження сценаріїв. Виконуючи функцію планування, менеджер повинен мати на робочому місці як мінімум програмні засоби, що реалізовують методи аналізу «що, якщо», кореляційно — регресій- ний і інші методи статистичного аналізу, засобу аналізу і прогнозу- вання на основі трендів, засобу оптимізації і підбору параметрів. Особливо цінні можливості для планування має спеціальне програм- не забезпечення фінансового моделювання.

У управлінні персоналом, при формуванні робочих груп, мене- джеру може допомогти інформація кадрової бази даних. Для цього необхідно, щоб в базі даних, окрім традиційних анкетних відомос- тей, зберігалася також і інформація про знання, уміння і психологіч- ні характеристики працівника. Для індивідуальних характеристик особи працівника, набір різних комп’ютерних програм тестування.

Такі можливості ІС як, наприклад, електронна пошта забезпечують комунікації в керівництві організацією, полегшуючи для менеджера спілкування з підлеглими і іншими рівнями управління.

При здійсненні контрольної функції обсяг даних і рутинних об- числень, що повторюються, настільки великий, що без ІС обійтися просто неможливо. Тут регламентовані зведення регулярно ін- формують про відхилення від стандартів, прогнозів, кошторисів, реально підтримуючи зворотний зв’язок і допомагаючи вносити

корективи в діяльність організації. Тому упровадження першої черги інформаційної системи звичайно забезпечує вимоги функції контролю.

Інформаційні вимоги, пов’язані з ролями менеджера

Одна з класичних моделей менеджменту проливає світло на особливу роль телекомунікацій для менеджера. Мова йде про розро- блену Генрі Мінцбергом (1970г.) модель менеджера як виконавця десяти управлінських ролей. Менеджер повинен володіти повнова- женнями і статусом щодо виконання особових ролей, інформацій- них ролей і ролей ухвалення рішень.

1. Особистісні ролі вимагають, щоб менеджер був (1) лідером у

підлеглих, (2) зв’язковим із зовнішнім середовищем, а також (3)

обличчям фірми в офіційних зустрічах,

2. Інформаційні ролі вимагають, щоб менеджер був (4) оглядачем інформації про стан організації, (5) розповсюджувачем інфор- мації усередині організації, (6) оратором і інформатором для зо- внішнього середовища.

3. Ролі ухвалення рішень вимагають, щоб менеджер був (7) під- приємцем в зміні середовища, що впливає на працездатність ор- ганізації; (8) енергійним і рішучим менеджером при настанні непередбачених подій; (9) розподільником ресурсів усередині організації; (10) посередником, вирішальним, який вирішує внутрішні і зовнішні проблеми.

Інформаційні системи можуть поліпшити виконання всіх ролей менеджера, але перш за все вони підтримують ролі 2, 4, 5, 6, 9, 10. З позицій моделі Мінцберга стає особливо очевидною необхідність для менеджера телекомунікаційних засобів, які сприяють виконанню зв’язкових та інформаційних ролей 2, 4–6. При цьому комунікаційні засоби, на думку менеджера, є набагато значнішими, ніж розрахунко- во-моделюючі засоби. Проте і вони можуть бути необхідні менеджеру при виконанні ним ролей 8, 9, 10, пов’язаних з ухваленням рішень, особливо, коли відбуваються непередбачені події, які вимагають швидкого аналізу ситуації і оперативного ухвалення рішень.

Запитання і завдання для обговорення

1. Дайте визначення об’єкту управління.

2. Як ви можете визначити суб’єкт управління.

3. Назвіть відомі вам функції управління.

4. Що таке інформаційні технології.

5. Як можна класифікувати інформаційні технології.

6. Що таке інформаційна система.

7. Дати визначення терміну «Інформаційна система менеджменту».

8. Інформаційні вимоги до управляючих систем на інформаційній стадії.

9. Інформаційні вимоги до управляючих систем на проектній стадії.

10. Інформаційні вимоги на різних рівнях менеджменту.

Частина 2

_{ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА}

Завжди не вистачає часу, щоб виконати роботу як слід, але для того, щоб її перероби- ти, час завжди знайдеться.

Закон Мескімена

Секрет успіху — в щирості. Як тільки ви зможете її зобрази- ти, вважайте, що ви у виграші.

Формула успіху Глайма

Тисячолітня історія розви- тку менеджменту до середини минулого сторіччя базувалася на примітивних технічних засобах (папірус, папір, блокнот, пензлик, олівець, гусяче перо, ручка, рахівниці, арифмометр, годинник, теле- граф). Ухвалені рішення передавалися частіше у вигляді усних роз- поряджень або письмових наказів через кур’єрів. Концентрація ви- робництва, зростання числа менеджерів, інтернаціоналізація бізнесу вимагає розробки уніфікованої документації і технічних засобів, що полегшують роботу менеджера.

З часом прийшло розуміння, що автоматизація управлінської праці дає значно більший ефект, ніж скорочення ручної праці у ви-

робництві. Відома безліч технологій і засобів організації управлінсь-

кої праці, які залежно від принципів фіксації інформації і техніки роботи можна розділити на п’ять поколінь.

Календар

Ідея пристосувати побутовий календар для конторської роботи виникла в минулому столітті і в досконалому вигляді матеріалізува- лася у вигляді перекидного календаря в 1870 р. На кожен день відво- дилася одна сторіночка календаря, де вказувалося число, день тиж- ня, місяць і рік, а згодом додалися національні і релігійні свята, дні народження великих людей. Наявність вільного простору давала мо- жливість робити необхідні записи: переговори, наради, витрати, зустрічі, заходи. Майже сторіччя перекидний календар був основ- ним інструментом урядовця і менеджера. Проте з розвитком радіо, телебачення його роль як оперативного інформатора стала знижува- тися, а стаціонарне розміщення на робочому столі було явною не- зручністю для комівояжерів, брокерів, агентів, маклерів Тому результатом вдосконалення перекидного календаря стали щоденник і тижневик.

Щоденник

Перекидний безвідривний календар у вигляді зручного бло- кнота різного формату з міцною обкладинкою. Щоденник можна було брати з собою у відрядження і на наради, поклавши в порт- фель або дипломат. Збереження інформації більш досконаліше, ніж у перекидного відривного календаря. Ще зручнішим для ме- неджера виявився тижневик, в якому була можливість плануван- ня робочого тижня і дня, контролю за виконанням записаних за- ходів, аналізу витраченого часу, швидшого пошуку інформації, яка групувалася за 52 тижнями, а не 365 днями. У 80-х рр. тиж- невики майже витіснили перекидні календарі і набули настільки широке поширення, що стали елементом ділового стилю підпри- ємства.

«Організатор»

Поєднання в одному інструменті різних засобів, таких як кален-

дар, блокнот, адресна і телефонна книжки.

До числа недоліків «організатора» слід віднести такі:

• відсутність чіткої класифікації і систематизації записів, оскільки в ньому об’єднані різні інструменти;

• безліч модифікацій інструментів з різним розміщенням компо-

нентів і дизайном, що ускладнює його використання;

• відсутність методів цільового планування і технології вирішен-

ня «слонячих задач».

«Тайм менеджер»

Усунення перерахованих недоліків вдалося досягти в «Тайм ме-

неджері». «Тайм менеджер» (ТМ). Інструмент був створений у

1975 р. заповзятливим подружжям з Данії. Їм вдалося матеріалізува- ти головну ідею цільового планування особистих результатів на основі типового класифікатора функцій і технології вирішення вели- ких заходів («слонячих задач»). ТМ став інструментом третього покоління і флагманом для досягнення кінцевих результатів на від- міну від рутинної фіксації виконання заходів в календарі. Він дозво- ляє менеджеру чітко контролювати і розпоряджатися своїм часом виходячи з поставлених цілей, зв’язати воєдино «що і «коли» Ви хо- чете робити. ТМ створює єдину технологічну базу для ухвалення і виконання рішень (цілі, функції, завдання, операції) на основі гнуч- кого календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день). Інструмент ТМ буде більш докладно розглянуто в наступному розділі, тому від- значимо тут тільки його переваги й недоліки. Переваги ТМ:

• дозволяє добиватися поставлених цілей на основі повсякденно-

го вирішення «слонячих задач»;

• дає можливість розставити пріоритети, мати огляд справ і раці-

онально використовувати свій час;

• дозволяє підвищити свій творчий потенціал, жити повноцінним життям і краще спілкуватися з оточуючими;

• допомагає розвинути в собі більш гнучкіше і спокійніше став- лення до змін за рахунок оперативного внесення змін і викорис- тання змінних блоків бланків;

• наголошується зростання продуктивності праці управлінського персоналу, коли ТМ стає базовим інструментом роботи всього підприємства.

Проте ТМ має і свої недоліки:

• неможливість застосування для широкого кола менеджерів і фахівців. Так, ТМ неприйнятний для не дуже організованих і малодисциплінованих творчих людей, що працюють за столом, забитим і заваленим паперами;

• необхідність спеціального навчання за ТМ (мінімум 2 — ден-

ний семінар) і додаткові витрати часу на внесення інформації в

ТМ (не менше 30 хв. на день);

• висока вартість інструменту і навчання, оплату яких можуть до-

зволити собі тільки успішні фірми.

Електронний записник

Розвиток електронної техніки не залишив без уваги управлінсь-

кий персонал і призвів до створення універсального електронного

«організатора». Електронні записники (ЕЗК) були сконструйовані в Японії. Вони з’явилися в 80-х рр. і відразу одержали визнання у ши- рокого кола громадянства: бізнесменів, менеджерів, комівояжерів, інженерів, студентів, туристів. В основному завдяки багатоцільово- му використанню ЕЗК і малому розміру.

Які ж переваги використання ЕЗК?

1. Малий розмір і маса дозволяють носити ЕЗК в кишені сорочки піджака

2. Наявність незалежного будильника і годинника з часовим поясом.

3. Можливість програмувати події, віддалені від теперішнього часу на декілька років.

4. Календар до 2099 р.

5. Звукове нагадування про настання запланованої події.

6. Телефонний довідник.

7. Блокнот для ділової інформації.

8. Можливість працювати з конфіденційною інформацією, забез-

печеною кодом доступу.

9. Мережевий графік, що формується автоматично при плануванні подій на день, дає повне уявлення про ресурси вільного часу.

10. Зручність роботи в «польових умовах»: у переповненому авто- бусі, електричці натискати на клавіші набагато зручніше, ніж писати олівцем.

11. Можливість резервного копіювання на диск комп’ютера і ство-

рення таким чином архіву інформації.

Які проблеми можуть виникнути у користувача ЕЗК?

Як і будь-яка інша річ, ЕЗК може загубитися. Причому, як правило, інформація, яку він зберігає, набагато більш цінна, ніж сам інструмент. Більш того, якщо ЕЗК з Вашою інформацією яким-не- будь чином потрапить до Вашого конкурента, то можете попроща- тися зі своїми комерційними таємницями, якщо тільки не зберігаєте їх в секретному файлі, захищеному паролем.

Ніколи не тримайте ЕЗК під дією сильних магнітних полів. Бу- ли випадки, коли пам’ять стиралася при проходженні з ЕЗК через дугу металошукача в аеропорту.

При зміні батарей суворо дотримуйтесь інструкції спочатку змінюйте одну, потім іншу батарею. Якщо Ви витягнете відразу оби- дві батареї, Ваші дані будуть втрачені.

Не залишайте ЕЗК під дією прямого сонячного проміння, не користуйтеся нею при мінусовій температурі, не допускайте контак- ту з кислотними і лужними середовищами. Не протирайте екран і клавіатуру спиртом — можете стерти букви з клавіатури, а екран зробиться нечітким.

Проте, не зважаючи на незручності технології, ЕЗК повсюдно визнаний для планування і зберігання інформації і все більш широко використовується.

Комп’ютерні системи організації праці

Набули поширення на початку 80-х рр. з бурхливим розвитком персональних комп’ютерів, коли вони стали невід’ємною частиною

офісу і дому. Ідея пристосувати персональний комп’ютер як ін- струмент особистої ефективності менеджера, програміста і фахівця будь-якого профілю одержала «друге дихання», коли в програмне забезпечення були закладені головні ідеї ТМ: цільове планування, ключові завдання, гнучкий календар, проблемно-орієнтовані блан- ки. З найвідоміших слід зазначити програмне забезпечення ТМ

«Ключ до результатів» на базі комп’ютерів IBM і Macintosh і

«Lotus» і «MS Outlook» на базі IBM. Вони дозволяють вирішувати такі завдання:

• «Календарне планування» заходів на рік, квартал, місяць, тиж-

день, день з контролем досягнення результатів;

• «Документообіг» — автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друк вхідної і вихідної інформації, причому пошук ін- формації організований за цілою сукупністю реквізитів (назва, дата, прізвище, підприємство і т.ін.);

• «Довідник», що містить адреси і телефони юридичних і фізичних осіб з можливістю їх автоматизованого пошуку;

• «Калькулятор», що забезпечує арифметичні і логарифмічні роз-

рахунки в процесі роботи за основним завданням користувача.

При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на принтері і захищається паролем.

Система «Lotus Organizer» досить демократична: на одному комп’ютері можуть працювати кількох чоловік, причому кожний з них користуватиметься своїми даними, не зачіпаючи чужих.

Комп’ютерні системи володіють цілим рядом явних переваг в порівнянні з ручними інструментами і ЕЗК:

• практично необмежений обсяг пам’яті, який дозволяє записува-

ти значні обсяги інформації, зберігати довгі роки і шукати дані в режимі реального часу, що особливо ефективно на великих підприємствах і в державних органах;

• можливість обміну даними усередині підприємства через ін- формаційні мережі, а через модемний зв’язок з будь-якими іншими архівами в країні і в світі;

• повна уніфікація і систематизація процесів та отримання будь- яких розрізів інформації (співробітник, функція, день, відділ, проект, період часу і т.ін.);

• автоматизоване перетворення довгострокових цілей і планів у завдання на тиждень і день, різке скорочення витрат часу на ру- тинні операції пошуку і запису заходів і концентрація зусиль на вирішенні ключових завдань.

Недоліки комп’ютерних систем:

• необхідність володіння персональним комп’ютером в режимі користувача і додаткового вивчення програмного забезпечення. Відомо, що багато менеджерів зовсім не працюють з комп’юте- ром, довіряючи його секретарю. Тоді ми втрачаємо частину ін- формації або маємо її невідповідність дійсності;

• висока ціна організації робочого місця співробітника, оснащеного комп’ютерною системою, що прийнятне тільки для успішної фір- ми і малопридатне для сфери сервісу, торгівлі, малого бізнесу.

Рекомендації щодо вибору інструмента

Дуже непроста справа — дати пораду щодо того, на якому ін- струменті для особистої роботи зупинити свій вибір. Це залежить від цілого ряду чинників: типу підприємства, категорії співробітни- ка, запланованих річних витрат, рівня володіння комп’ютером і ха- рактеру роботи співробітника. Подамо рекомендації в табличній фор- мі (табл. 2.1), де хрестиком вказані позитивні ради із застосування конкретного інструмента. Тип підприємства або організації і його економічний стан завжди є вирішальним чинником. Підприємство може для своїх співробітників придбати календарі або «організато- ри» як елемент фірмового стилю. Це практикують багато великих підприємств. В цьому випадку календарі, тижневики і калькулятори видаються всім менеджерам і провідним фахівцям, тобто має місце тиражування інструментів в тисячах копій.

Підприємство малого бізнесу з чисельністю працівників 50–

100 чол., яке не може дозволити такі витрати на створення фірмово-

го стилю, може закупити інструменти в звичайних магазинах.

_{Таблиця. 2.1.}

Характеристики ^Кален- дар

Органі- затор

Тайм- менеджер

Електронний записник

Комп’ютерна система

Тип підприємства або організації

велике + + + +

середнє + + + +

мале + + + +

Категорія

співробітника + +

менеджер + + + + +

фахівець + +

службовець + +

Заплановані річні витрати на

1 співробітника

високі

(більше 1000 дол) + + + + +

середні

(від 200 до 1000 дол) + + + +

невеликі

(від 10 до 200 дол) + + +

Рівень володіння комп’ютерною технікою високий

(програміст) + + +

середній

(користувач) + +

низький (епізодично) + + + + +

нульовий (не володіє) + + +

Характер роботи співробітника постійно на

робочому місці + + + +

частково на

робочому місці + + + + +

епізодично на місці + + +

Категорія співробітника має також велике значення у виборі інструмента. Перший керівник (директор, президент) може користу- ватися будь-яким інструментом, але в сучасних ринкових умовах він зобов’язаний мати престижний ТМ або «організатор» в шкіряному футлярі. Не викликає довіри фірма, де керівник сидить в шкіряному кріслі, користується перекидним календарем і працює на запороше- ному комп’ютері IBM ХТ. Бажано, щоб керівники підрозділів мали вінілові ТМ або «організатори», а особиста техніка для роботи була б уніфікованою. Це завжди дає економічний ефект. Фахівці підприємст- ва, які володіють комп’ютерною технікою, повинні користуватися ЕЗК і комп’ютерною системою, а фахівці, що віддають перевагу руч- ним інструментам, — мати під рукою календар або «організатор».

Багато що залежить від планованих річних витрат на 1 спів-

робітника.

Якщо Ви можете витратити більше 1000 дол. на рік, то Ви можете використовувати всю гаму інструментів, починаючи з кален- даря як елемента фірмового стилю, придбання ТМ із змінними бло- ками раз в 2-3 р. і закінчуючи комп’ютерною системою організації праці. Важливо все-таки мати довгострокову програму роботи з су- часними інструментами і не робити різких поворотів. Ми б рекомен- дували як базовий набір для керівників і провідних фахівців такого підприємства ТМ, ЕЗК і комп’ютерну систему. При плануванні ви- трат від 200 до 1000 дол. слід зупинитися на «організаторі», ТМ і ЕЗК для різних категорій співробітників. Якщо Ви не плануєте знач- них вкладень в особисту техніку для роботи особистої роботи (до

200 дол. на рік), то Ви можете вибирати між календарем, «організа-

тором» або ЕЗК. Ми б рекомендували зупинитися на останніх двох.

Рівень володіння комп’ютерною технікою визначає ручний або комп’ютерний варіант інструмента. Якщо Ви вільно або в режимі користувача володієте комп’ютером, то проблем з освоєнням ЕЗК або комп’ютерних систем у Вас не буде. Якщо рівень володіння комп’ютером низький, то краще вибирати ручний інструмент (ка- лендар, «організатор» або ТМ).

Важливе значення у виборі інструмента має характер роботи співробітника, що визначається часом перебування на робочому міс- ці. Якщо Ви постійно знаходитеся в офісі і за письмовим столом, то Ваш вибір максимальний.

При частковому перебуванні на робочому місці, коли решту ча- су Ви витрачаєте на обхід цехів або ділянок, за кермом автомобіля, часто буваєте на нарадах — тоді комп’ютерна система для Вас не підходить. Співробітники, що мають роз’їзний характер роботи (комівояжери, агенти, водії, кур’єри і т. п.), можуть ефективно вико- ристовувати тільки «організатор», ТМ або ЕЗК.

2.1. Управління робочим часом або «тайм- менеджмент»

У лексиконі ділового співтовариства з’явилося модне слово —

«тайм-менеджмент», яке, напевно, скоро стане таким же популяр- ним як магічна абревіатура МВА. Технології, що дозволяють опти- мізувати робочий день, насправді існують. Інше питання, як вони реалізуються в житті.

Термін «тайм-менеджмент (ТМ)» походить від англійського time-management, що в перекладі означає «управління часом». Під ТМ мається на увазі технологія обліку часу і планування робочого дня.

Вона вимагає серйозних вольових зусиль і постійної уваги. Керівники вдаються до таких суворих заходів лише зіткнувшись із зниженням ефективності або цейтнотом.

Звичайно менеджера відволікають один раз через вісім хвилин. Насправді, це дуже багато. Кожні вісім хвилин жертвувати своїм ча- сом заради відволікань, нехай навіть і дуже необхідних. Виправити положення можна тільки, навчивши всіх співробітників дбайливо

ставитися до свого й чужого часу. Тоді й буде ліквідований основ-

ний поглинач часу менеджера — відволікання.

Більше половини часу топ-менеджменту йде на управління людьми (спілкування з підлеглими, визначення завдань, контроль, вирішення конфліктів між співробітниками) і на «неформальну ко- мунікацію» (спілкування з колегами по компанії, з представниками інших компаній, участь у конференціях)».

Дотепер топ-менеджери обходилися без жорсткої фіксації згая-

ного часу, оцінюючи все приблизно. Дослідження показує, що в середньому тривалість робочого дня складає 10–12 годин, за які ке- рівники встигають зробити 15–20 дзвінків і провести переговори з чотирма партнерами.

Визначення мети

У чому різниця між мрією і метою? У досяжності. Щоб зробити мрію досяжною, треба сформулювати її у вигляді мети. Тому досяж- ність (реальність) — це перша характеристика мети. Якщо вибрати нереально високу планку, то мета буде недосяжною і, відповідно, не реалізується.

В той же час якщо занизити планку, то значення вище за неї

швидше за все не буде досягнуте. Тому від висоти планки, яку кож- на людина визначає для себе сама, залежить вірогідність досягнення нею тих або інших висот. Якщо людина впевнена у тому, що вона не зможе подолати якусь межу, вона здебільшого дійсно не зуміє цього зробити.

Важлива характеристика мети — це її конкретність. Треба зна-

ти точно, куди йдеш.

Також мета повинна бути вимірюваною. Іншими словами, та- кою, щоб можна було її виразити в цифрах. Для цього необхідно ввести певні критерії, за якими мету буде легко виміряти і оцінити її досягнення.

Мета повинна залежати тільки від вас. За будь-яких обставин

треба шукати вирішення, а не причину невдач. Якщо щось вийшло

не так, як заплановано, то саме вам слід шукати вихід з ситуації, ви-

правляти її.

І, нарешті, остання характеристика мети — дата досягнення. Дата повинна бути точною. Не варто визначати дату досягнення ме- ти «через місяць», «через півроку», а слід використовувати точні значення: до січня, до травня.

Розстановка пріоритетів

Кожна людина вирішує в день безліч завдань. Їх слід якимось чином визначити за значимістю. Логічно визначати пріоритетність того або іншого завдання за певним набором критеріїв. Хоча часто оцінювати завдання таким чином просто немає часу.

В цьому випадку для вибору того або іншого пріоритету по-

трібні сміливість і рішучість. За даними статистики, близько

95 відсотків покупок робляться емоційно. А такий важливий крите-

рій, як вартість, відходить на другий план.

Сміливість відіграє значну роль в успішному веденні справ. Адже велику кількість рішень доводиться приймати в стані цейт- ноту, коли немає часу оцінити альтернативні рішення за критеріями.

Коли ж така можливість існує, слід враховувати, що цих крите- ріїв повинно бути не більше семи — дев’яти. Ця вимога походить з так званого «правила семи» (закон Мерфі): людина не може втрима- ти в голові одночасно більше 7±2 об’єктів. Відхилення від семи за- лежить від конкретної людини.

Це правило можна застосовувати не тільки до кількості критеріїв, але взагалі до організації всієї роботи. Наприклад, не слід, працюю- чи за комп’ютером, одночасно відкривати більше семи вікон, трима- ти на столі більше семи різних предметів і т.ін.

Зволікання

При визначенні мети, розстановці пріоритетів і розподілі слід враховувати, що цілі можуть не виконуватися вчасно, тобто має міс- це ефект зволікання. Можна виділити чотири причини зволікання.

1. Прагнення до досконалості. Деякі люди намагаються будь-яку справу довести до досконалості. Для них краще вирішити поставлене завдання пізніше визначеного терміну, але зробити це краще.

2. Ворожість. Буває, що співробітник, якому ви делегуєте яке-не- будь завдання, має до вас вороже ставлення. При цьому, навіть підсвідомо, він шукатиме об’єктивні причини, щоб затримати виконання поставленого завдання.

3. Встановлення крайнього терміну. Багато людей, коли їм даний якийсь термін на виконання завдання, приступають до його ви- конання тільки в останні дні перед закінченням терміну. Це час- то призводить до затримок. Тому варто виставляти підлеглим контрольні терміни, до яких повинен бути зданий якийсь етап.

4. Нудьга, лінь. Якщо виконуване вами завдання нецікаве і нудне для вас, ви, природно, відкладатимете його виконання. І в результаті утворюється той же ефект зволікання. Тому якщо завдання нудне, то необхідно переглянути свої цілі.

Засоби планування

Перш за все, слід визначити термін планування. Можна виділити три рівні планування: оперативний (1–2 дні), тактичний (1–2 тижні) і стратегічний (місяць і більше). Засоби планування залежать від структури компанії.

Найдетальніше слід займатися плануванням на день. При цьому масштабі планування можливі такі засоби.

Якщо справ небагато (менше семи), то можна їх просто тримати в голові. Застосування у такому разі органайзерів, списків і т. ін. просто недоцільно.

Якщо ж завдань більше семи, використовується список запла- нованих справ на день. Завдання визначаються з урахуванням пріо- ритетів.

Для підвищення ефективності робочого дня використовується так званий метод Швабри. Згідно з цим методом, ми записуємо

список всіх справ на завтра. Потім розставляємо пріоритети. І завт- рашній день розпочинаємо з виконання найважливішого завдання, потім виконується друге за ступенем важливості і т.ін. При цьому навіть якщо будуть виконані не всі заплановані справи, то найваж- ливіші будуть зроблені.

Можна запропонувати свою модифікацію методу Швабри —

метод B-A-B-C, який враховує денну динаміку біоритмів людини. Працездатність людини за день має нерівномірний характер. З ранку до 12 години вона зростає, потім знижується, а до 17 години зростає знову (це модель для «жайворонків», а для «сов» все зміщується на кілька годин).

Згідно з цим методом, справами групи В ми займаємося під час

підйомів. Завдання А вирішуємо на піках працездатності. У нижчих точках ми переходимо на завдання групи С. Під час спадів ми вирі- шуємо завдання груп В або З.

Дуже корисним при денному і тижневому плануванні є метод Альпи. При реалізації цього методу задається таблиця з п’ятьма гра- фами: завдання, тривалість, пріоритет, делеговано, контроль.

У першій графі записується список завдань, в другій — перед- бачувана тривалість виконання, в третій — пріоритет завдань (за мат- рицею Ейзенхауера). Після заповнення цих трьох колонок ми диви- мося, які завдання можна доручити співробітникам, і записуємо час на делегування і контроль за їх виконанням. І, нарешті, в графі конт- роль зазначається, виконане завдання чи ні. Важливе зауваження: планувати варто тільки 60 відсотків свого часу, а 40 відсотків зали- шаємо «про запас».

При плануванні на тиждень використовуються два методи:

тиждень і тижневий метод Альпи. Тиждень — це фактично сторі- ночка органайзера з планами на тиждень. Спочатку записуємо регулярні справи, потім визначаємо, які результати повинні бути досягнуті, розставляємо пріоритети. І потім вписуємо у вільний час завдання згідно з пріоритетністю. Тижневий метод Альпи анало- гічний денному.

Звички

Головна і єдина звичка, яка повинна бути засвоєна для успіш- ного застосування тайм-менеджменту — це «звичка регулярно змі- нювати свої звички».

Ситуація постійно змінюється, тому якщо протягом 2–3 років ви не змінюєте свої звички і вас все повністю влаштовує, то це є приводом замислитися: а чи розвиваєтеся ви? Звички варто змінюва- ти кожні 3–6 місяців, інакше ефективність вашої роботи знижувати- меться. Якщо, наприклад, ви як бухгалтер звикли заповнювати всі документи самі, станете головним бухгалтером і не позбавитеся цієї звички, то ефективність вашої роботи буде достатня низкою. Коло ваших обов’язків зросте, і деякі з них просто необхідно буде розпо- ділити між підлеглими.

На закінчення варто зазначити, що перелічені вище елементи тайм-менеджменту нерозривно пов’язані один з одним. Для ефекти- вного витрачання свого часу необхідно враховувати кожний з цих елементів. І навички використання часу не приходять відразу, прин- ципами тайм-менеджменту треба керуватися постійно і тоді «вас обов’язково наздожене успіх».

Як зручний засіб тайм-менеджменту можна використовувати спеціалізовану програму Microsoft Outlook.

Програма Microsoft Outlook

Загальні принципи роботи. Вперше Outlook як самостійний додаток з’явився в пакеті Microsoft Office 97, прийшовши на змі- ну двом програмам попередніх версій Office: планувальнику справ Schedule+ і клієнту електронної пошти Microsoft Mail (або Microsoft Exchange). Звідси і відбувається подібна структуриза- ція Outlook на форми-додатки і елементи-документи. Outlook пропонує інтегроване рішення з організації повідомлень елект- ронної пошти, розкладів, задач, заміток, контактів та інших да- них щодо управління ними. Новини, реалізовані в Outlook 2003,

дозволяють управляти взаємодіями, організовувати свою діяльність, підвищувати ефективність спільної роботи — і все це в одному додатку.

Запуск Outlook. Запуск Outlook можна здійснювати як з го-

ловного меню Windows, так і за допомогою ярлика Outlook на робо-

чому столі: Пуск → Программы → Microsoft Outlook. При першому запуску Outlook автоматично запускається Майстер початкової на- стройки. З його допомогою можна вибрати конфігурацію Outlook і налаштувати роботу з поштою. На рис. 2.1. показано головне вікно додатка з розкритим поданням Outlook сьогодні (Outlook Today).

Рис. 2.1.

Вікно додатка Outlook 2002

Вихід з додатка здійснюється стандартними способами Windows. Настройка меню і панелей інструментів. Розглянемо, як оп- тимальним чином можна налаштувати роботу меню і панелей ін- струментів. Після виконання операцій, показаних в попередньому прикладі, Outlook постійно відображатиме повний список команд меню. Також Outlook завжди показуватиме підказки, що виника- ють, і приклади шрифтів у списку з шрифтами: {На панелі інстру-

ментів} → Настройка… → Параметри (рис. 2.2.):

• Всегда показывать полные меню.

• Отображать подсказки для кнопок.

• Отображать названия шрифтов тем же шрифтом.

• Эффект при выводе меню > Соскальзывание.

• Закрыть.

КН «Сброс» відновлює початкові установки для меню і пане- лей інструментів. Також можна набудувати відображення необ- хідних панелей інструментів при запуску додатку, встановивши прапорець поряд з необхідною панеллю на вкладці «Панели инст- рументов».

Форми і елементи. Microsoft Outlook — це ряд додатків, з’єд- наних в одну інтегровану інформаційну систему. Кожний з цих додатків працює з певним типом документів, в яких, власне, і збері- гається відповідна інформація. В термінології Outlook документи називаються елементами, а додатки, що працюють з елементами — формами. Елементи можуть мати довільну форму (замітка, повідом- лення, контакт). Більш того, їх набір може розширюватись за раху- нок створення нових типів елементів. Для зберігання елементів використовується єдиний формат, але елементи кожного типу воло- діють певним набором полів (властивостей), в яких і зберігається інформація про елемент. Наприклад, для повідомлення в набір полів входять текст повідомлення, тема повідомлення, адресати, ознака важливості тощо. Одним із полів, обов’язковим для елементів всіх типів, є поле типу елемента, значення якого визначає, який елемент слід обробляти.

Рис. 2.2.

Параметри

Папки Outlook. Outlook зберігає елементи в папках, причому в одній папці можуть зберігатися елементи тільки одного типу. Так, наприклад, всі поштові повідомлення, що прийшли, зберігаються в папці «Входящие». Користувач може створити власну, з яким завгод- но ступенем вкладеності структуру папок, наприклад, папку для поштових повідомлень від певного контакту, вкладену в папку для поштових повідомлень від всіх контактів (Табл. 2.2.).

Таким чином, загальний принцип роботи з Outlook наступний: Ви

відкриваєте папку, вибираєте необхідний елемент, автоматично запус-

кається його обслуговуюча форма і елемент готовий до редагування.

Таблиця 2.2.

Найменування папки	Опис елементів
Outlook сьогодні (Outlook Today)	Містить загальну інформацію про стан всіх елементів Outlook
Вхідні(Inbox)	Повідомлення електронної пошти і факси, що поступають
Календар (Kalendar)	Зустрічі, події і збори. Планування особистого розкладу, календар
Контакти (Contants)	Інформація про особисті і ділові контакти. Адресна книга
Завдання (Tasks)	Планування, ведення і облік задач
Замітки (Notes)	Створення різних приміток
Знищені (Delete Items)	Всі видалені елементи
Чорновики (Draff)	Чернетки повідомлень. Не готові до відправки повідомлення
Вихідні (Outlook)	Повідомлення і факси, готові до відправки, але ще не відправлені
Відправлені (Sent Items)	Копії відправлених повідомлень електронної пошти
Щоденник (Journal)	Записи особистої діяльності. Автоматичне відстежування роботи користувача з елементами Outlook і документами Office
Мої документи (My Documents)	Забезпечує швидкий доступ до вмісту папки «Мои документы»
Вибране (Favorites)	Забезпечує швидкий доступ до папки «Избранное», в якій зберігаються вибрані папки і сторінки Інтернету
Мій комп’ютер (My Computer)	Відображає файлову структуру комп’ютера. Провідник

Вікна Outlook. Інтерфейс Outlook простий, зручний і інтуїтивно зрозумілий. Вікно Outlook складається з рядка заголовка, в якому відображається назва відкритої папки, а також стандартні кнопки згортання, розгортання і закриття вікна. Нижче під рядком заголов- ка розташований рядок меню, а ще нижче — панелі інструментів. Ліворуч розташована панель Outlook, на якій відображаються ярли- ки папок, а праворуч — панель перегляду інформації, в якій відобра- жаються елементи вибраної папки.

Зазвичай загальні настройки відображення інформації можна змінити за допомогою команди Вид (View). Наприклад, щоб прихо- вати або відобразити рядок стану (внизу): Вид → Рядок стану.

Меню Outlook. Меню Outlook складається з семи елементів. В

табл. 2.3. наводяться назви елементів меню Outlook і їх призначення.

Таблиця 2.3.

Назва	Призначення
Файл (File)	Команди для створення, відкриття і збереження елементів Outlook і настройки папок, команди імпорту і експорту даних, а також команди попереднього перегляду і друкування
Правка (Edit)	Команди для роботи з буфером обміну, команди видалення і переміщення елементів, а також команда визначення категорії елемента
Вид (View)	Команди для зміни інтерфейсу і представлення елементів
Вибране (Favorites)	Команди для роботи з елементами папки «Избранное», в якій зберігаються посилання на Web4сторінки, які цікавлять Вас
Сервіс (Tools)	Команди пошуку елементів, настройки панелей Outlook і параметрів додатку в цілому, команди запису макросів і створення форм, а також організатор і адресна книга
Дії (Action)	Набір цих команд, на відміну від попередніх, змінюється від вибору папки. Тут знаходяться команди для безпосередньої роботи з елементом. Так, наприклад, для заміток це всього дві команди «Создать заметку» і «Переслать»
Довідка (Help)	Команди довідкової системи Outlook

Панелі інструментів. Формально Outlook має три панелі інстру- ментів: Стандартная (Standard), Web і Дополнительно (Advanced). Для відображення або приховання панелі інструментів є декілька способів: Вид → Панель инструментов → Стандартная або {На па- нелі інструментів або меню} → Стандартная.

Кнопки панелі інструментів Стандартная і Дополнительно, як і команди меню Действия (Action), частково міняються залежно від вибраної папки.

Панель Outlook. Панель Outlook, розташована ліворуч у вікні Outlook, містить ярлики папок, за допомогою яких користувач може здійснювати перехід від однієї папки до іншої. Наприклад, для роботи з контактами слід натиснути ярлик «Контакты», в іншому випадку до- велося б виконати наступну операцію: Вид → Перейти → Контакты.

Для активізації панелі Outlook, виберіть команду: Вид → Па-

нель Outlook.

Панель «Список папок». Панель «Список папок» (Folder List) розташовується праворуч від панелі Outlook. Відобразити цю панель можна декількома способами: Вид → Список папок.

Панель «Список папок» служить для відображення всієї струк- тури папок Outlook, на відміну від панелі Outlook, яка містить лише ярлики деяких папок.

Панель перегляду інформації. Панель перегляду інформації є основною частиною головного вікна Outlook і розташовується пра- воруч від панелей «Список папок» і Outlook. На цій панелі відобра- жаються елементи поточної папки з її основними інформаційними полями. Для перегляду ж всіх інформаційних полів необхідно виді- лити необхідний елемент і двічі клацнути по ньому лівою кнопкою миші. Відкрити елемент для повного перегляду можна також за допомогою команди «Відкрити» меню «Файл».

Можна змінити поточне надання інформації, вибравши варі- ант з пропонованого списку або набудувавши подання самостійно: Вид → Текущее представление → <Представление>

Рис. 2.3.

Панель перегляду інформації і елемент «Встреча»

Панель «Заголовок». Панель «Заголовок» розташовується від- разу під панелями інструментів і містить назву поточної папки. Крім цього, на панелі присутні кнопки Назад і Вперед (ліворуч). Outlook відстежує дії користувача і якщо Ви хочете повернутися на кілька дій назад, достатньо натиснути кнопку «Назад». Клацання миші по назві папки в даній панелі розкриває список папок.

Основні операції над елементами

Створення елемента. Перш за все операцію щодо створення елемента можна виконати декількома способами: М «Файл» → Соз- дать → Встреча або М «Действия» → Новая встреча (<Ctrl>+<N>)

або КН «Создать» {на панелі інструментів «Календарь»} або КН

«Новая встреча» (на панелі перегляду інформації}. Після виконання будь-якої з перелічених вище команд з’явиться форма для елемента

«Встреча» (рис. 2.4.).

Рис. 2.4.

Створення нового елемента «Встреча»

Введення інформації. Після створення елемента слід ввести необхідну інформацію в поля форми. При заповненні деяких полів можна скористатися кнопками, що викликають діалогові вікна, за допомогою яких можна заповнити необхідне поле. Характерним

прикладом є КН «Контакт» (Contact), за допомогою якої можна викликати діалогове вікно, в якому вибирається контакт для даної зустрічі.

Збереження, відкриття і видалення. Після заповнення полів форми потрібно зберегти елемент: «Сохранить» і «Закрыть» (На па- нелі інструментів форми) або <Ctrl>+<S>.

Іноді необхідно змінити деяку інформацію елемента, для чого цей елемент необхідно знову відкрити.

Відкриття елемента: виділіть елемент → М «Файл» → От-

крыть > Выделенные документы (<Ctrl>+<0>) або {Элемент}.

Після відкриття форми елемента можна приступати до його редагування. Після того, як всі зміни внесені, необхідно знову вико- нати команду «Сохранить» і «Закрыть» (Save and Close).

При довгій роботі з Outlook може нагромадитися досить багато непотрібної інформації, яку рекомендується видаляти. Ви- далення елементів аналогічна видаленню файлів в Провіднику Windows: виділіть елемент → Правка → Удалить (<Ctrl>+<D>) або КН «Удалить».

Календар

Багато людей для планування своєї діяльності використову- ють різні календарі, щоденники або, кінець кінцем, просто аркуш паперу, який, як правило, губиться, забуваючи нагадати господа- рю про важливу зустріч, захід або подію. Календар Outlook — це сучасний засіб планування особистої діяльності, який дозволяє відмовитися як від паперових аналогів, так і від деякого ряду елект- ронних.

Для відкриття календаря клацніть по ярлику Календар (Calendar) на панелі Outlook або М «Вид» → Перейти → Календарь. На панелі перегляду інформації відобразиться вміст папки «Кален- дарь» (рис. 2.5.).

Рис. 2.5.

Календар Outlook

За умовчанням панель перегляду інформації Календаря розділе-

на на такі частини:

• панель «Календарь» (зліва вгорі). Відображає дні поточного і по-

дальшого місяця. Поточний день виділений і обведений в рамку.

• панель «Список встреч» (праворуч). Відображає поточний день за годинником, з призначеними на нього зустрічами, зборами і подіями.

Для відображення більшої кількості місяців можна збільшити

розмір «Календаря» за допомогою перенесення меж між панелями

«Список зустрічей» (CalendarPad) і «Завдання» (TaskPad).

За умовчанням Календар Outlook відкривається, відображаючи панель «Календар» з активним поточним днем і панель «Список зустрічей» з погодинним розкладом зустрічей на цей день.

Поточний день — це день, встановлений на внутрішніх годин-

никах комп’ютера. Змінити поточну дату можна в діалоговому вікні

«Дата/время» (Adjust Date/Time) на панелі управління Windows. Один із способів змінити активний день — клацнути мишею по ньому в «Календарі». При цьому активний день буде відзначений інверсій- ним виділенням, а поточний залишиться обведеним в рамку. Більш того, панель заголовка «Календаря» відобразить назву активної да- ти, а панель «Список зустрічей» — зустрічі активного дня.

Переміщаючись за допомогою стрілок у верхній частині «Кале-

ндаря», можна перейти до дати, яка не відображається в ньому за умовчанням. Стрілка, направлена праворуч, відповідає переходу до майбутніх місяців, ліворуч — до минулих. Ще більш простий спосіб переходу до необхідної дати — клацнути по назві місяця в «Кален- дарі», після чого з’явиться список, який містить сім місяців: три попередніх, поточний і три наступних. Можна скористатися універ- сальним діалоговим вікном «Перехід до дати» (Go to Date): Вид → Перейти → Перейти до дати… або <Ctrl>+<G>.

Після закінчення роботи з активним днем можна швидко перейти

до дня поточного: Вид → Перейти → Сьогодні або КН «Сьогодні».

Подання. Подання — це формат відображення інформації на панелі «Список зустрічей». Є чотири основні подання: «День» (Day), «Рабочий тиждень» (Work Week), «Тиждень» (Week) і

«Місяць» (Month). Для переходу від одного подання до іншого існує декілька способів: М «Вид» → День\Рабочий тиждень\Тиждень\Мі- сяць або КН День\Рабочий тиждень\Тиждень\Місяць або (День в Ка- лендарику} або <Alt>+<1> або <Alt>+<5>.

Подання «День». При відкритті папки «Календар» (Calendar) за

умовчанням з’явиться подання «День» (Day). В цьому поданні список зустрічей складається з годинної шкали і власне поля із списком зустрі- чей (розкладом). Часова шкала за умовчанням розбита на 30-хвилинні

проміжки, при необхідності можна зменшити або збільшити хвилин- ний метраж проміжку. Підведіть покажчик до часової шкали, клац- ніть правою кнопкою миші і виберіть необхідну величину зі списку. Розклад служить для відображення намічених зустрічей. При стан- дартній часовій шкалі в розкладі поміщаються тільки 8 робочих годин, вони виділені жовтим кольором, а решта годинника — тем- но-жовтим.

Подання «День» (Day) є зручним при плануванні або перегляді

зустрічей і подій, намічених на конкретний день, оскільки розклад в даному поданні відображає достатню інформацію, яка не вимагає відкриття форми для перегляду основних властивостей елемента.

Подання «Рабочая неделя». Подання «Рабочая неделя» (Work Week) за умовчанням відображає п’ять розкладів від понеділка до п’ятниці, включаючи активний день (рис. 2.6.).

Дане подання зручне для порівняння погодинної завантаженос-

ті в різні дні робочого тижня. Зважте на те, що в даному поданні

«Календар» виділив всі дні робочого тижня. Взагалі можна виділити групу, яка складається з будь-якої кількості днів. Для цього виділите необхідний день в «Календарі» і, не відпускаючи ліву кнопку миші, розтягніть виділення на декілька днів. Для виділення непослідовних днів виділите один з них і, утримуючи клавішу <Ctrl> натиснутою, виділіть решту днів.

Подання «Тиждень». Подання «Тиждень»(Week) надто відріз-

няється від двох попередніх. Панель «Список зустрічей» відображає розклад семи днів. Але даний розклад не є таким детальним, як в по- данні «День» (рис. 2.7.).

В цьому випадку «Календар» виділив весь тиждень. Так само,

як і у випадку з поданням «День», можна виділити декілька тижнів в

«Календарі», але, на відміну від днів, обмежень на виділення тижнів немає. Оскільки в цьому поданні можна переміщатися від одного тижня до іншого, використовуючи лінійку прокрутки, справа на панелі представлений «Список зустрічей». Рух повзунка вгору від- повідає переміщенню в минуле, вниз — в майбутнє.

Рис. 2.6.

Подання «Рабочая неделя»

Подання «Місяць». І нарешті, останнє подання — «Місяць» (рис.2.8). Подання «Місяць» (Month) зовні дуже схоже на подання

«Тиждень» (Week), якщо не вважати, що в цьому поданні відобра- жається цілий місяць. Якщо в даному поданні не видні «Календар» і панель «Завдання», пересуньте праву межу панелі «Список зустрі- чей» ліворуч.

«Календар» виділив цілий місяць. До речі, на панелі «Список зустрічей» непарні місяці потрапляють в тінь, що дозволяє виразно бачити межі місяців при переході за допомогою смуги прокручуван- ня справа.

Рис. 2.7.

Подання «Неделя».

Зустрічі

Раніше часто згадувалися такі слова, як «зустріч», «подія» і

«збір». Дані слова мають в Outlook особливе значення, дещо відмін-

не від звичайного тлумачення.

Зустріч (Appointment) — це захід, для якого резервується час в календарі, на який ніхто не запрошується і для якого не притягують- ся спеціальні ресурси. Виходячи з цього, зустріч з Іваном Іванови- чем або перегляд телепередачі увечері — зустріч.

Рис. 2.8.

Подання «Місяць»

Збори (Meeting) — це зустріч із запрошенням осіб або залучен- ням ресурсів. Головна відмінність зустрічі від збору полягає в тому, що його необхідно погоджувати з іншими учасниками збору. При плануванні збору учасникам розсилається спеціальна форма, в якій збираються дані про їх зайнятість в призначений період. Outlook підсумовує отримані дані і пропонує варіанти часу проведення збо- ру. Також можна погоджувати і ресурси, наприклад, приміщення для збору, проектор, бланки договорів тощо.

Ресурс (Resource) — це будь-які засоби, необхідні для збору. Ресур-

си мають власний розклад, за яким можна погоджувати їх використання.

Подія (All day Event) — це захід тривалістю більше 24 годин. Прикладами подій можуть бути: виставка-ярмарок, Олімпійські іг- ри, відпустка, семінар. Події можуть бути щорічними (наприклад, день народження), тобто відбуватися раз на рік в певний день і зви- чайними, тобто відбуватися одного разу і протікати протягом одного або декількох днів.

Створення нової зустрічі. Для створення зустрічі існує декіль- ка способів: М «Файл» → Створити → Зустріч або <Ctrl>+<N> або М «Дії» → Нова зустріч або КН «Створити».

Форма «Зустріч» (Appointment) має власний рядок меню і панель інструментів, а також дві вкладки: «Зустріч» (Appointment) і

«Досяжність учасників» (Scheduling).

Прапорець «Збори за сіткою» (This is online meeting using) відкриває спеціальну панель для повідомлення передбачуваних уча- сників. Для зазначення часу початку і закінчення зустрічі можна вводити дані вручну або вибираючи їх зі списків, що розкриваються. Зустріч не повинна проходити більше 24 годин, оскільки в іншому випадку вона стає подією. На подію перетворює зустріч і установка прапорця «Цілий день» (All Day Event). У випадку помилкової або конфліктуючої інформації Outlook ввічливо попереджає або діалого- вим вікном, або повідомленням у вигляді жовтої смуги зверху форми.

Установка повідомлення. Запланована зустріч дуже легко може не відбутися, якщо про неї вчасно не пригадати. Outlook дає можливість користувачу не турбуватися за своєчасне і планомірне повідомлення про майбутні зустрічі. Причому повідомлення може бути не тільки візуальним, але, за наявності відповідного устатку- вання, і звуковим. Існує чотири допустимі реакції на повідомлення:

• «Припинити» (Dismiss) — вимкнути повідомлення і видалити його з екрана;

• «Припинити все» (Dismiss All) — вимкнути всі повідомлення;

• «Відкласти» (Snooze) — тимчасово відключити повідомлення і отримати його знову через будь-який інший час, встановлений внизу діалогового вікна;

• «Відкрити» (Open Item) — відкрити зустріч для перегляду або редагування інформації.

Повідомлення з’являються тільки тоді, коли Outlook активізова-

ний. Якщо повідомлення повинне було з’явитися, а Outlook не був завантажений і час зустрічі пройшов, то наступного разу, при запус- ку додатку воно з’явиться з поміткою «Просрочено» (Overdue).

Кожному моменту часу в «Календарі» відповідає певний стан зайнятості користувача (Show time as). Цей параметр дуже важливий при плануванні зборів, при автономній роботі його призначення практично втрачає значення. Існує всього чотири стани:

• «Зайнятий» (Busy) — синій квадратик;

• «Вільний» (Free) — білий квадратик;

• «Немає на работі» (Office) — бордовий квадратик;

• «Під запитанням» (Tentative) — смугасто-голубий квадратик.

Кольори в дужках служать для відображення стану зайнятос- ті на панелі «Список зустрічей». За умовчанням час без зустрічей Outlook визначає, як вільний. І навпаки, час, відведений для зу- стрічей, — як зайнятий. Хоча можна змінити цей стан на будь- який інший.

Наступний параметр «Метка» (Label) визначає характер зустрі- чі. За умовчанням Outlook має одинадцять позначок від «Ні» (None) до «Телефонний дзвінок» (Phone Call). Зустріч, відзначена спеціаль- ною позначкою, відображатиметься в поданнях «Календаря» з відповідним кольоровим фоном, що дозволяє фокусувати увагу на характері майбутніх зустрічей. Можна змінити стандартні назви позначок на потрібні, тобто привласнити певній кольорової характе- ристиці власну назву: М «Правка» → Помітки → Змінити підписи… Користувач може також встановити ступінь важливості майбут-

ньої зустрічі. Наприклад, «Висока» (High), щоб відрізняти найваж-

ливіші зустрічі від звичайних.

Опис зустрічі. Часто при плануванні зустрічі інформації тільки про тему, місце і час її проведення буває не достатньо. Де розмісти- ти будь-які позначки, зауваження або пропозиції для запланованої

зустрічі? Для введення такої додаткової інформації і служить поле

«Описані зустрічі» в нижній частині форми «Зустрічі» (Appoint- ment). Причому записом цього поля може бути не тільки текст, але і малюнок, звукозапис, елемент Outlook тощо. Більш того, записом даного поля може бути будь-який файл користувача.

Контакти зустрічі. Наступне поле, яке знаходиться в нижньо- му лівому куті форми «Зустріч» (Appointment), служить для вказівки контактів, пов’язаних з даною зустріччю. Скріплення контакту із зустріч- чю можна розглядати, як додаткову інформацію про зустріч (конк- ретно про її учасника), але вона знаходиться не в полі «Опис зустрі- чі», а в полі «Контакти» (Contacts). Подібне розділення дуже зручне, оскільки при додаванні імені зразу ж додається і вся інформація про нього.

Скріплення контакту із зустріччю не робить зустріч зборами.

Оскільки, по-перше, планування зборів — це комунікаційний про- цес, а, по-друге, зв’язаний контакт може і не погоджувати свої плани засобами Outlook.

Робота з категоріями. Категорії (Categories) — це загальний засіб Outlook для впорядковування елементів. Хоча тут буде деталь- но описано завдання категорій для зустрічей, все викладене нижче можна аналогічно застосувати і до будь-якого іншого елемента Outlook.

При достатньо тривалій роботі з Outlook у Вас нагромадиться

море корисної і даремної інформації. При бажанні отримати необ- хідні відомості можна витратити багато годин і все одно не домог- тись необхідного результату. Робота з хаотичною, неврегульованою і незгрупованою безліччю елементів не зручна і не ефективна. Універсальним засобом впорядкування інформації є призначення категорій, загальний принцип роботи з якими полягає в наступному. Для кожного елемента визначається належність до тієї або іншої категорії. Після призначення категорій всім елементам їх можна групувати, створювати умови пошуку за категоріями і т. д. Більш то- го, безперервний процес призначення категорій новим елементам

дозволяє у декілька разів спростити вищезазначені процедури. Але від загальних принципів перейдемо до конкретних прикладів.

Діалогове вікно «Категорії» (Categories) відображає список іс-

нуючих категорій з прапорцем біля кожної. Таким чином, можна ви- брати декілька категорій для одного елемента. При виборі категорій не слід виділяти всі прапорці, але і не варто відзначати тільки один, оскільки це зменшує вірогідність знаходження елемента. Золотою серединою в даному випадку є призначення двох-трьох категорій.

Головний список категорій. Категорії Outlook є дуже зручним

засобом для групування інформації, але, маючи в наявності тільки двадцять стандартних категорій, не можна побудувати дійсно пов- ноцінну структуру груп. Безумовно, Outlook має можливість дода- вання і видалення категорій із загального списку.

Крім розібраних операцій додавання і видалення категорій іс- нує ще одна — «Скидання» (Reset). Натиснення цієї кнопки віднов- лює первинний набір категорій.

Категорії є загальним засобом для всіх елементів Outlook. Тому слід розглядати роботу з категоріями не тільки відносно зустрічей, але й відносно завдань, контактів, повідомлень тощо. Призначайте категорії систематично і для всіх елементів. Це дозволить створити структуровану систему інформації.

Зустріч, що повторюється. Крім одиничних зустрічей в на- шому житті відбуваються зустрічі періодичні. Для планування по- дібних зустрічей можна було б створювати ряд одиничних, але Outlook дає можливість користувачу спростити подібну процедуру: М «Дії» → Створити зустріч, яка повторюється.

Ще одним способом створення зустрічі, що повторюється, є її

перетворення з одиничної. В розкритому вікні «Зустріч» (Appoint- ment) натисніть кнопку «Повторення» (Recurrence), після чого з’явить- ся діалогове вікно «Повторення зустрічі».

Події і свята. Головна відмінність події від зустрічі полягає в тому, що Outlook резервує для нього не часовий проміжок часу, а виділяє цілий день і більш. Робота з подією практично аналогічна

роботі із зустріччю, тому тут буде розглянуто лише характерні для роботи з подіями прийоми: М «Дії» → Створити події на цілий день або {Форма зустрічі} → «Цілий день».

Процедура створення подій, що повторюються, аналогічна про- цедурі створення зустрічей, які повторюються. Особливим випадком у зв’язку з цим служить призначення свят і особливих днів.

Існує два види свят: особисті і загальні. Для створення особис- того свята, наприклад, дня народження брата, слід скористатися ви- щевикладеними методами і створити подію, що повторюється, за шаблоном «Ежегодно». Для внесення ж загальних свят слід підклю- чити бібліотеку свят до календаря, позбавивши себе від болісного введення «червоних дат»: М «Сервис» → Параметры → Настройки Параметры календаря → Добавить праздники → Украина (рис. 2.9.).

Ви можете вибрати свята будь-якої іншої країни. Причому у разі збі-

гу свят, наприклад Новий рік, Outlook відображатиме їх як дві різні події.

Стандартні подання «Календаря». Перехід від одного станда- ртного подання до іншого: М «Вид» → Текущее представление → Представление. В табл. 2.4. наведені описи семи стандартних подань Календаря.

По суті, всі подання мають деяку табличну структуру, напри-

клад, в поданні «По категориям» (Categories) інформація розподіле- на по стовпцях. Кожний стовпець відповідає певному полю: пікто- грама, вкладення, тема, місце розташування, початок, кінець, шаб- лон повторення і категорії. У свою чергу, елементи згруповані по типу, в даному випадку — за категоріями. На початку кожної групи відображається її заголовок і загальна кількість елементів, що вхо- дять до неї. Зліва від заголовка розташована кнопка, за допомогою якої можна розвернути і скрутити групу. В згорнутому стані ця кно- пка має значок (+), а в розгорненому — (–).

Для розкриття або згортання всіх груп подання зручно скорис- татися наступною командою: М «Вид» → Розгорнути/звернути гру- пи → Розгорнути все.

Рис. 2.9.

Діалогове вікно «Добавление праздников в календарь»

Сортування. Подання «За категоріями» (Categories) відображає групи елементів з однаковими категоріями. Якщо для елемента при- значено більше однієї категорії, то він відображається кілька разів в різних групах.

Розбиття інформації по категоріях є лише першим ступенем її структуризації. Іноді цього цілком достатньо, але у тому випадку, коли категорія містить велику кількість елементів, необхідний дода- тковий етап впорядковування.

_{Таблиця 2.4.}

Подання	Елементи, що відображаються
День/Тиждень/Місяць (Day/Week/Month)	Список всіх зустрічей, подій і зборів для дня, тижня або місяця відповідно
День/Тиждень/Місяць (з автопереглядом) (Day/Week/Month with Auto Preview)	Те ж, що і подання День/Тиждень/Місяць, плюс відображення перших рядків тексту в елементах. «Рівнозначно» додаванню «Ділянка перегляду»
Активні зустрічі (Active Appointments)	Список всіх зустрічей і зборів зі всіма їх подробицями, починаючи з поточного дня
Події (Events)	Список всіх подій та їх подробиці
Щорічні події (Annual Events)	Список всіх подій, що відбуваються раз на рік, та їх подробиці
Зустрічі, які повторюються (Recurring Appointments)	Список зустрічей, що повторюються, та їх подробиці
За категоріями (By Categories)	Список всіх елементів «Календаря», згрупованих за категоріях та їх подробиці

За умовчанням в більшості уявлень елементи відсортовані за часом їх початку. Outlook дозволяє сортувати за будь-яким полем елемента. Для цього необхідно просто клацнути по однойменній назві стовпця. Якщо трикутник поряд з назвою направлений вго- ру, то елементи впорядковані за збільшенням, якщо вниз — за убуванням.

Задачі

В термінології Outlook задачею (Task) називається доручення особистого або службового характеру, за виконанням якого можна прослідкувати. Завдання буває разовим або таким, що повторюється. Повторення завдання відбувається з рівними інтервалами або залежно від дати її виконання. Наприклад, завданням може бути відправлення

керівнику звіту в останню п’ятницю кожного місяця або візит у пе-

рукарню через місяць після попередньої стрижки.

Далі будуть розглянуті наступні можливості Outlook: створення одиничних завдань і тих, що повторюються, ведення завдань, подан- ня завдань, призначення завдань тощо.

Створення одиничного завдання. Створення одиничного за- вдання аналогічне створенню зустрічі. Найпростішим способом є по- двійне кликнення лівою кнопкою миші в рядку з написом. Найпрості- шим способом є подвійне кликнення лівою кнопкою миші в рядку з написом «Кликнення додає елемент Завдання» (Click here to add а new Task). З’явиться форма «Завдання» (Task), показана на рис. 2.10.

Рис. 2.10.

Форма «Завдання»

Після відкриття форми «Задача» за умовчанням відкривається вкладка «Задача» (Task) і курсор знаходиться в полі «Тема» (Subject).

Визначення стану, готовності і важливості завдання. Будь- яке завдання характеризується спеціальними параметрами: станом (Status) і готовністю (Complete). Як видно з назви, ці два параметри визначають стан задачі на даний момент, але в першому випадку якісно, а в другому — у відсотковому співвідношенні.

За умовчанням Outlook визначає для нової задачі в полі «Стан» (Status) значення «Не почалось» (Not Started). Крім цього стану існу- ють ще чотири: «Виконується» (In Progress), «Завершене» (Comple- ted), «В чеканні» (Waiting for something else), «Відкладене» (Deferred), значення яких ясне з назви.

За умовчанням значення поля «Готове» (Complete) дорівнює

0 %. Природно, що значення полів «Стан» і «Готове» тісно пов’я- зані. Нижче наведена таблиця співвідношення значень цих полів (табл. 2.5.).

_{Таблиця 2.5.}

Значення стану	Значення готовності
Не почалась	0 %
Виконується	0499 %
Завершене	100 %
В чеканні	0499 %
Відкладене	0499 %

У процесі виконання завдання необхідно змінювати значення цих полів — таким чином можна відстежувати роботу над завданням.

Нарешті, останнє поле, що входить до цієї групи, — «Важли-

вість» (Importance). Дане поле має три значення: «Висока» (High),

«Звичайна» (Normal) і «Низька» (Low). За умовчанням всім новим завданням Outlook привласнює звичайну важливість.

Повідомлення, опис задачі та її виконавець. Установка по-

відомлення для завдання схожа на установку повідомлення для зу- стрічі, тільки на відміну від останньої, нагадування про завдання встановлюється на певну дату і час. За умовчанням Outlook встанов- лює повідомлення на 9:30 ранку в день завершення завдання. Проте користувач може змінити дату і час.

Так само, як і у випадку із зустріччю, користувач може

змінити формат звукового повідомлення, натиснувши на кнопку з піктограмою гучномовця і вказавши необхідний файл для про- гравання.

Зміна часу повідомлення, встановленого за умовчанням: М → Сервис» → Параметри → в діалоговому вікні Параметри (Options), на вкладці «Налаштування» (Preferences), змініть значення поля

«Повідомлення» (Reminder time) для завдання.

Поле «Опис завдання» служить для введення будь-якої додат- кової інформації. Це поле може містити текст з описанням завдання, а також приєднані файли та інші упроваджені об’єкти. При створен- ні задачі передбачається, що вона виконуватиметься користувачем, тому він автоматично призначається відповідальним за завдання або, в термінології Outlook, стає її власником (Owner). Значення для цього поля береться з поля «Ім’я користувача» (User Name), яке Ви заповнювали при установці і налаштуванні Outlook. При автономній роботі над завданням значення цього поля втрачає сенс, але при пе- рекладенні виконання завдання на іншу особу використання цього параметра стає досить актуальним.

Після початку роботи над завданням слід обновляти інформа-

цію про стан, змінюючи значення «Не почалось» (Not Started) на

«Виконується» (In Progress), і про готовність, збільшуючи значення з 0 до 100 %. Крім цих значень можна змінювати будь-які інші пара- метри завдання, продовжувати термін завдання або переносити дату початку, знижувати або підвищувати важливість тощо.

Більше того, якщо необхідно ввести більш докладну інформа- цію, скористайтеся вкладкою «Детально» (Details), яка виглядає ззовні як показано на рис. 2.11.

Рис. 2.11.

Додаток «Детально» форми «Завдання »

На цій вкладці можна вносити інформацію про витрати, додат-

кові контакти, витрачений час тощо.

Завдання, що повторюється. Завдання можуть бути такими, які повторюються, і їх створення аналогічне створенню зустрічей, але, на відміну від подій і зустрічей, для завдань можуть бути вста- новлені два принципово різних режими повторення. В першому

режимі повторення відбувається у заздалегідь зафіксовані дні, а в другому — прив’язується до дати завершення попереднього завдан- ня. Наприклад, здача матеріалу у видавництво, запланована на 25-е число кожного з чотирьох місяців (05, 06, 07, 08), — це перший ре- жим, а відвідання перукарні через місяць після попередньої стрижки — другий (рис. 2.12.).

Рис. 2.12.

Діалогове вікно «Повторение завдання»

В поданнях папки «Завдання» (Tasks) відображається тільки найближча за датою завершення копія завдання, що повторюється. Якщо таке завдання прострочене, то відображатися буде лише

прострочене завдання. Тільки при відмітці цього завдання як вико-

наної з’явиться наступна.

Табличні подання задач. Існує десять стандартних подань за-

дач. В табл. 2.6. наведений повний список цих уявлень з їх описом.

Таблиця 2.6.

Подання	Елементи і поля, що відображаються
Простий список (Simple List)	Містить всі завдання з короткою інформацією про кожне (значок, завершена тема, термін)
Детальний список (Detail List)	Містить всі завдання, але, крім простої інформації додатково відображає наступні поля: важливість, вкладення, стан, готовність, категорії
Активні завдання (Active Task)	Містить тільки незавершені завдання, включаючи прострочені
Наступні сім днів (Next Seven Day)	Містить завдання з терміном виконання в найближчий тиждень
Прострочені завдання (Overdue Task)	Містить незавершені завдання з минулим терміном завершення
За категоріями (By Categories)	Відображає всі завдання, згруповані за категоріми і відсортовані за датами завершення в кожній категорії
Призначення (Assignment)	Містить завдання, призначені іншим користувачам, відсортовані за іменами користувачів
За відповідальним (By Personal Responsible)	Містить завдання, згруповані за іменами користувачів, відповідальних за них, і відсортовані за датами завершення для кожного відповідального
Завершені завдання (Complete Tasks)	Містить завершені завдання
Часова шкала для завдань (Task Timeline)	Відображає завдання в хронологічному порядку в графічному уявленні

Подання «Часова шкала для завдань». Окрім табличних по-

дань, описаних в цьому і попередньому пункті, Outlook має подання

«Часова шкала для завдань» (Task Timeline). Виберіть це подання з списку «Біжуче подання» (Current View).

В даному поданні завдання відображаються у вигляді сірої сму- ги, проведеної уздовж всього часового інтервалу, відведеного на її розв’язання. Завдання без дати завершення не відображаються в цьому поданні. Завдання без дати початку відображаються у вигляді одиничного значка завдання на рівні дати завершення. При підве- денні курсору миші до смуги завдання з’являється підказка з її назвою. Подвійне кликнення по цій смузі викликає появу форми

«Завдання» (Task).

Часова шкала має чотири режими відображення: «Сьогодні» (Today), «День» (Day), «Тиждень» (Week) і «Місяць» (Month). Зміна режиму відбувається при кликанням по відповідній кнопці на панелі інструментів «Стандартна» (Standard). Переміщення за часовою шкалою здійснюється за допомогою лінійки прокручування в ниж- ній частині вікна або за допомогою діалогового вікна «Перехід до дати» (Go to Date). В цьому поданні можна групувати елементи, додавати деякі поля, проводити відбирання завдань, що відобража- ються, а також змінювати деякі додаткові налаштування. Не дуже зручно підводити курсор до смуги завдань для відображення її назви, буде більш наочним, якщо назва відображатиметься разом із смугою завдання. Тут же можна змінити і шрифт для назви завдань на більш жирний.

Відображення завдань у календарі. За умовчанням всі подан- ня мають три колонці: піктограма, стан і тема, але користувач може змінити подання «Панелі завдань» у «Календарі». Для цього підве- діть курсор до заголовка панелі, кликніть правою кнопкою миші і виберіть в контекстному меню команду «Змінити біжучі подання» (Customize current view).

Якщо піктограма відображена із стрілками, що обертаються, то завдання є тією, що повторюється. Якщо прапорець стану відображений

з позначкою, то завдання є завершеним. Більше того, користувач може кликанням мишею по цьому прапорцю переводити завдання із стану «Виконується» (In Progress) в стан «Завершене» (Complete) і навпаки.

Контакти

Особиста і ділова діяльність людини практично не можлива без спілкування з людьми. Для зберігання інформації про цих лю- дей використовуються всілякі записники, як електронні, так і паперові. Використання засобів Outlook значно спрощує всі про- цедури, пов’язані з комунікаційною діяльністю, такою як відправ- ка листів, телефонні дзвінки, призначення завдань, організація зборів тощо.

Аналогом записника в Outlook є папка «Контакти» (Contacts), що служить сховищем ділових відомостей і даних про людей, з яки- ми треба підтримувати зв’язок.

В папці «Контакти» можуть зберігатися адреси електронної пошти, поштові адреси, декілька номерів телефонів та інші відомос- ті, що стосуються контактної особи, наприклад, відомості про день народження або дати якої-небудь події. Взагалі елемент «Контакт» може містити більше ста стандартних полів з відомостями про ко- респондента.

Створення контакту. При відкритті папки «Контакти» у вікні Outlook з’являється подання «Адресні картки» (Address Cards), зо- бражене на рис. 2.13. У разі першого відкриття Outlook папка «Кон- такти» може не містити елементів, тому ділянка відображення буде порожньою.

Рядок стану в нижній частині вікна показує загальне число еле-

ментів у вибраній папці.

Для створення контакту натисніть кнопку «Створити» (New) на панелі інструментів або двічі кликніть по порожньому місцю у вікні перегляду інформації. З’явиться форма «Контакт» (Contact), зобра- жена на рис. 2.14.

Рис. 2.13.

Подання «Адресні картки» папки «Контакти»

Введення загальної інформації про контакт. За умовчанням форма «Контакт» відображається з відкритою додатком «Загальні» (General), яка містить п’ять ділянок з полями загальної інформації про контакт:

• ім’я контакту;

• телефони;

• адреса;

• електронна пошта і WWW-адреса;

• описання.

введення імені контакту.

Рис. 2.14.

Форма «Контакт»

Якщо існує декілька контактів з однією і тією ж організацією, то після заповнення форми для одного контакту наступні можна створювати за шаблоном першого. Таким чином, досягається одно- значність у назві організації для різних контактів. Виділіть контакт, що належить даній організації → М «Дії» → створити контакт в тій же організації → М «Сервіс» → Параметри налаштування → Пара- метри контактів → За повним іменем Ім’я (По батькові) Прізвище.

Введення телефонного номера і адреси контакту. Наступна область загальної інформації про контакт — телефони. За умовчан- ням форма «Контакт» відображає чотири основні види телефонних

номерів: «Домашній» (Home), «Рабочий» (Business), «Факс робо-

чий» (Business Fax) і «Сотовий» (Mobile).

Введення адреси електронної пошти, Web-сторінки і IМ-адре- си. За умовчанням для кожного контакту зберігається інформація про три адреси електронної пошти (e-mail address): «Ел. Почта» (E-mail),

«Ел. почта 2» (E-mail 2), «Ел. почта 3» (E-mail 3), одну WWW-сторінку

в Інтернеті й одну адресу Internet Mail.

Після введення адреси електронної пошти в полі «Коротке ім’я» (Display as) з’явиться рядок, який відображатиметься в полі

«Кому» (То) при складанні електронних листів даному контакту.

Описання. Останні чотири поля додатка «Загальні» (General) форми Outlook: «Описання» (Notes), «Контакти» (Contacts), «Катего- рії» (Category), «Приватне» (Private).

Іноді корисно вкладати в полі «Описання» файл зі сканованою фотографією контакту.

Введення додаткової інформації. Окрім вкладки Загальні, у фо-

рму «Контакт» входять ще чотири вкладки: «Подробиці» (Details),

«Дії» (Activities), «Сертифікати» (Certificates), «Всі поля» (All Fields).

На вкладці «Деталі» існує чотири області з полями, які допов-

нюють загальну інформацію про контакт:

• «Ділові подробиці». Тут можна ввести додаткову інформацію про відділ і кімнату, в якій працює контактна особа, про її керів- ника і помічника;

• «Особисті подробиці ». Вноситься інформація про день наро-

дження, його сімейний стан і псевдонім (або прізвисько);

• «Оперативні налаштування NetMeeting». Сюди вводяться ім’я ILS-серверу і поштове ім’я даного контакту, якщо він зареєст- рований службою NetMeeting;

• «Дані про зайнятість в Інтернеті». Дається адреса Web-сторінки,

на якій розміщені відомості про зайнятість контактної особи.

На додатку «Дії» відображаються всі дії, пов’язані з контактом або призначені їй (зустрічі, завдання, контакти, повідомлення тощо). За умовчанням Outlook показує всі дії, пов’язані з контактом, але

можна вибрати визначені дії, які цікавлять Вас на даний момент, за допомогою списку, що розкривається, «Показати» (Show).

Подвійне кликання мишею по будь-якому елементу в інформа- ційному вікні додатку «Дії» відкриє форму цього елемента для реда- гування.

Вкладка «Сертифікати» служить для призначення певного цифрового сертифіката безпеки при відправленні повідомлень дано- му контакту.

І нарешті, останній додаток «Всі поля» дає можливість корис- тувачу вводити і переглядати інформацію, яка не відображається як окремі поля на додатках форми «Контакт».

Якщо ви хочете внести інформацію про контакт, для якого не існує стандартного поля, можна створити його спеціально. Напри- клад, Outlook не має полів для метричних характеристик контакту (вага, зріст і т. д.).

Список розсилання. Дуже часто в діловій практиці вимагаєть- ся виконати одну і ту ж процедуру для кількох контактів. Напри- клад, відправити факс з цінами, зазначеними в списку, відправити повідомлення або запрошення на збори всім учасникам проекту. Звичайно ж, можна витратити час на виконання цих операцій для кожного контакту окремо, але Outlook дає можливість об’єднання подібних контактів у спеціальні списки для розсилання, за допо- могою яких численні однотипні операції перетворюються на одну: М «Дії» → Створити список розсилання.

Подання папки «Контакти». Папка «Контакти» має сім стандар-

тних подань. В табл. 2.7. наведено їх короткий описання.

Адресні книги. Крім папки «Контакти» Outlook надає ще три додаткові сервіси для роботи з контактною інформацією: «Глобаль- на адресна книга» (Global Address List), «Особиста адресна книга» (Personal Address Book) і «Служба каталогів Інтернету» (LDAP).

Outlook може використовувати декілька джерел інформації про адреси для створення повідомлень електронної пошти та інших мож- ливих дій. Зазвичай подібна інформація зосереджена в папках типу

«Контакти», на базі яких створюються адресні книги Outlook

(Outlook Address Book).

_{Таблиця 2.7.}

Подання	Елементи і поля, що відображаються
Адресні картки (Address Cards)	візитною карткою. Справа у вікні подання знаходиться панель алфавітного пошуку, за допомогою якої можна швидко переміщатися елементах папки
Детальні адресні картки (Details Address Cards)	Дане подання аналогічне попередньому, за винятком того, що елементи відображаються з більш повною інформацією
Список телефонів (Phone List)	Табличне подання всіх контактів. Відображає всі елементи і наступні поля: «Вкладення», «Відмітка», «Ім’я», «Організація», «Зберігати як» і «Телефони»
За категоріями (By Categories)	Стандартне подання елементів, згрупованих за категоріями
За організаціями (By Company)	Стандартне подання елементів, згрупованих за організаціями
За місцем розташування (By Location)	Стандартне подання елементів, згрупованих за місцем розташування
За відміткою «До виконання» (By Follow4Up Flag)	Стандартне подання елементів, згрупованих за відміткою виконання

Як правило, у всіх ситуаціях, що вимагають вибору кореспо- ндента, з’являється модифікація діалогового вікна «Адресна кни- га». Наприклад, при завданні адресата повідомлення з’являється діалогове вікно «Вибір імен» (Select Names): М «Сервіс» → Ад- ресна книга.

В Microsoft Outlook можуть використовуватися адресні книги різних типів, у тому числі «Глобальний список адрес», «Особиста ад- ресна книга» або «Адресна книга Outlook». В діалоговому вікні «Ад- ресна книга» можна зазначити, які адреси необхідно відображати в даний момент. Для цього необхідно вибрати відповідну адресну кни- гу в списку, що розкривається, «Джерело адрес» (Show Name From).

Кожна з перелічених вище книг містить інформацію, яка може бути використана при відправці повідомлень, створенні листів, дзвін- ків тощо. Зазвичай ці адресні книги використовуються для таких цілей (щодо розділення фізичного простору збереження інформації):

«Глобальний список адрес». Дана адресна книга доступна тіль-

ки у випадку, якщо Outlook є клієнтом Microsoft Exchange Server. Ця книга містить всі адреси, списки розсилання в межах робочої групи. Книгу створює і веде адміністратор Exchange Server, для користува- ча доступна лише її інформація.

«Особиста адресна книга». Власна адресна книга користувача, в якій рекомендується берегти особисті списки розсилання за адре- сами, що часто використовуються. Відмінності даної адресної книги від папки «Контакти» незначні, єдине, що слід відзначити — це спо- сіб зберігання інформації. Якщо в особистій адресній книзі вся ін- формація зберігається в одному файлі з розширенням pab (тільки контакти), то в папці «Контакти» все зберігається в єдиному файлі з розширенням pst (і контакти, і завдання, і повідомлення).

«Адресна книга Outlook», що формується на основі папок типу

«Контакти». Адресна книга автоматично обновляється при оновлен- ні контактів. В списку «Джерело адрес» (Show Names From) кожна адресна книга, сформована на основі папки типу «Контакти», пока- зана окремим рядком під елементом «Адресна книга Outlook».

Вище ми вже розглядали роботу з папкою «Контакти», але як-

що Outlook володіє можливістю роботи з особистими адресними книгами, варто розглянути їх створення і роботу з їх елементами. Можна сказати, що робота з особистою адресною книгою аналогіч- на роботі з адресними книгами інших типів.

Створення особистої адресної книги. Перш ніж почати робо- ту з особистою адресною книгою, її необхідно додати в існуючу конфігурацію Outlook. Адресна книга — це суть інформаційної служби, додавання ж будь-яких елементів інформаційних служб є створенням облікового запису даного типу: М «Сервіс» → Обліко- ві записи електронної пошти → додати новий каталог або адресну книгу.

На додатку «Особиста адресна книга» (Personal Address Book) користувач може змінити місце розташування файлу, в якому збері- гатиметься інформація про контакти, а на вкладці «Замітки» (Notes) — ввести примітки до книги. Після того, як додана нова книга, необ- хідно повторно запустити Outlook для того, щоб новий обліковий запис розпочав функціонувати в рамках додатку.

Користувач не може створити більше одного облікового запису типу «Особиста адресна книга» або «Адресна книга Outlook».

Створення контакту адресної книги: М «Сервіс» → Адресна книга → Джерело адрес → Особиста адресна книга → М «Файл» → Створити адрес.

Параметри адресної книги. Налаштування параметрів за умо- вчанням для відображення і зберігання нової інформації в адресних книгах проводиться в діалоговому вікні «Обробка адреси» (Addressing).

В першому списку, що розкривається, встановлюється та папка, дані якої відображатимуться першими при появі цього діалогового вікна при виборі адресатів пошти. Другий список задає папку за умовчанням, в якій будуть розташовуватись нові контакти і яка по суті буде основною базою користувача.

Досі ще не розглядались засоби роботи з електронною по- штою, але одним із важливих аспектів при створенні електронного повідомлення є правильне заповнення полів «Кому» (То), «Копія» (Сс) і «Сліпа копія» (Всс). Якщо дані потрапили до цих полів не з адресної книги, а вводилися з клавіатури, то перед відправкою по- відомлення Outlook слід перевірити їх наявність в адресній книзі.

Якщо контакт із вказаною адресою не буде знайдений, Outlook за- пропонує створити для нього новий запис. Порядок перевірки ви- значається в третьому розділі діалогового вікна «Обробка адреси» (Addressing).

Замітки

Замітки — це електронний еквівалент паперового блокнота з відривними аркушами. Замітки використовуються для запису пи- тань, цінних думок, нагадувань і багато чого іншого, що звичайно вноситься в паперовий блокнот. Крім того, в замітках зручно збе- рігати відомості, можливо, необхідні в майбутньому, наприклад, вказівки або текст, який можна вставити в інші елементи або документи.

За допомогою заміток Outlook дана процедура триває секун-

ди. Це не говорячи вже про засоби пошуку Outlook, які допо- можуть знайти необхідну замітку за ті ж секунди, тоді як пошук серед хаотичних записів в паперових блокнотах може тривати не- скінченно довго.

Створення замітки і її подання. Для створення замітки пере- йдіть в папку «Замітки» (Notes) і натисніть кнопку «Створити» (New) або зробіть подвійне кликання мишею у вільному місці вікна перегляду інформації. З’явиться порожня замітка з поточною датою і часом, куди можна буде ввести текст. Обсяг тексту, що вводиться, необмежений, причому, якщо він перевищує стандартний розмір за- мітки, Ви маєте нагоду його вільно прокручувати. Перше речення є назвою замітки. Можна збільшити розмір вікна замітки до розмірів екрану подвійним клацанням миші по смужці вверху замітки. Після введення тексту закрийте замітку, внесені зміни автоматично збере- жуться.

Хоча замітки є найпростішим елементом Outlook, але навіть вони мають можливість робити угрупування за категоріями. Більш того, можна пов’язувати із замітками контакти і змінювати колір заміток. Остання властивість є дуже зручною для сортування

заміток за важливістю, наприклад, ліловий колір — дуже важлива замітка: у формі «Замітки» у верхньому лівому куті → «Колір» →

«Ліловий».

Для оперативного доступу до замітки протягом робочого дня клацніть по її назві на Панелі завдань Windows внизу екрана. Після отримання інформації клацання зовні вікна замітки згорне її на Па- нелі задач. Із замітками можна працювати і закривши основний додаток Outlook.

Існує п’ять стандартних подань, їх опис наведений в табл. 2.8.

Таблиця 2.8.

Подання	Елементи і поля, що відображаються
Значки (Icons)	Це — оригінальне подання Outlook. Замітки зобра4 жаються у вигляді листочків паперу, які мають пев4 ний колір і текст замітки під значком (не більше 255 знаків). Значки впорядковані за датою створен4 ня. Можна змінити розмір і відображення значків в цьому уявленні за допомогою відповідних кнопок на панелі «Стандартна»
За категоріями (By Categories)	Стандартне табличне подання. Список груп по кате4 горіях, які відображають перший рядок замітки
За останніми семи днями (Last seven Day)	Відфільтроване подання «Список заміток»
За кольором (By Color)	Аналогічне попередньому подання, за винятком того, що угрупування здійснюється за кольором замітки
Список заміток (Notes List)	Табличне подання всіх заміток, в якому відобража4 ються поля: «Тема», «Створено» і «Категорії». Крім цих полів, під назвою замітки приводиться її текст. Обмеження на текст, який відображається в поданні — 255 знаків. Якщо обсяг тексту більший, то ставлять4 ся три крапки, якщо менший — додається спеціаль4 ний символ кінця

Відображення або приховування тексту залежить від кнопки

«Автоперегляд». За умовчанням в поданні «Список заміток» вона є натиснутою.

Параметри замітки. Параметри замітки за умовчанням можна змі- нити, скориставшись діалоговим вікном «Параметри заміток» (Notes Options): М «Сервіс» → Параметри → Настройки → Параметри замітки.

В діалоговому вікні «Параметри заміток» можна змінити на-

ступні параметри:

• «Колір» (Color). Виберіть один з кольорів — синій, зелений,

ліловий, жовтий або білий.

• «Розмір» (Size). Цей параметр відповідає за розмір вікна заміт-

ки за умовчанням. Існує три стандартні розміри: «Дрібний»,

«Середній» і «Великий».

• «Шрифт» (Font). Натисніть кнопку «Шрифт» і в діалоговому ві- кні, що з’явилося, встановіть параметри: шрифт, зображення, розмір, атрибути і колір.

Якщо ви хочете приховати відображення дати і часу в замітках,

то зніміть прапорець «Показувати час і дату в замітках» (When viewing notes, show date and time) в діалоговому вікні «Додаткові параметри» (Advanced Options).

Інформація, що зберігається в замітках, є лише первинним матеріалом, що вимагає подальшої обробки.

Щоденник

Протягом деякого часового інтервалу (день, місяць, рік) люди- на виконує безліч завдань, пов’язаних як з діловою, так і з особис- тою діяльністю. Досить важко пригадати в кінці місяця, що було зроблено, а що ні, скільки часу пішло на виконання того або іншого завдання тощо. Правильним засобом від подібного роду амнезії є ве- дення щоденника з докладними помітками про події, що відбулися і виконану роботу.

Щоденник Outlook — це універсальний засіб протоколювання Вашої діяльності. В папці «Щоденник» (Journal) в хронологічному порядку подається інформація про призначені зустрічі, завдання, про файли додатків Microsoft Office, з якими Ви працювали, а також інформація про відправлені і отримані Вами повідомлення і навіть телефонні дзвінки. В термінології Outlook будь-яка інформація що- денника називається записом.

Новий запис: у вікні Outlook розкрийте папку «Щоденник» → КН «Створити» (New), після чого з’явиться форма «Запис» в щоден- нику (Journal Entry). Іншим способом створення запису є подвійне кликання в ділянці перегляду інформації. Далі необхідно заповнити поля цієї форми.

Автоматичне ведення щоденника. Вище ми розглянули ручне ведення щоденника, але у ряді випадків можна позбавити себе від постійного ручного протоколювання. Щоденник Outlook сам ство- рюватиме у фоновому режимі записи для подій Вашої діяльності.

Види протокольованої діяльності, які заносяться до щоденника, можна встановити в діалоговому вікні «Параметри щоденника» (Journal Options): М «Сервіс» → Параметри → Налаштування.

Кількість елементів, для яких щоденник Outlook може автома- тично створювати записи, дещо менше ніж кількість елементів вве- дення з клавіатури, але і їх цілком достатньо. Виберіть в полі «Автозапис елементів» (Automatically record these items) ті, які не вимагають Ва- шого втручання.

В розділі «Для наступних контактів» (For these contacts) вибе-

ріть ті, від яких протоколюватимуться вибрані вище повідомлення.

Щоденник Outlook надає зручний спосіб створення запису, який містить відомості про контакт: виділіть контакт → М «Дії» → зробіть новий запис в щоденнику → в ділянці «Записувати також файли із» (Also record files from) вкажіть тип файлів, інформація про роботу з якими записуватиметься в щоденник. Можна вибрати тіль- ки типи файлів, сумісні з додатком Microsoft Office.

2.2. Ділова атрибутика менеджера

2.2.1. Візитні картки

До недавнього часу візитні картки вважалися прерогативою ди- пломатів і високих посадовців. Але останнім часом цей корисний звичай набув ширшого розповсюдження.

Візитні картки почали використовувати досить давно, але до те- пер склалися певні загальноприйняті норми користування ними. В їх основі лежить просте розуміння, що ваша візитна картка — це те, що залишається у вашого знайомого, співрозмовника, ділового парт- нера після очної або заочної зустрічі з вами. Картка повинна не тіль- ки містити ті відомості, які ви хотіли б про себе залишити, але і сприяти збереженню у вашого партнера того іміджу, до створення якого ви прагнете.

Як правило, візитна картка — це прямокутний шматок білого напівщільного якісного картону, на якому друкарським спосо- бом чітко і красиво віддруковані ваші прізвище, ім’я і (як пра- вило) по батькові разом з іншими відомостями, які ви хочете про себе повідомити.

Чітких правил відносно розмірів візитних карток немає, але звичайно у чоловіків вони можуть бути трішки більшими, ніж у жі- нок — скажімо, 90 х 50 мм і 80 х 40 мм (у Великобританії візитні ка- ртки жінок більші, ніж у чоловіків). Візитна картка молодої дівчини може бути ще меншою — як правило 70 х 35 мм. Візитні картки ве- ликих розмірів поступово виходять з практики — з розповсюджен- ням спеціальних альбомів для їх зберігання. Слід подумати про те, щоб і ваша картка мала стандартний розмір, і її не довелося підгина- ти або підрізати.

Загальні вимоги до шрифту візитних карток полягають у тому,

що він повинен легко читатися. Ім’я, як правило, виділяється трохи

більшим розміром, який буде легко читатися напівжирним шрифтом злегка більшого розміру. Не рекомендується використовувати складні готичні або декоративні шрифти. Будьте обережні з використанням курсивного зображення шрифтів, особливо, якщо у вас рідкісне, або те що важко вимовляється прізвище або ж йдеться про картку на іноземній мові. (Рис.2.15.)

Рис. 2.15.

Двохсторонні картки

Як правило, візитна картка повинна мати чорний текст на біло- му фоні, надрукований упоперек картки без будь-яких рамок або за- витків. Останнім часом друкарні пропонують широку гамму кольо- рових карток, карток на пластмасі або навіть на шкірі, але норми етикету не рекомендують відходити від чорно-білої гамми. Важливі- ше зосередитися на виборі відмінної якості паперу, який може бути злегка тонований, мати поверхню. Прагніть уникати і глянцевої

поверхні карток. Кольорові і незвичайні картки поки залишаються прерогативою художників, друкарів, а також комівояжерів, праців- ників служб сервісу і рекламних агентів. Чорна рамка на візитній картці допускається на знак трауру.

У багатьох двомовних країнах широко застосовуються двохсто- ронні картки — з текстом на іншій мові на зворотному боці. Якщо дотримуватися суворих протокольних норм, то це не зовсім пра- вильно. Адже зворотний бік призначений для того, щоб на ньому можна було б зробити якісь записи. Якщо у вас є можливість, поста- райтеся замовити окремі картки на українській, російській та іно- земній мовах. Але, проте, двосторонні картки цілком допустимі — головне дотриматись правил написання карток на іноземній мові.

Види візитних карток

У сучасній практиці використовуються ділові, особисті, корпо- ративні і сімейні візитні картки. Трапляються випадки і комбінова- них візитних карток, що містять як службові, так і особисті дані про її власника.

Особиста візитна картка. Як правило, вона містить ім’я і прі- звище власника. Телефонні номери, посади, адреси в ній не обов’яз- кові. Характеризуються достатньо вільним стилем виконання. Тут же може бути вказане ваше по батькові або просто ініціал — залеж- но від вашого іміджу, віку, національних і культурних традицій. На особистій візитній картці можна дати також ті додаткові відомості, які ви хочете про себе повідомити (адреса, телефон (и), номер пей- джера, адреса електронної пошти та ін.). Варто подумати, які міні- мальні відомості ви хотіли б повідомляти про себе — номер телефо- ну завжди можна дописати від руки. Додаткові відомості, як прави- ло, друкуються дрібнішим шрифтом в правому нижньому куті. Осо- биста картка може містити і відомості про ваше звання або вчений ступінь (професор, доктор, генерал-майор, кандидат технічних наук і т. ін.) — ці відомості зазначаються під ім’ям. Не дивуйтеся, якщо на особистій картці вашого зарубіжного знайомого ви знайдете не

його домашню адресу, а адресу його клубу (буває, що зазначається як клубна адреса — в лівому нижньому кутку, так і домашня — в право- му нижньому кутку). Жінки звичайно не подають яких-небудь додат- кових відомостей на своїй особистій візитній картці — тільки ім’я, по батькові і прізвище. Решта даних може бути внесена від руки.

Різновидом особистої картки є сімейна візитна картка. Вона ви-

користовується при знайомстві, привітанні друзів сім’ї, додається до подарунків. Необхідно пам’ятати, що ім’я дружини ставиться перед ім’ям чоловіка. Адреса на сімейній візитці може не зазначатися.

Ділова візитна картка — це невід’ємний атрибут сучасного ділового спілкування. Перше уявлення, як правило, починається з обміну візитними картками. Особливе значення вони мають при спі- лкуванні з іноземцями, людь-

ми, що не говорять на вашій рідній мові. На діловій візитній картці повинні бути чітко за- значені ваші прізвище та ім’я (по батькові), назва вашої фір- ми або організації й ваша поса- да, повна поштова адреса і інші відомості. Також на ній цілком доречним буде використання логотипу вашої фірми або ор- ганізації. У державних урядов- ців, депутатів на візитній карт- ці може бути зображення дер- жавного прапора або герба. У діловій візитці може зазнача- тися ваше звання або титул, сфера відповідальності в рам- ках вашої організації, номери

Рис. 2.16.

Ділова візитна картка

телефону (телефонів), факсу,

телексу, електронної пошти.

Якщо у вас змінився телефон, то ви можете акуратно вписати новий номер, закреслюючи старий. Закреслювати і вписувати нову назву посади вважається неетично — слід потурбуватися про те, щоб як- найскоріше замовити нові візитні картки. Ділова візитна картка без адреси також не відповідає нормам етикету (виняток становлять дипломати і вищі державні посадовці). Якщо у вас змінюється адре- са, і ви ще не знаєте своїх нових телефонів, то краще вказати офіцій- ну адресу вашої організації, телефон секретаріату або канцелярії.

У випадку, якщо організація має декілька філій, то на ділових візитних картках її представників можуть бути вказані кілька адрес.

Ділові візитні картки співробітників магазинів, підприємств

сфери послуг і ін. за оформленням можуть відходити від суворих норм етикету — по суті справи це не тільки інформаційна, але і рек- ламна продукція. На таких картках на звороті може бути розміщена невелика схема околиць, а також фотографія її власника, кольоро- вий символ, девіз фірми.

Різновидом ділової і особистої візитки є комбінована візитна

картка, де разом із службовою адресою (у лівому нижньому куті) за- значається і домашня адреса (у правому нижньому куті). Такі картки доречні для наукових і творчих працівників, які часто працюють удома. Жінки, як правило, не вказують на таких картках свою дома- шню адресу, обмежуючись номером телефону.

Корпоративна візитна картка. Як правило, не містить імен і

прізвищ. У ній зазначається сфера діяльності фірми, перелік послуг, контактні телефони, карта проїзду, адреса web-сторінки, використо- вується фірмова символіка. Така візитка містить рекламний харак- тер, в основному використовується на виставках. Часто їх роблять двосторонніми, або книжечкою.

Використання візитної картки

Візитні картки широко використовуються для вираження доб-

рих слів поздоровлень, співчуття і т. д.

Рис. 2.17.

Корпоративна візитна картка

Цілком доречно вкласти в конверт візитну картку разом з вітальною листівкою або невеликим листом. На картці, як пра- вило, простим олівцем можна написати кілька слів, звичайно в третій особі.

Візитна картка з парою теплих слів, додана до букету квітів — це високооцінюваний жест вдячності артисту, художнику або просто доброму знайомому в особливий для нього день.

Широко застосовуються стандартні скорочення французьких слів. Як правило, такі короткі написи робляться простим олівцем в лівому нижньому куті картки.

• p. r. (Pour remercier) вираження подяки;

• p. f. (Pour feter) привітання з нагоди свята;

• p. f. c. (Pour faire connaissance) вираження задоволення знайом-

ством;

• p. f. N. A. (Pour feter Nouvel An) привітання з Новим роком;

• p. p. c. (Pour prendre congre) прощання при остаточному від’їзді;

• p. c. (Pour condoleance) вираження співчуття;

• p. p. (Pour presenter) з нагоди представлення.

Етикет обміну візитними картками

Запам’ятайте: обмін візитками — це церемонія, сценарій, де кожному відведена певна роль, яка не змінюється залежно від її ви- конавців.

Обмінюються картками відповідно до етикетного старшинст-

ва: за рангами, починаючи з високопоставлених чинів (якщо ви самі не зможете розібратися, хто є хто, поцікавтеся заздалегідь); при рівності чинів беруть до уваги вік, потім враховуються жіно- чі привілеї.

У першу чергу, візитні картки використовуються при знайомст- ві — очному або заочному. При першій особистій зустрічі після слів представлення ви можете передати своєму новому знайомому свою візитну картку. Одержавши візитну картку свого співрозмовника, уважно прочитайте його ім’я — особливо якщо його вимова викли- кає труднощі.

У ході ділової бесіди або переговорів можна покласти перед со- бою візитні картки ваших співрозмовників — це допомагає уникну- ти помилок у вимові їх імен і посад.

Якщо у вас не виявилося з собою візитної картки — обов’язко-

во постарайтеся послати або передати її співрозмовнику.

Після вручення візитки її перевертають для читання: це свід- чить про чемність і увагу до одержувача. Партнерам з Азії (напри- клад, Японія, Сінгапур, Тайвань) візитку подають двома руками, роблячи уклін. Чим важливіша персона, тим більший уклін. Пред- ставникам Сереньої Азії візитку (як і подарунки, їжу) вручають тільки правою рукою (за місцевими традиціями ліва рука вважається брудною).

^{«Церемоніальне» вручення візитки виправдане і тим, що на ка-}

ртці написане не тільки ім’я власника, але і назва його фірми! Це на-

гадує «Стихи о совенском паспорте»: «Я достаю из широких штанин дубликатом бесценного груза. Читайте, завидуйте…». Мабуть, така повага до свого ділового документа, яким є візитка, цілком зрозумі- ла, але тільки з кишень штанів візитку діставати не можна. Кишені

чоловічих штанів призначені для особистих речей (носова хустка, пігулки та ін.). Нагрудна кишеня піджака — тільки для декоративної хустки, а не для ручок, гребінців і візиток. Ручки і гребінці носять у внутрішній кишені, візиткам там теж не місце. Де ж їх тоді зберіга- ти? Можна все, що не заборонене, — вибір за вами.

Не вручають візитки під час застілля (виключенням, мабуть, є

ділова зустріч в ресторані).

Одержувач, висловлюючи шанування, повинен уважно (хо- ча і недовго) розглянути картку і обов’язково вимовити прізви- ще, ім’я або посаду її власника. Це може бути фраза ввічливості:

«Спасибі, пане Кононов», «Дуже приємно, Маргарито Олексіївно». Або просто: «Пане віце-президенте!». Признайтеся: ви так дієте? Ні? На жаль, це етикетна демонстрація зневажливого ставлення до партнера на мові символів. Тобто nonverbal communications — без- словесне спілкування!

Проте уявіть собі: вам вручають візитку, на якій написано Gochenour або Schlesinger. Чи зможете ви, глянувши на картку, з ле- гкістю вимовити таке прізвище? Та ще якщо партнерів декілька! А іноземець, ви вважаєте, без утруднень прочитає Shevchenco або Pshenyshnyuk? Тому при врученні візитки іноземцю, звичайно на- зивають себе — чітко, не поспішаючи. Якщо ви все ж таки не розчули, і текст візитки також не допоміг вам, можна, вибачившись, перепитати. Не бентежтеся! Неввічливо, якщо надалі ви називатиме- те людину неправильно.

Йдучи куди-небудь з візитом, пам’ятайте: першими вручають візитку господарі, а не відвідувачі. Але комерційний або рекламний агент має право заперечити: «Таке правило етикету може перешко- дити укласти угоду, якщо господар кабінету (майбутній замовник), не вручивши своєї картки, скаже: «Так, ваші пропозиції непогані, ми їх обдумаємо і звернемося до вашої фірми». Але ж відсоток від за- мовлення хочу одержати я, і потрібно, щоб звернулися саме до мене, а у партнера не залишиться моєї візитки!». Трохи терпіння — зараз ми знайдемо вихід.

Річ у тому, що, розраховуючи на встановлення контактів або відправляючись куди-небудь, можна переслати картку (це буде рівноцінно візиту) або залишити в офісі особисто (якщо є така мож- ливість — це буде правильніше).

Припустимо, ви їдете на конференцію, але водночас хочете від-

відати ще кілька фірм і організацій, де про вас ще ніхто не знає. Роз- рахувавши час приїзду, ви наперед, поштою, посилаєте в ці органі- зації свої візитки, на яких у верхньому куті справа (при розробці ди- зайну картки потрібно передбачити для цього вільне місце) зробите напис «для кого» (наприклад: «пану Кравцову», «менеджеру зі збу- ту» і т. ін.). Але чи зрозуміють одержувачі, з якою метою ви послали їм візитку? Для цього буде необхідна ще одна позначка, але про це йтиметься пізніше.

А поки докладніше зупинимося на іншому варіанті достав-

ки візитної картки — з помічником-колегою або із співробіт- ником вашого партнера, який візьметься передати про вас необ- хідну інформацію. У випадку якщо картку в організації залишаєте не ви особисто, а помічник, потрібно загнути лівий край візитки. Можна не указувати «для кого» — про це скаже уповноважена ва- ми особа, а позначку про мету зробити все-таки доведеться. Але в обох випадках картку треба вкласти в конверт (спеціальний фір- мовий або будь-який інший). Заклеюють конверт лише у разі передачі особистого послання, але не в офіційній сфері — це вар- то взяти до узяти при передачі особистих візиток у світському житті. Підписують конверт з візиткою, тільки якщо його відправ- ляють із замовленим товаром з магазину. Норми етикету вимага- ють, щоб особа, що одержала картку від свого заочного знайомого, відіслала йому у відповідь візитну картку протягом доби. При за- очному представленні в лівому нижньому куті картки можна олів- цем зробити напис p. p.

Дипломати, що прибувають до нового місця служби, як прави- ло, направляють свою візитну картку з написом p. p. тим співробіт- никам міністерства закордонних справ країни перебування, з ким їм

належить часто зустрічатися з робочих питань, а також своїм коле-

гам з інших посольств.

Така практика заочного представлення набуває широкого поширення. Цілком доречно після призначення на нове місце роботи направити свої візитні картки колегам з інших організацій або фірм.

Направляючи візитні картки заочно, бажано супроводжувати їх

коротким листом або запискою з вираженням надії на продовження знайомства. Можна зробити приписку і на самій візитній картці.

Направляючи особисту або сімейну картку заміжній жінці, ви

повинні направити її в двох примірниках. Жінка — дипломатичний співробітник також відправляє подружжю дві свої картки.

Подружжя, що залишає візитні картки в будинку іншої подруж-

ньої пари, залишає одну візитну картку чоловіка для чоловіка і одну сімейну картку для дружини (у Англії залишаються дві картки чоло- віка і одна картка дружини).

Отже, відвідувач, якому господар кабінету не вручив візитку, може передати свою картку через секретаря (або іншого співробі- тника свого партнера) до або після зустрічі, зробивши позначку про мету вручення візитки і вклавши її в незаклеєний конверт. Передба- чається, що на візитку, доставлену поштою або з помічником, одер- жувач відповідає не пізніше, ніж через 24 години: телефонує, поси- лає лист або вручає у відповідь свою візитку. Такий вихід на новий контакт вельми обнадіює.

При пересилці (поштою або з помічником) на візитках необхід-

но зробити деякі позначки.

На відміну від ділових візитних карток обмін особистими або комбінованими візитними картками може відбуватися і в кінці зна- йомства. Домовляючись про подальші контакти, цілком доречно об- мінятися картками.

Ділові візитні картки продавців, рестовраторів, друкарів мо-

жуть пропонуватися відвідувачам і лежати на конторці. У цих ви- падках відвідувачі можуть самі брати їх. У всіх інших випадках картка вручається — хоча цілком доречно попросити візитку у

співрозмовника, що зацікавив Вас, запропонувавши йому зазда-

легідь свою.

На візитні картки розповсюджуються загальні правила знайомс- тва і представлення: молодший першим вручає свою візитну картку старшому, чоловік — жінці (жінка не зобов’язана у відповідь вруча- ти свою картку).

Обмін візитними картками при особистій зустрічі, як правило, супроводжується невеликою бесідою. Адже візитна картка лише закріплює представлення. Слід уникати ситуацій візитних карток випадковим співбесідникам, як, втім, не слід чекати картки від ціка- вого вам, але напівзнайомої людини, з яким ви обмінялися лише парою ввічливих слів в кулуарах конференції або на загальному прийомі.

Не нав’язуйте свою візитку! Її вручають, коли виникла зацікав-

леність протягом контактів. А це далеко не завжди відбувається при знайомстві. Але що ж робити, якщо вам вручили візитку? Обов’яз- ково вручіть у відповідь свою картку. Але якщо не бажаєте продов- жувати контакти, скористайтеся не звичною робочою, а представни- цькою. На представницькій картці немає адреси, телефонів та інших даних для продовження контактів. Така візитка необхідна в першу чергу тим, хто часто вимушений спілкуватися з публікою: артистам, представникам модельного бізнесу, політикам. Представницьку ві- зитку також можна використовувати при реєстрації на конференціях і з’їздах, на виставках.

Історія походження візитних карток

Існує три основні версії походження візитних карток. Згідно з першою версією, візитні картки виникли в стародавньому Китаї, в II столітті до н. е. Китайські урядовці зобов’язані мати картки на чер- воному папері з написаними на них ім’ям і посадою. Також було прийнято посилати картку разом з дарунками. На таких картках пи- салися побажання успіху, здоров’я та ім’я дарувальника. Перша офіційна згадка про візитну картку відноситься до епохи короля

Людовика XIV. Візитна картка була гральною картою з ім’ям візите- ра. Назва візитної картки походить з Франції — від французького слова «vizite» — візит.

Перші візитки в Російській імперії з’явилися при Катерині II. У той час вони були дуже химерні, з великою кількістю рослин- них орнаментів, гербами власників. Але досить швидко наступає епоха мінімалізму. І тоді візитки стають лаконічними і простими:

«Пушкін’» — ні прикрас, ні іншої інформації. Поступово вони стали невід’ємним атрибутом світського життя. Виготовлення візиток стало особливим мистецтвом, яким займалися кращі гра- вери. Перша друкарська візитна картка була знайдена в Німеччи- ні і датувалася 1786 роком. Після революції візитні картки вико- ренили, оголосивши їх буржуазним пережитком. Знов візитка з’явилася в СРСР, але вона вже розвивається за правилами

«місцевих буржуазних пережитків». За новими правилами писати

прізвище власника картки стали перед ім’ям, тоді як зарубіжні країни залишали за собою «інші правила». Природно, це призво- дило до збентеження. Ще одне із важливих правил «російської візитки» — однаковий розмір, повна відмова від будь-якої вишу- каності та розкоші.

У той час за кордоном існувало два види візитних карток: вер-

тикальний і горизонтальний. Вертикальна візитка виникла ще в кін- ці 19 століття, а горизонтальна трохи раніше. У СРСР же здебільшо- го переважав горизонтальний формат візитних карток. Він і до цього дня є основним форматом. «Друге дихання» візитних карток почало- ся з бурхливим розвитком економіки в 60-х роках XIX століття. Візитки починають замовляти в друкарнях, пишуть від руки, ство- рюються фірмові стилі. Спочатку візитні картки мала «верхівка» влади. Але з приходом демократії «ця розкіш» стає доступною для всіх. А в кінці XIX століття починається новий виток прикрашуван- ня: різні шрифти, безбарвне тиснення (конгрев), кольорові папери, орнаменти, емблеми, золочення обрізів, вирубка. Навіть спеціальні конвертики для візиток.

Візитка стала якимсь кичем в поліграфічній індустрії. Ввічливе нагадування про власника картки змінилося на престижність самої візитки. Інформація стає агресивною, вкрай індивідуальною. Почи- нається новий бум у роботі дизайнерів: зробити візитну картку яко- мога більш індивідуальною, використовуючи нові технології і креа- тивне мислення. Тепер візитка стала стилем ділових відносин і оста- точно викорінила свій старомодний стиль візитного квитка.

З історією візиток пов’язують навіть смішні випадки. У

1987 році мандрівник і відкривач, француз Лука Ріньйон потрапив в авіакатастрофу. Політ на одномоторній сесне закінчився вельми сумно — літак почав втрачати висоту, Ріньйон вистрибнув з нього на висоті приблизно десяти метрів, зламав ногу і пошкодив ліву ру- ку. Африка. 1987 рік. — «Я усвідомив, що не можу йти, не можу на- віть розвести вогонь, кожен рух заподіює біль, але що найнеприєм- ніше у мене абсолютно не було зброї, карт, води та їжі… Я тихенько втрачав упевненість, в тому що побачу близьких мені людей ще раз». Проте наступного дня Ріньйона підібрали, втім, цьому він був зовсім не радий. Плем’я, що знайшло його, було достатньо малень- ким — всього кілька чоловіків, кілька жінок і троє дітей. Що не за- важало їм час від часу нападати на інші поселення і… з’їдати воро- гів. Лука потрапив до людоїдів. Зрозумівши, що сам він пересувати- ся не може, його вирішили з’їсти наступного дня. — «Я не знав, про що вони говорять… Власне і вони не розуміли, що я кажу. Ми спіл- кувалися за допомогою жестів і малюнків на землі. Але те, що мене збираються з’їсти не викликало сумнівів. Мене мацали. Облизували- ся, а діти… Діти хлопали себе по животу. В той момент я був пере- ляканий неймовірно». Ріньйон спробував домовитися з гурманами, але ні одяг, ні взуття, ні годинник не викликали їх інтересу. Абсо- лютно випадково він знайшов в кишені декілька власних візиток і запропонував їх просто так. — «Я не сподівався, що це щось дасть. Просто запропонував їм подивитися на мою візитку… Я завжди носив їх з собою, в маленьких містечках ставлення до іноземців не- довірливе, а візитки показують, хто я такий… Ставлення відразу ж

змінюється. Дрібні чиновники в таких містечках часто бувають дуже корисні… але тут! Тут же не урядовці. Ці люди не мали до мене ні- яких претензій — адже я був просто їжею!» Проте візитну картку Луки прикрашав невеликий герб Академії Мандрівників. Через кіль- ка годин, вже в темноті його дбайливо донесли до якогось селища, де залишили лежати біля крайнього будиночка. Потім з криками чо- ловіки сховалися. — «Я нічого не розумів… Щось підказувало мені, що у мене з’явився шанс». На крики збіглися місцеві жителі, які не- гайно довезли Ріньйона до більшого поселення, де був телефон, по якому викликали вертоліт. Госпіталізований Лука через місяць вже самостійно пересувався на милицях. — «Слава богу, що у мене були ці візитки з собою… Ну і, звичайно, дуже вдало, що на них був герб академії…». На жаль, що саме справило враження ми так і не дізнає- мось. Зате Ріньйон живий.

З бурхливим розвитком промисловості і банківської справи ві-

зитна картка стала предметом ділового етикету. Дизайн візитних ка- рток став суворим. Найбільшого поширення візитні картки набули в Америці.

Услід за європейськими країнами Україна все більше і більше освоює світ візитних карток і розширює не тільки сферу їх застосування, але й індивідуальність їх виготовлення. Наприклад, «подвійні» роз- кладні картки поки що рідкість, але побачити їх можна все частіше.

2.2.2. Діловий одяг

Сучасна мода і строгий діловий етикет — як поєднати приємне з корисним? У чому суть ділового іміджу? Зібраність, пунктуаль- ність, суворість, консерватизм, стабільність, благополуччя, доста- ток, стриманість, оперативність, акуратність. Погодьтеся, ці якості властиві кожній діловій людині, незалежно від галузі бізнесу, в якій вона працює. Яким же чином перекласти ці поняття на мову одягу, аксесуарів, зачіски та інших елементів зовнішності?

Більшість нас ніколи не замислювалися над тим, хто така

«ділова людина». Попросіть кого-небудь з Ваших знайомих дати точне і повне визначення цьому поняттю, і Ви побачите, що біль- шості запитаних важко буде відповісти на це, здавалося б, просте питання.

Але якщо Ви запитаєте про те, як повинна виглядати ділова лю- дина, то здебільшого відповідь починатиметься так: «Це людина в костюмі». Звичайно, будуть названі і ввічливість, і охайний, струн- кий вигляд, і багато інших чинників. Але головним, невід’ємним ат- рибутом її зовнішності практично одностайно і без затримки буде названий костюм.

І це дійсно так. Найпоширеніший і найвизначніший на сьогодні одяг справжніх бізнесменів — це, поза сумнівом, костюм. Можна з упевненістю сказати, що він став «робочим одягом» ділової людини. У ньому ділові люди сідають за стіл переговорів, наносять візити, в ньому прийнято ходити в ресторан, і так далі — всього не перера- хувати!

Можна сказати, що костюм — це «візитна картка» людини. Адже перш за все дивляться, як людина одягнена. Дуже часто перше враження надовго залишається в пам’яті людей, з якими ми знайо- мимося. Тому нехтувати своїм зовнішнім виглядом — не допустимо. Вам важко буде змінювати той образ, який створився у людини при першому знайомстві з Вами. Наприклад, акуратність і підтягнутість в одязі дуже часто асоціюються з організованістю в роботі, з умін- ням цінувати свій і чужий час. І, навпаки, розхлябаність — синонім метушливості, забудькуватості, тобто якостей, які в спілкуванні з людьми прийнято розцінювати негативно.

Адже неправильно підібрана краватка або сорочка (навіть якщо вузол краватки пов’язаний бездоганно, а сорочка чудово випрасува- на) здатні внести різнобій в загальний стиль костюма, і одяг вигля- датиме хаотично. Варто над цим задуматися!

Тут необхідно зробити деякий відступ для того, щоб пояснити,

як правильно носити костюм і певні критерії його підбирання.

Зверніть увагу, що в нашій країні тривалий час носіння крават- ки або костюма вважалося прерогативою великих урядовців і вищих керівників. (Якщо костюм одягала звичайна людина, то це вважало- ся мало непристойним; нерідко їх презирливо називали «інтелігент»,

«буржуй».

Навіть зараз, коли костюми носять відносно велика кількість людей, нерідко вживаються зменшувально-пестливі форми слів

«костюм» і «краватка». Дуже часто можна почути іронічне — в «кос-

тюмчику», не менш рідкісний оберт — «ти сьогодні при краватці».

Подібне ставлення до костюма було сформоване кількома поко- ліннями, які ставилися до цього виду одягу з недовірою, а часто просто його ніколи не носили. Потреби в костюмі не виникало, життя до цього не примушувало, а «ходити при краватці» з власної ініціативи не мало ніякого сенсу.

Сформувалася думка про те, ніби костюм — «ненашенський» одяг, і тому практично повністю виявилась відсутньою література про те, як потрібно правильно носити костюм, визначили в нашій країні справді дивовижне ставлення до костюмів і до принципів їх шкарпетки. Краватка одягається будь-яка (лише б була), часто під настрій; спортивне взуття в поєднанні з піджаком — явище нерідке; костюм без краватки — в цьому деякі навіть бачать особливий шик. На сорочці при цьому розстібаються два верхні ґудзики — вважа- ється, що це вид відпочиваючої і розслабленої людини. Загалом, всього не перелічити.

Ламаючи помилкові стереотипи, хотілося б розглянути всі аспекти і правила носіння костюма, починаючи з елементарних і загальних принципів і закінчуючи стандартами, прийнятими зараз в більшості розвинених країн. Окремо необхідно розкрити питання про моду і про те, як вона впливає на такий досить консервативний тип одягу, як костюм.

Не дивуйтеся, якщо певні наведені тут істини здадуться вам аз-

бучними — адже є люди, які цього не знають!

Норми, яких необхідно дотримуватися, розміщуються ніби у порядку «ускладнення» — від найпростіших правил, які стосуються в цілому до всього костюма, до його деталей — краватки, сорочки і т. д. Для того, щоб легше було користуватися цим розділом книги як повсякденним посібником, вони пронумеровані.

Більшість цих правил стосуються костюмів, які носяться повсяк- денно, в робочій обстановці. Те, що пропонує мода, часто може не співпадати з цими постулатами, а іноді і прямо суперечити їм. До розмови про моду ділових костюмів ми ще повернемося і відзначи- мо найістотніші моменти. Поки необхідно лише зазначити, що діло- вий костюм — річ дуже консервативна. Загалом мода в більшості своїй стосується таких «відгалужень», як, наприклад, спортивні під- жаки, парадні костюми.

Одягнувшись за запропонованими правилами, Ви ніколи не про-

граватимете в зовнішньому вигляді тим, хто одягнений «по моді».

Правило 1. Ніколи не одягайте одночасно костюм і спортивне взуття. Річ у тому, що це речі, несумісні за своїм призначенням. Взуття для занять спортом не може бути використане разом з одя- гом, в якому ніхто і ніколи спортом не займається. Відбувається по- єднання речей, що не поєднуються.

Правило 2. Одягнувши костюм, не беріть сумку спортивного типу. Бажано носити папери і необхідні речі в дипломаті, портфелі або папці. Якщо все ж таки виникла необхідність, виберіть одно- тонну сумку, без яскравих малюнків і наклейок, бажано темного кольору.

Правило 3. Якщо Ви одягли костюм, завжди одягайте і крават-

ку. Краватка до костюма необхідна. Діловий костюм без краватки не носиться. Виняток з цього правила — піджаки спортивного крою, які можуть бути одягнуті навіть на футболку. Але такі піджаки практично не використовуються в діловому спілкуванні. Абсолютно неприпустимо носити двобортні піджаки без краватки. Це все одно, що одягнуть підтяжки без штанів.

Правило 4. Сорочка, що одягається з костюмом, повинна мати довгі рукави. Носити сорочки з короткими рукавами в діловій обста- новці не рекомендується, оскільки вважається елегантним, якщо манжети сорочки видно з-під рукавів піджака приблизно на 1,5–

2 сантиметри. Краще всього підібрати сорочку, на якій немає нагру- дних кишень. Якщо це неможливо, то принаймні бажано, щоб кише- ня була простою, без клапана, який застібається на ґудзик. І, звичай- но, на ньому не повинно бути ніякого малюнка, вишивки або узору, який прийнятний в простій сорочці, але недопустимий в сорочці, що одягається з костюмом.

Правило 5. Не допускайте, щоб затяжний кінець краватки не виглядав, виступаючи через її лицьову частину. Найкращий варіант для того, щоб кінець не був видний — просмикнути його в петельку, що майже завжди є на зворотному боці лицьової частини краватки. Можна також акуратно просмикнути його в сорочку між ґудзиками. В цьому випадку потрібно переконатися, що сорочка не настовбур- чується на цьому проміжку.

Часто буває, що краватка дуже великої довжини, і затягнутий кінець виходить з-під лицьової частини знизу. Цього також не слід допускати, варто прибрати його в сорочку.

Правило 6. Не слід виділятися своїм одягом в робочий час.

Це одне з основних правил. У повсякденному спілкуванні непо-

мітний костюм вважається хорошим тоном.

Можна виділити кілька пунктів, які складають це правило.

А. Не носіть дуже світлі костюми. Найпоширеніші кольори костю-

мів для кожного випадку — темно-синій і темно-сірий.

Б. Не одягайте строкаті або темні сорочки.

В. Підбирайте краватки не дуже яскраві та з яскравими узорами.

Г. Носіть шкарпетки темного кольору.

Правило 7. Якщо Ви не знаєте, які черевики або сорочку виб- рати, то віддайте перевагу білій сорочці і чорним черевикам. Дотри- муючись цього правила, Ви не помилитеся у виборі колірної гами. Чорне взуття і білу сорочку у принципі можна носити з костюмами

будь-якого кольору. Якщо у Вас є якісь сумніви в правильності вибору, знайте: дотримуючись цього правила, Ви завжди будете у виграші.

Правило 8. У зав’язаному стані краватка повинна торкатися нижнім кінцем пряжки ременя. Це правило допомагає виглядати ма- ксимально елегантно. Краватка, зав’язана дуже коротко, виглядає смішно, а дуже довга краватка вносить в костюм невідповідність. Отже, якщо Ви приділите трохи більше часу для того, щоб зав’язати краватку необхідної довжини, Ви виграєте набагато більше, ніж як- що залишите краватку такою, як вона з першого разу «зав’язалася». Тому в подальшому при зав’язуванні краватки враховуйте це і праг- ніть наперед розрахувати довжину краватки.

Правило 9. Ширина краватки повинна відповідати ширині лац- канів піджака. На цьому правилі хотілося б зупинитися детальніше, щоб пояснити його зв’язок з модою. Річ у тому, що найбільш схиль- ний до примх моди елемент ділового костюма — це краватка. Мода рідко змінює сам принцип краватки, але досить часто впливає на її колір і ширину.

До модних забарвлень краватки ми повернемося трохи згодом, а про його ширину необхідно поговорити зараз, оскільки це цілком пов’язано з нашим правилом.

Ширина краватки періодично змінюється на вимогу моди. Ця тенденція помітна досить виразно, якщо повернутися до нашого не- давнього минулого.

Наприклад, дуже часто ми бачимо на вулицях літніх людей, одягнених в піджак (або костюм) і при краватці. Але при погляді на краватку на думку спадає порівняння з «лопатою»!

Так, з погляду сучасної моди ця краватка жахлива. Але ж був час, коли така краватка вважалася модною.

А піджак цієї людини, помітьте, здивування особливого не ви-

кликає. Його все-таки можна носити.

Або інший приклад. Пригадайте 1987 рік, коли на прилавках магазинів з’явилися вироби кооперативів, і серед них були краватки,

що були тонкою смужкою завширшки три — три з половиною сантиметри. Ця краватка не зав’язувалася (вузол був склеєний) і крі- пилася за допомогою резинки, що розтягується. Найбільше її вико- ристовувала молодь від 16 до 20 років. Глибоко впевнені, що це і є мода, молоді люди одягали класичний костюм і цю краватку. Невід- повідність між шириною краватки і лацканів піджака впадала в очі, але прагнення бути модним переважало.

Тому перед тим, як одягнуть костюм і вибрати краватку, звер- ніть увагу на те, щоб ширина краватки ні в якому разі не перевищу- вала ширини лацканів, і, відповідно, щоб краватка не була дуже вузькою. Річ у тому, що тут є ще один секрет: при вузькій краватці одвороти здаються трохи ширше, при надмірно широкій краватці одвороти візуально «звужуються». Візьміть собі за правило врахову- вати цю просту відповідність.

Правило 10. Краватка повинна бути світлішою за костюм і

темнішою за сорочку. Це також одне з основних правил. Найкраща кольорова гама досягається тоді, коли краватка за кольором гармо- нує з піджаком, але світліша за нього і темніша за сорочку. Напри- клад, якщо Ви одягнете сірий костюм, то світло-сіра краватка і біла сорочка будуть дуже доречними. Звичайно, існують винятки. На- приклад, Вам потрібно одягнути темно-синій костюм. Найкращим варіантом є, за класичними канонами, краватка темно-бордового кольору. Якщо у Вас немає її, але є, скажімо, біла, зелена, чорна і те- мно-блакитна, то краще віддати перевагу краватці темно-блакитного кольору. Іноді таке доводиться робити і через обставини, коли

«вибувають з ладу» піджак або штани костюма. До речі, спроба знайти схожі за кольором штани замість «встановлених» часто не вдається через те, що матеріали мають різну фактуру. Майже завжди це помітно, і виходить не костюм, а «коктейль».

Для того, щоб дотримуватись цих правил, не потрібно приклада-

ти багато зусиль — це досить просто. Але буває і так: людина знає всі ці правила, і костюм у неї прекрасний, але не має пристойного вигля- ду. Найчастіша причина такої ситуації — неправильно підібраний

колір краватки, черевиків або сорочки. Для того, щоб уникнути цього,

ми наводимо таблицю поєднання кольорів елементів костюма.

Одночасно необхідно зазначити, що термін «перехідна краватка» в таблиці 2.9. використаний для з’ясування краватки, яка за кольором гармонує з костюмом, але світліша за нього (див. Правило 10).

Таблиця 2.9.

Тон костюма	Сорочка	Краватка	Черевики	Шкарпетки
Сірий	Біла, світло9 блакитна	Будь9якого кольору	Чорні	У тон краватки, чорні
Темно9сірий	Біла, світло9 рожева	З переходом в інший колір, червоно9 чорний.	Чорні	Чорні
Темно9синій	Біла	Темно9 бордовий, в білу, блакитну і червону смужку	Чорні	Темно9 бордові, темно9голубі
Чорний	Біла	Сріблясто9 сірий, червоно9 чорний	Чорні	Чорні, світло9 сірі, темно9 фіолетові
Темно9 коричневий	Біла, бежева, світло9 рожева	Зелено9 коричневі смуги або узор, червоно9чорний, з переходом в інший колір	Коричневі	Коричневі, бордо
Світло9 коричневий	Біла, світло9 рожева, світло9 коричнева	Зелений, бордо, з переходом в інший колір	Кавові	Бордо, світло9 коричневі

Закінчення табл. 2.9

Пісочний	Світло9 блакитна, рожева	Темно9 блакитний, строкатий	Світло9 коричневі	Світло9 блакитні, світло9 коричневі
Темно9 зелений	Слонової кістки, світло9 рожева	Коричнева, червона і зелена смужки (узор)	Темно9 коричневі	Темно9 коричневі
Темно9 блакитний	Біла, слонової кістки	Біла, блакитна і червона смужка, строкатий	Темно9 коричневі	Сірі, бордо

Правило 11. Не допускайте несумісності узорів.

Дуже часто буває так, що тканина костюма має певний узор — смужку або клітку. Як же в цьому випадку підібрати сорочку і кра- ватку щоб не помилитися? Дуже просто. У випадку, якщо костюм має, наприклад, смужки, то сорочка по забарвленню і фактурі повинна бути однотонною і «гладенького», без будь-яких узорів, а краватка мо- же мати смужку (але необов’язково). І, навпаки, якщо Ви одягнули

«смугасту» сорочку, то краватка і піджак повинні бути однотонни- ми. Правило полягає у тому, що два елементи костюма одягнені разом не можуть мати узор. На практиці це виглядає так: якщо Ви одягнете краватку в смужку, то сорочка, що є «наступним» елемен- том, не може бути смугастою, а піджак — може. Якщо Ви одягнете смугасту сорочку, то краватка і піджак — однотонні!

У сучасному діловому костюмі сорочки в смужку зазвичай не використовуються — вважається хорошим смаком однотонна, без будь-яких було узорів сорочка. Якщо ж на сорочці є узор, то він повинен бути дуже непомітним, утвореним фактурою матеріалу, а не колірною смугою. Узор також повинен бути не дуже великим, краще, наприклад, віддати перевагу тонкій смужці, ніж широкій.

Сорочки в клітинку (незалежно від розміру узору) не використо-

вуються ніколи.

Це одинадцять основних правил. Їх необхідно дотримуватися,

щоб виглядати елегантно, «зі смаком».

Також потрібно сказати декілька слів про костюми, які комбі-

нуються зі штанів і піджака різних кольорів. Найбільш прийнятні

2 варіанти:

1. Темно-сірі штани, темно-синій піджак (часто так званий

«клубний») і сіро-блакитна краватка. Туфлі потрібно одягнути чорні, сорочку — тільки білого кольору, без узорів, шкарпетки — чорні.

2. Сірий або світло-сірий піджак, чорні штани, сріблясто-чорна краватка, чорні туфлі і шкарпетки, біла сорочка.

Наведені поєднання — найпоширеніші і найпрактичніші. Вся

решта спроб поєднання різних за кольором піджака і брюк вимагає великого досвіду і смаку. Звичайно, слід звернути увагу на термін

«строката краватка» — він кілька разів з’являвся в таблиці. Ці кра-

ватки ввійшли в моду недавно (1991 рік) і утворили досить стійку групу. Їх забарвлення є хаотичним нагромадженням кольорів, що неначе просто «розмазані» на краватці широкими мазками. При по- гляді на неї створюється враження безладного змішування фарб. Зараз краватки такого забарвлення використовуються дуже широ- ко. Але носити їх потрібно, теж дотримуючись певних правил. Перш за все, краватку, забарвлення якої переважно складається з яскравих, світлих тонів, можна одягнути з пісочним або світло- сірим костюмами.

З іншими, більш «показними» кольорами костюмів яскраву кра- ватку краще не носити. До них підбирати «строкату» краватку по- трібно з великою обережністю –найкращий варіант, коли основний фон — темний, а контрастні колірні плями лише небагато відтіня- ють його.

Трохи детальніше хочеться зупинитися на, здавалося б, просто-

му питанні — як носити костюм?

Ось кілька простих рад:

1. Світлі костюми носіть вдень, увечері ж віддавайте перевагу те-

мним костюмам.

2. В офіційній обстановці піджак застебнутий. У застебнутому піджаці потрібно входити в квартиру до знайомих, до рестора- ну (особливо в присутності жінки), в кабінет на нараду, в театр. Піджак повинен бути застебнутий, якщо Ви виступаєте з до- повіддю.

Повністю розстебнути ґудзики піджака можна під час вечері або сидячи в кріслах театру. Підіймаючись, необхідно застебнути на верхній (не на нижній!) ґудзик.

3. Тримайте вихідний (або, як його називають, «парадний») кос- тюм у повному порядку. Ретельно оглядайте його і при необхід- ності приведіть в порядок, не відкладаючи.

Це правило стосується взуття, запонок, шкарпеток. Все пови- нно бути під рукою, навіть якщо найближчим часом нічого не передбачається — випадок може з’явитися несподівано. Не давайте йому застати Вас зненацька.

4. Часто секрет елегантності криється просто у тому, що костюм зручний, людина відчуває себе в ньому вільно і спокійно. Кос- тюм не повинен «тиснути», утрудняти рухи, заважати нахиля- тися або піднімати руку. Одним словом, якщо Ви постійно що- небудь обсмикуєте, підтягуєте і поправляєте, то Вам не вдасться виглядати елегантно. Вибираючи для себе костюм, звертайте на цей аспект досить уваги.

5. Намагаючись слідувати моді, пам’ятайте, що вона існує не для, повного наслідування, а для того, щоб в основних ознаках до неї пристосуватися. Іноді трапляється, що наслідування моді протилежне тому стилю, який Ви для себе обрали — сміливо відкидайте таку моду!

Наприклад, повні люди негарно виглядають в піджаках з висо-

ко піднятими лацканами. Якщо Ви така людина, а такі піджаки

увійшли в моду, то це «зовсім не значить, що Вам необхідно обзавестися таким піджаком. Краще виглядати не модно, але добре, ніж модно — і погано.

6. Майте при собі дві носові хустки. Перша — «робоча» — знахо- диться в кишені брюк; саме вона використовується за призначен- ням. Друга — завжди абсолютно чиста — у внутрішній кишені піджака. Вона призначена для того, щоб протерти окуляри, витя- гнути смітинку, що потрапила в око, і т. ін.

7. Краватка-метелик, що використовується на офіційних урочис- тостях або великі свята, одягається тільки до темних костюмів. Світлі костюми носять з метеликом дуже рідко. Краватки до вечірнього костюма краще всього підбирати з натурального або штучного шовку.

8. Багато хто замислюється над тим, чи варто розв’язувати крават- ку, знімаючи її? Якщо краватка зроблена з недорогого матеріа- лу, то вузол можна не розв’язувати, а знімати краватку через голову, послабивши його. При такій методиці недорогі крават- ки довше зберігають свіжий вигляд.

Якщо краватка зшита якісно, то краще вузол розв’язувати. Тут все залежить від матеріалу, з якого зроблена краватка.

Поняття «жіночий діловий костюм» ввела незабутня Коко Ша-

нель, єдиним розчерком дизайнерського пера, позбавивши жінок корсетів, багатошарових спідниць і незліченних рюшиків-воланчиків, в яких не тільки працювати — жити було важко. За основу універса- льної зброї бізнес-леді Шанель узяла класичний англійський костюм з вузькими лацканами, жорсткою лінією плеча і прямою спідницею нижче коліна.

Нинішня ділова мода більш демократична. Наприклад, під під-

жак вже не носять неодмінну шовкову блузу. Якщо виріз піджака не- глибокий, його можна одягнути прямо на білизну. До того ж піджак набагато краще сидить на трикотажних майках, топах і водолазках.

Хоча спідниця все ще вважається звичайною частиною «благоп-

ристойного» дамського костюма, проте зараз вважається допустимим

одягнути брюки. Для ділової обстановки краще віддати перевагу брю- кам середньої ширини, можливо, трохи укороченим з матової тканини, що не мнеться. Вас завжди виручать строгі чорні брюки рівної ширини по всій довжині. Вони підходять абсолютно до всього, практичні в до- щову пору року і ніколи не викликають критичних поглядів.

Жіночий костюм 90-х років — приталений жакет з вузькою ко-

роткою спідницею — залишився у минулому. Початок тисячоліття знаменує вільний силует. Природно, на роботі без піджака не обі- йтися, але його можна замінити залежно від обставин жилетом або трикотажним кардиганом. А ось один лише костюм вже не обов’яз- ковий. Під жакет можна одягнуть трикотажне плаття або светр з брюками.

Середня довжина «ділової» спідниці — до середини колін. Про- те на практиці вона мало кому личить. Тому вибирайте довжину або до щиколотки, або трохи вище коліна. Просто пам’ятайте, що недо- пустимі крайнощі: екстремальне міні та вечірній шлейф.

У всьому світі, навіть у будь-яку cпеку, вважається неприпусти- мим з’явитися в офісі без колготок. В арсеналі наших ділових жінок тепер з’явилися нещільні колготки для літньої жари товщиною всьо- го 7–10 ден, багато хто як і раніше і без шкоди кар’єрі обходяться влітку без них.

Що стосується взуття, на сьогодні можна трохи відійти від тра- диційних темних човників на невисокому — 5 см і менше — підборі. Високі та стрункі жінки в офісі чудово виглядають на високих під- борах. Тим більше, якщо це не човники на шпильках, а гарне напів- закрите взуття. А ось жінки маленького зросту на високих підборах виглядають вульгарно. Але і тим, і іншим слід уникати моделей на пробковій підошві або великій платформі. Взуття без задників — теж неприпустима крайність.

Найвідповідальнішим вважається нейтральний тон ділового кос-

тюма. Проте не забувайте, що колір — найсильніший психологічний чинник. Непомітне так і залишається непоміченим. Якщо ж вам необ- хідно виділитися з натовпу, наприклад, на співбесіді, зупиніться на

яскравіших (але помірних!) тонах. Ще один нюанс: кольори холод- ного спектру злегка відштовхують, а теплого — викликають прихи- льність до себе.

Проте і в наші дні існують численні «табу» ділової моди, пору-

шувати які не слід:

Недопустимий дуже сексуальний одяг: спідниці і брюки, що надто облягають тіло, декольте, «ризиковані» розрізи, відкриті жи- воти і плечі. Підкресліть свою жіночість інакше.

Ніяких дешевих дрібничок, трохи менше великих прикрас-під- робок. До речі, виблискувати величезними діамантами теж не варто. Відмінний смак підкреслять непомітні прикраси, а солідне матеріа- льне становище (що для успішної кар’єри часто важливе) — доро- гий, але строгий годинник. Будьте обачні і з іншими аксесуарами: шарфиками, хустками, поясами та ін. Вони можуть, як прикрасити, так і безнадійно зіпсувати зовнішній вигляд.

Навіть у спекотні літні дні квітчасті або дуже яскраві тканини виглядатимуть, найменш, дивно. На важливі заходи одягайте тільки однотонні речі. Краще вибирайте складні кольори: наприклад, не чисто сірий, а сіро-блакитний, сіро-рожевий, бузковий, сіро-перла- мутровий. У повсякденній обстановці доречний непомітний рослин- ний узор, дрібний геометричний малюнок або жакардова тканина. Фактура тканини — саме те, що зможе прикрасити суворий фасон і непомітний колір. Це букле, не щільні меланжеві, твідові тканини,

Якщо бюджет обмежений, майте в діловому гардеробі всього один-два, але відмінної якості й бездоганного крою костюми, які мо- жна поєднувати між собою

Зрозуміло, не скрізь межі дозволеного однакові. Тому, перш за все, необхідно з’ясувати, як зазвичай одягатися конкретно у вашому закладі. Можливо, місцевий «кодекс» буде набагато менш суворим або, навпаки, мати свої нез’ясовані нюанси: у будь-якому випадку необхідно пристосуватись до прийнятих стандартів. І пам’ятайте: кращий діловий костюм для жінки — той, про який вона забуває на весь робочий день.

2.2.3. Бізнес-подарунки

Подарунки залишаються єдиним чудом в дорослому світі при- чин і наслідків, суцільного планування і прогнозування. Сьогодні подарунки — невід’ємна частина бізнесу. VIP-подарунки, подарун- ки начальнику, корпоративні подарунки вносять ноту комерції в подарункову країну. Але можна подивитися на ситуацію і з іншого боку. Подарунки привносять в світ бізнесу щось чудове, простодуш- не і безкорисливе. Чим би вони не були викликані, радість при їх врученні і збентежену усмішку захоплення при отриманні не в силах знищити ніякий розрахунок. Але, виходячи з опитувань, 25 % одер- жувачів залишаються незадоволені подарунком, а 30 % дарувальни- ків — реакцією на його вручення. Одержувачі вважають, що подарунок був піднесений «формально»: від них просто «відмахнулися» або подарували хай навіть дорогу, але дрібничку. Дарувальники ж пере- живають про згаяний час і не досягнутий в результаті ефект.

Проте, бізнес-подарунок — відмінна можливість ще раз нагада- ти про себе партнерам, виразити пошану і підкреслити свою індиві- дуальність. Потрібно тільки правильно вибрати подарунок і вдало його вручити.

Найперший і найскладніший етап — це придумати ідею оригі- нального подарунка. Головне — намагатися поставити себе на місце іншої людини і уявити, що їй було б приємно одержати. Адже в цьому випадку подарунок буде не тільки потрібним, але й оригінальним, нестандартним, а його одержувач приємно здивується, пригадає про дарувальника і порадіє минулій і майбутній співпраці.

Одержувати подарунки завжди приємно. Звичайно отримання їх пов’язане з днем народження, великим святом або підвищенням по службі. Але дуже часто нам приділяють значні знаками уваги, що в етикеті прийнято називати презентами.

Розібратися з термінологією: презенти, хабарі, подарунки — ці-

лком легко. Презент — недорогий подарунок, що вручається на знак пошани, симпатії. Хабаром, згідно з Законом України «Про боротьбу

з корупцією», вважається дорогий подарунок, що вручається до або після надання послуг конкретною особою з використанням службо- вого положення. Подарунки — це те, що ми шукаємо напередодні Нового року, дня народження і т. д.

І ціна подарунка залежить від нашого добробуту, фантазії і,

звичайно, особи, яка отримує подарунки. Статистика свідчить: 15 % чоловіків вважають, що сам подарунок не має значення, головне — увага, а 23 % віддають перевагу подарункам практичним. Проте іншим догодити непросто.

Фахівці радять: спробуйте обіграти діяльність вашої компанії. Але пам’ятаєте: більшість людей не захоче користуватися деякими видами сувенірної продукції з чужим логотипом. Найбільш непотрі- бні в цьому випадку подарунки — це предмети одягу і парасольки. Якщо настільний годинник з фірмовою символікою багато хто гото- вий поставити до себе на стіл, то носити щось подібне на руці — ні. У той же час ручки і кухлі з чужим логотипом такого роздратування не викликають.

Замисліться над тим, що ваш бізнес-подарунок повинен ви- ражати. Відкладіть каталоги сувенірної продукції убік — вони на цьому етапі вам тільки заважатимуть. По-перше, компанія повинна подумати, наскільки їй хочеться зробити нестандартний подарунок. По-друге, до якого терміну. На виготовлення подарунка або його елементів, на пошук майстрів потрібен час. Головне завдання — сіс- ти і подумати про те, що хочеться виразити цим подарунком, які емоції повинна відчути людина або компанія, яка його одержить. Що ви хочете сказати? Що ви — найрозумніші? Найкрасивіші? Най- більші на ринку? І тут вже починають вимальовуватися контури майбутнього подарунка. Не буває так, що ніяких ідей не виникає. Цей метод діє на 100 %. Головне — не перебирати предмети. Як тільки вам до рук потрапляє каталог, ваші думки починають кру- титися навколо предметів на його сторінках, це сковує творчі здібності. Не дивіться на предмети, фантазуйте, і що-небудь обов’я- зково придумаєте. Задайте межі творчого пошуку — хай це буде,

наприклад, щось красиве і досить складне. А далі перебирайте, що це може бути.

Можна сформулювати «Шість правил правильного подарунка»

Щоб ваш подарунок визнали, він повинен торкнутися шести ос-

новних відчуттів людини:

1. Подарунок повинен бути яскравим, красивим, приємним для очей.

2. Він повинен видавати якийсь звук: наприклад, приємно шаруді- ти папером або його вручення повинно відбуватися під звуки петард і феєрверків.

3. Непогано, якщо подарунок спокушатиме ароматом або дарува-

тиметься з пахощами.

4. Чудово, якщо подарунок приємний на дотик або діє на певні точки. Яскравий приклад — сеанс тайського масажу в пода- рунок.

5. Подарунок не повинен бути позбавленим смаку, їстівний він чи ні.

6. І найголовніше, що ви прагнете закласти в подарунки, — це якесь «шосте» відчуття. Коли подарунком вдається занурити людину в спогади, у відчуття дежа в’ю, в мрію, в сон, то вва- жайте, що ви досягли мети.

Не варто забувати і про правильне вручення подарунків.

Адже некоректне, недоречне або невчасне вручення може обернути- ся великими проблемами, як для дарувальника, так і для адресата. Відчуття незручності і збентеження, зіпсовані відносини з клієнта- ми, незадоволеність партнерів — ось далеко не повний перелік мож- ливих негативних наслідків.

Тому насамперед потрібно дізнатися, як прийнято в компа-

нії-партнера вручати подарунки, особливо якщо йдеться про державні установи або великі західні корпорації. У деяких органі- заціях, наприклад, прийнято приймати подарунки виключно через секретаріат, в інших — тільки після узгодження з керівництвом. Про ці нюанси краще знати наперед, щоб не одержати презент на- зад з кур’єром.

Якщо ж подарунок призначається корпорації в цілому (а не пер- сонально керівнику), то його краще вручати урочисто у присутності більшості співробітників. У випадку, якщо привітання адресується особисто керівнику компанії-партнера, то подарунок слід вручати в неформальній робочій обстановці. Звичайно, секрету з цього не роб- лять, але краще наперед поцікавитися, чи захоче керівник афішувати таке вручення. І найголовніше: якщо подарунок вручається публіч- но, він обов’язково повинен супроводжуватися словами вдячності і подяки на адресу того, кого вітають. Бажано описати, чому вибра- ний саме цей подарунок, додати побажання від імені всієї компанії.

Кращий час для вручення подарунків колегам і співробіт-

никам — корпоративне свято. Найголовніше в цьому випадку: по- дарунок повинен бути корисним і приємним його одержувачу. Не варто вручати подарунки під час роботи, особливо в моменти «авра- лів». Необхідно обережно публічно вручати так звані «нерівноз- начні подарунки» — це може викликати ревнощі і заздрість в коле- ктиві. Якщо все-таки передбачені різні нагороди, то краще, якщо співробітники самі вибиратимуть подарунки на певну суму балів, що відповідно їх досягненням. Якщо подарунки приблизно однакові за вартістю, але все одно різні, то правильніше використовувати метод «випадкової вибірки» — діставати подарунки навмання «з мішка» у присутності всіх співробітників, щоб нікого не виділяти і випадково не образити.

Не можна залишати «ні з чим» менш успішних співробітників — вони відчують себе непотрібними, і навряд чи надалі працювати- муть краще.

З подарунком повинні піти всі — тоді подібна процедура мо- же стати ефективним засобом заохочення персоналу, а не приво- дом для образ і причиною розбрату в колективі.

Подарунки колегам

Пам’ятайте, що подарунки прийнято розпаковувати у присутно-

сті оточуючих. Потурбуйтесь про те, щоб ваші добрі наміри не були

витлумачені хибно. Для одруженого товариша по службі — нічого особистого: підтяжок, кухлів з двозначними написами і т.ін. Ділові відносини дозволяють дарувати різні канцтовари (ручки, блокноти, календарі, кишенькові калькулятори), книги, відеокасети і диски, рамки для фото та інші дрібниці. Брак уяви спокутуватиме гумор: при врученні пожартуєте на тему «як складно робити подарунки чо- ловікам» або «чого вам в житті ще не вистачає». Презенти не пови- нні бути дорогими, незалежно від ваших фінансових можливостей.

Презент співробітниці — квітка, улюблені ласощі, невеликий

сувенір, хороша книга, канцелярське приладдя. Подарунок началь- нику — оригінально оформлене фото, аксесуари для кабінету, кан- целярське приладдя для ділової людини. Такий подарунок повинен бути одночасно нейтральним і тим, що демонструє пошану. Його вартість може бути будь-якою залежно від ваших доходів. Але не потрібно віддавати останні гроші, щоб піднести шефу розкішний подарунок. Він чудово знає ваші фінансові можливості, і надмірна щедрість може призвести до протилежного результату. Не слід дару- вати особисті речі, парфумерію, білизну. Ці подарунки при робочих взаємостосунках недоречні.

Презент-жарт

Щоб зробити презент-жарт, необхідно добре знати характер і звички людини, якій призначається подарунок, інакше ризикуєте пошитися в дурні. Можливий варіант: даруючи презент, а усно сповістіть про подарунок в жартівливому тоні. Жартувати потрібно м’яко і по-доброму. Адже навіть кращий друг може образитися за недоречний жарт. А з колегами необхідно бути уважними вдвічі: це стосується карикатур, ляльок-двійників, частівок і т. ін. Тому перш, ніж вибирати подарунок, визначтеся, які у вас з цією люди- ною стосунки.

Подарунок часто має символічне значення — це своєрідна форма виразу почуттів. При мінімальній вартості, зроблений з умислом, він може мати величезну цінність для того, кому подарунок підносять.

Виходячи з того, що подарунок цінний, як знак уваги, з нього обов’язково знімають ярлик з ціною. Всі подарунки, за винятком квітів, підносять в упаковці. Вручивши його, скромно вислуховують слова подяки, не вступаючи в обговорення. Якщо подарунок переда- ють особисто, його зразу ж розпаковують у присутності того, хто подарував, виражають задоволення і дякують. Неввічливо відкласти подарунок убік, не поглянувши на нього.

Не слід виявляти незадоволення за невміло вибраний подару-

нок. В особливих випадках (при близьких відносинах), відчувши, що подарунок виявився не дуже вдалим, можна запропонувати обмі- няти його (чек про всяк випадок потрібно зберегти). Відмовитися від подарунка можна тоді, коли він змушує відчувати себе боржни- ком. При відмові висловлюють вдячність за увагу і мотивують свою відмову.

Даруйте, дивуйте і радуйте людей, які поряд. Можливо, саме ваш презент дасть колезі ту енергію, якої їй не вистачає, яка виді- лить цей день не тільки в роботі, а і в житті. Даруйте!

Подарунок начальнику

Подарунок начальнику — непросте, але захоплююче завдання, яке дозволить вам багато чого відкрити у власному характері, харак- тері начальника, а також безмежних можливостях, які на сьогодні є у кожного для вираження суперечливих почуттів, що викликані ним: улюбленим, ненависним, підступним, наївним, невловимим і всюди- сущим — загалом, вашим керівником.

Правила:

1. Доцільність подарунка цінується набагато більше, ніж його вар-

тість. Вивчайте свого начальника.

2. Дотримання дистанції ніколи не шкодить. Ваш подарунок пови-

нен бути приємним, але не фамільярним.

3. Якщо ваш подарунок дуже відверто говорить про бажання від- чепитися, то не чекайте особливої уваги керівництва до власної персони. Принаймні, до наступного свята.

VIP-подарунки займають особливе місце в системі подарун- кових «жанрів». Якщо рекламні сувеніри, корпоративні і бізнес-по- дарунки постійно підштовхують до укладення нових контрактів, розширення співпраці та інших суто комерційних дій, то з VIP-пода- рунками все по-іншому.

VIP-подарунки схожі на жертвоприношення богам, які нас вже

облагодіяли і тепер ми готові будь-яким чином виразити свою вдяч- ність. Принаймні так це повинно виглядати. Перш за все вони пови- нні бути достатньо VIP. При цьому не з вашої точки зору, а того, кому подарунок підносять.

Бізнес-подарунки краще всього шукати задовго до того моменту, коли настане час їх піднести. Чим жорстокішою стає конкуренція на нашому молодому і від цього вельми кровожерному ринку, тим більшого значення набувають бізнес-подарунки. Вчора обличчя вашого партнера сяяло тільки при слові «подарунок», сьогодні він вередливо вип’ячує губу і безсоромно дає вам зрозуміти, що дарова- ному коневі дивляться в зуби, та ще з якою пристрастю: Бізнес-по- дарунки стали особливою мовою спілкування, не гірше за танець індійської танцівниці або японської ікебани.

До корпоративних подарунків належать всі презенти, які роб-

ляться від імені компанії, на честь компанії і на кошти компанії.

Під корпоративними подарунками мається на увазі те, що ко- жен предмет нагадуватиме про компанію-дарувальника довгі роки завдяки нанесеному на ньому логотипу, фірмовій упаковці і тому подібному.

Все більше компаній розуміє, що про своїх співробітників тре- ба піклуватися, оскільки вони — головне надбання бізнесу. Співро- бітникам можна дарувати подарунки в дні народжень, в дні свят, ювілеїв і просто так. Просто не забувайте, що ваші співробітники теж люблять одержувати подарунки і в цьому нітрохи не відрізня- ються від вас самих. Незалежно від віку, освіти і статі керівники лю- блять такі корпоративні подарунки, які підкреслюють винятко- вість їх становища і неповторність їх особи, або хоча б одне з двох.

Тому тут ніяких штампів і стандартів. Їм повинен бути притаманний стиль, рівень, елітарність, ексклюзивність.

Корпоративні подарунки клієнтам і партнерам ви не просто дарує- те, а робите інвестиції в майбутнє свого бізнесу. Подарунок може стати вашою кращою комерційною пропозицією за весь час ваших взаємо- стосунків. Постарайтеся зробити так, щоб ваш подарунок став дійсно дорогою річчю в житті замовника і партнера, хай він кожен день нага- дує про те, наскільки корисною виявилася співпраця з вами не тільки для компанії, але і для того, хто особисто одержав ваш подарунок.

2.3. Робоче місце менеджера

Ефективність праці керівників всіх категорій залежить від того, яким чином організоване робоче місце. Важливе не тільки те, як воно обладнане відповідно до змісту і характеру роботи, але і наскільки комфортно можна відчувати себе на роботі.

Праця менеджера — це не тільки суто розумова діяльність. В

процесі виконання своєї роботи керівник працює на комп’ютері, ко-

ристується різними засобами комунікацій.

Всі ті завдання, які доводиться виконувати керівнику зумовили важливість раціональної організації робочого місця.

Розглядаючи загальні питання організації праці керівника, не- обхідно перш за все звернути увагу на те, наскільки робоче місце відповідає основним вимогам, яким чином воно обладнане, відпові- дність розмірів меблів антропометричним даним працівника. Саме ці характеристики забезпечують оптимальний робочий стан, а будь- яка невідповідність їх робить розумову працю важкою, продуктив- ність праці низькою, працівник швидко втомлюється.

Виходячи з того, що діяльність керівника різноманітна, наведе-

мо умовний розподіл його робочого місця на дві складові:

• фізичне робоче місце фахівця;

• електронне робоче місце фахівця.

2.3.1. Фізичне робоче місце фахівця

Робоче місце керівника — кабінет або частина загального при- міщення, в якому працює керівник повинен бути обладнаним відпо- відно до змісту робіт, що виконуються.

Правильна організація робочого місця дає можливість менеджеру:

• раціонально, з найменшими трудовитратами виконувати свої функції;

• ефективно спілкуватися з підлеглими та іншими працівниками;

• підтримувати високу працездатність і робочий настрій.

Робоче місце менеджера повинне відповідати певним вимогам:

• площа робочого місця повинна відповідати санітарним нормам;

• меблі в кабінеті або іншому службовому приміщенні слід роз- міщувати з урахуванням взаємозв’язків менеджера з підлегли- ми і послідовності робіт, які виконуються;

• меблі, устаткування робочого місця, кількість і номенклатура

знарядь праці повинні відповідати змісту і особливостям робо- ти, що виконується (наприклад, прийом відвідувачів, проведен- ня нарад, аналіз і обговорення графічних матеріалів, індивіду- альна творча робота).

Розміщення меблів і засобів оргтехніки повинне забезпечувати їх зручне використання.

Організація робочого місця менеджера передбачає:

• планування приміщення, в якому воно знаходиться;

• вибір і устаткування робочого місця засобами і предметами праці;

• розміщення предметів праці на робочому місці в певному порядку.

Робоче місце керівника, який здійснює прийом працівників в

службових і особистих справах, проводить на робочому місці нара- ди, приймає і передає конфіденційну інформацію, розташовують, як правило, в окремому приміщенні (кабінеті).

Для кабінету використовують кімнати з природним освітлен-

ням прямокутної форми зі співвідношенням сторін 1: 1,3 або 1: 1,5 і

граничне 1:2. Квадратні приміщення менш зручні для кабінету. Площа кабінету повинна коливатися від 12 до 40 м. кв. Вона визна- чається функціями, суспільним становищем керівника і не повинна перевищувати допустимих розмірів.

Робоче місце повинне виключати витрати часу, пов’язані з не-

доцільним переміщенням, забезпечувати умови для раціонального виконання менеджером своїх функцій і економне використання пло- щі службового приміщення.

Робоче місце керівника складається з трьох функціональних зон:

• робочої зони;

• зони нарад;

• зони відпочинку.

Відповідно до цього є доцільним зональне розміщення основ-

них елементів устаткування робочого місця.

Робоча зона, як правило, обладнана двохтумбовим столом, сто- лом-приставкою, підйомно-поворотним кріслом, бокс для докумен- тів, шафа для книг або кабінетна стінка. У робочій зоні можуть бути інші меблі і технічні засоби, що використовуються менеджером в процесі роботи.

При плануванні робочої зони менеджера можна використовува-

ти такі рекомендації:

• письмовий стіл слід встановлювати перпендикулярно до вікна;

• вхідні двері повинні бути у полі зору менеджера;

• бажано, щоб вікно було зліва;

• письмовий стіл і крісла повинні бути віддалені від джерела тепла;

• меблі, як правило, за спиною керівника не розмішують, але ви-

нятком можуть бути екран, демонстраційна дошка та ін.;

• якщо в одному кабінеті два робочі місця, то прохід між ними не повинен бути менше 100-120 см;

• робоче крісло, письмовий стіл і стіл-приставку слід розмісти- ти так, щоб, не встаючи можна було дістати якомога більше предметів.

У зоні нарад розміщують стіл для нарад із стільцями (кріслами) і крісло для голови. Залежно від площі кабінету і чисельності пра- цівників, які звичайно беруть участь в нарадах, ця зона може бути організована самостійно або суміщена з основною робочою зоною. В останньому випадку стіл для нарад встановлюють перпендикуляр- но до письмового столу керівника. Кількість крісел за таким столом не повинна перевищувати 4-5 з кожної сторони.

Зону відпочинку обладнують журнальним столиком, кріслами для відпочинку, мережами локального освітлення, телевізором, роз- міщується вона, як правило, в тій частині кабінету, яка протилежна робочій зоні.

Планування і естетичне оформлення кабінету здійснюється від- повідно до вимог естетичної єдності устаткування, колірного офор- млення і відповідного реквізиту. Оформлення повинне відповідати смаку володаря кабінету. У кабінеті можуть бути портрети, картини, скульптури, альбоми, призи, одержані підприємством на престиж- них виставках, стилізовані або натуральні зразки продукції, макети новітніх технічних пристроїв, які виробляє підприємство, карти і схеми міжнародних зв’язків підприємства, художньо виконані діаг- рами і т. ін. Номенклатуру, чисельність і розміщення предметів естетизації середовища встановлюють відповідно до інтер’єру кабі- нету при консультації дизайнера.

У кабінеті керівника можуть бути квіти і декоративні рослини.

З них можна створити композиції, декоративні ансамблі.

При розміщенні предметів і засобів праці безпосередньо на письмовому столі або тумбі доцільно враховувати такі рекомендації:

• не тримати на столі нічого зайвого (кожен предмет на столі, на- віть чистий аркуш паперу, постійно відвертає увагу), а тільки все необхідне;

• все, що беруть правою рукою, розміщують справа, інше зліва;

• таким же повинно бути і розміщення предметів в шухлядах письмового столу;

• всі предмети розміщують так, щоб забезпечити найкращу послідовність переміщення; при цьому слід прагнути дотриму- ватись оптимальної їх послідовності;

• кожен предмет повинен мати своє місце і це розміщення пови-

нне бути постійним;

• письмовий стіл слід використовувати тільки для поточної робо- ти, а не для складування книг, документів та інших матеріалів, у тому числі і архівних;

• документи, які використовуються в поточній роботі, необхідно розміщувати так, щоб забезпечити їх швидкий огляд і пошук;

• комп’ютер можна розміщувати як справа, так і зліва, а клавіату-

ру, як правило, справа або в центрі;

• засоби зв’язку (телефони, пристрої виклику та переговорні при- строї) розміщують зліва від керівника на робочій поверхні сто- лу або приставній тумбі, що дає можливість залишити праву руку вільною для роботи;

• канцелярське приладдя слід зберігати в спеціальних лотках з

роздільниками.

Меблі, які використовують для устаткування кабінету менедже- ра, — столи, шафи, крісла, стільці, бокси, сейфи, полиці — можуть бути різноманітної форми, кольору, розмірів і конструкцій.

Важливо, щоб всі елементи устаткування відповідали смаку мене-

джера, характеру його роботи, забезпечували комфортні умови праці.

Поверхня меблів повинна бути твердою, гладенькою, покритою матеріалом, без будь-яких відблисків від природного і штучного освітлення.

У кабінеті менеджера може бути декілька столів. Письмовий стіл — основний елемент робочого місця. Шухляди столу повинні бути пристосовані для зручного розміщення, пошуку справ, письмо- вого приладдя, блокнотів і т. ін. Вони повинні бути обладнані при- строєм для вертикального зберігання справ і мати секції.

Приставні столи бувають двох типів. Перший тип — одно —

або двохтумбовий стіл — призначений для розміщення засобів

оргтехніки і особистих речей (у шухлядах). Його розташовують пер- пендикулярно до письмового столу, зліва від крісла керівника у ви- гляді букви «Т». Замість такого столу може бути спеціальна тумба, де зберігають особисті речі, предмети гігієни, медикаменти, міне- ральну воду, документи, які використовуються рідко, канцелярське приладдя і тому подібне.

Другий тип — безтумбовий стіл, за яким розташовуються відвідувачі. Його встановлюють перпендикулярно до центральної частини письмового столу і розрахований він для розташування двох-чотирьох чоловік. Робоча поверхня приставного столу повинна бути на одному рівні з робочою поверхнею письмового.

Стіл для засідань не повинен стояти поруч з письмовим столом,

його розміри визначаються максимальною кількістю запрошених на засідання працівників. Навколо столу розміщують стільці або крісла. У разі потреби на столі або приставці до нього розміщують проек- тор, ноутбук. Крісла і стільці, які використовують в кабінеті, по- винні бути зручними, а крісло керівника може бути пристосоване і для короткочасного відпочинку.

Крісло менеджера повинне мати підйомно-поворотний меха- нізм, який забезпечує вибір найзручнішої пози. Оптимальна висота сидіння залежить від зросту людини і складає при зрості 161–170 см —

45 см; 171–180 см — 47 см.; понад 180 см — 49 см.

Шафи, полиці і бокси — невід’ємна приналежність кабінету. Шафи можуть бути книжкові, для верхнього одягу, рідше — контор- ські (для зберігання справ). Використовуючи типові елементи збірно-розбірних меблів, можна здійснити необхідну компоновку елементів, надаючи комплекту меблів форми, яка відповідає функ- ціональному призначенню (зберігання справ, креслень, макетів, зразків продукції і т. ін.).

Нерідко в кабінетах менеджерів є бокси для зберігання справ у

вертикальному або підвішеному положенні.

Якщо в кабінеті є сейф, доцільно, щоб він був прихований яко-

юсь перегородкою або знаходився поза увагою відвідувачів.

У кабінеті може бути різноманітне устаткування для проведен-

ня нарад.

За необхідності, в кабінеті встановлюють кондиціонер, венти-

лятор, озонатор, сонцезахисні жалюзі, калорифер.

Якщо з фізичним робочим місцем більш менш все зрозуміло, як правило, виникає неясність. Що це за місце, як його відчути? Адже фізичне — це те, що можна відчути фізично, електронне ж — уявне.

Електронне місце можна охарактеризувати як сукупність ком-

п’ютерної техніки, інших технічних засобів і програмного забез- печення, що дозволяє діяти з метою отримання достовірнішого результату за короткий проміжок часу.

Робоче місце менеджера обладнують технічними засобами, номенклатуру яких встановлюють відповідно до видів робіт, які ви- конує менеджер.

На робочому місці менеджера можуть бути: засоби для складан- ня і копіювання текстових документів, виконання креслярських робіт, зберігання і пошуку документів, обробки документів адміністратив- ного зв’язку і сигналізації, відображення аудіовізуальної інформації, засоби обчислювальної техніки, інші технічні засоби і пристрої.

Найперспективнішим засобом складання і редагування тексто-

вих документів є комп’ютер. Він дає можливість автоматизувати формування тексту, забезпечує запам’ятовування і пошук тексту, можливість перегляду і корекцію друкарського документа на екрані.

Диктофонами називають прилади для магнітного записування усної мови та її відтворення з метою подальшої обробки. Диктофон є різновидом магнітофона, має ряд важливих переваг — портатив- ність, швидкий пошук па плівці необхідного запису, дистанційне ке- рування, можливість зменшувати швидкість відтворення мови порі- вняно зі швидкістю, з якою був зроблений запис. Останнє дуже важ- ливе: текст незалежно від швидкості диктування відтворюється з швидкістю, яка дає можливість чітко вловлювати слова і фрази та друкувати їх. Секретар може регулювати швидкість відтворення віщання.

Застосування диктофона дає можливість досягти важливого організаційного ефекту: практично повного розподілу творчих, логі- чних операцій, які є прерогативою керівника (ухвалення рішень, формулювання їх), і технічних операцій, які повинен виконувати технічний персонал. Робота з диктофоном сприяє підвищенню куль- тури спілкування, мобілізації уваги, виробленню навичок чіткого віщання, точності і однозначності визначень. Достатній досвід вико- ристання диктофонів вивільняє мову від слів і фраз, які не несуть смислового навантаження, небажаних пауз.

Засоби адміністративного зв’язку і сигналізації. Найважливі- ший елемент устаткування робочого місця менеджера — комплекс технічних пристроїв, які забезпечують зв’язок менеджера з абонен- том, як в межах підприємства, так і поза ним. До таких пристроїв належать акустичні і візуальні засоби пошукової сигналізації і виклику, а також телефонна апаратура.

Різновидом системи сигналізації виклику є система передачі працівнику візуальних або звукових сигналів, які мають певну інфо- рмацію. Прикладом таких систем є пристрій, який зв’язує керівника і секретаря. Натисненням кнопки керівник включає на світловому табло, прихованому від очей відвідувачів, сигнал, який означає, наприклад, одну з таких команд: «Прошу зайти», «Прошу покликати до кабінету», «Зайнятий. Прохання не турбувати», «Прошу перемк- нути телефон», «Запросіть головного бухгалтера» і т. ін.

Жодне сучасне підприємство не обходиться без факсимільних

засобів зв’язку. За короткий час можна передати в чорно-білому ва- ріанті документи будь-якого обсягу, що дає можливість відмовитися від послуг пошти, значно підвищити оперативність передачі інфор- мації та її надійність.

На робочому місці часто встановлюється комп’ютер, як один із фізичних предметів, що є необхідним атрибутом сучасного життя. На відміну від інших предметів, комп’ютер може містити вбудова- ний інтелект. Необхідною умовою для цього є або бажання самого фахівця, або вимога роботодавця, яка часто не задовольняється. Під

інтелектом можна розуміти максимальну допомогу, закладених в комп’ютер різних прикладних програм, що допомагає користувачу або в ухваленні рішень, або в оптимізації використання робочого ча- су. (Наприклад, органайзер з базами даних або міні програма, що вказує, на можливо прогнозований рівень будь-якого податку або витрат при проведенні фінансової операції)

Персональний комп’ютер дає можливість:

• успішно вирішувати так звані оптимізаційні завдання, коли з багатьох варіантів потрібно вибрати найближчий до опти-

мального;

• здійснювати довгострокове і оперативне планування діяльності підрозділу або своєї роботи;

• підтримувати зв’язок з суміжними підприємствами і підрозділа-

ми; проводити робочі наради;

• видавати, реєструвати і контролювати виконання доручень;

• враховувати і контролювати виконання зобов’язань підлеглих;

• складати звіти про виконану роботу, графіки і розклади вихо-

дів, відпусток, зустрічей, нарад і т.ін.;

• здійснювати оцінку роботи підлеглих;

• вести робочий календар, тримати в порядку особисті справи підлеглих;

• складати, редагувати і передавати документи.

Підключення до локальних обчислювальних мереж забезпечує обмін даними між різними автоматизованими робочими місцями.

Таким чином, використання персонального комп’ютера значно підвищує інтелектуальні можливості менеджера, полегшує його працю, допомагає ухвалювати оптимальні рішення в проблемних ситуаціях.

Часто буває, що фахівець використовує в своїй роботі тільки один-два програмних продукти. Наприклад, тільки бухгалтерську програму. Зрідка можливе додаткове застосування інших — тексто-

вого редактора або електронних таблиць. Або тільки двох останніх. В більшості випадків це не дає економії робочого часу, тому що відсутнє гармонійне використання всіх можливостей, на які спро-

можні сучасні інформаційні технології.

Наприклад, підприємство займається наданням стандартних послуг, і кожен день підписує з клієнтами безліч стандартних договорів, в яких змінюються тільки деякі дані — реквізити, сума договору і т. д. Запов- нення елементів договору реквізитами часто здійснюється вручну, не зважаючи на те, що тут же на столі знаходиться комп’ютер і принтер, або ж договір редагують безпосередньо в текстовому редакторі з подаль- шим виведенням на принтер, що може спричинити за собою помилки. І, крім того, як правило, в комп’ютері відсутня база даних укладених дого- ворів або дані в неї вносяться потім з клавіатури, або ж ручкою в журнал реєстрації. Як видно подвійна втрата часу і т.ін.

Але це тільки елементи діловодства. А ухвалення рішень на рів- ні реалізації будь-яких проектів. Як відбувається цей процес? Як правило, теж в режимі ручного розрахунку, за допомогою олівця і аркуша паперу. Іноді можливе використання калькулятора. І це пра- вильно з позиції елементарних розрахунків, але якщо в них наявно більше двох змінних, то можливість введення помилки гарантована. І практика доводить, що це дійсно так.

2.3.2. Електронне робоче місце

Як можна уявити собі його суть (рис. 2.18.).

В даному випадку його умовно можна розділити на три категорії:

• електронне робоче місце, яке, як правило, надає підприємство за допомогою впровадження певного корпоративного програм- ного продукту (системи);

• прикладні офісні системи;

• електронне місце, яке генерує кожного індивідуума, залежно від його кваліфікації і потреб.

В даному випадку припустимо, що підприємство має корпора- тивну інформаційну систему управління підприємством, і тоді місце може бути: або тільки робочою станцією для перегляду і введення певних даних. У такому разі на цій станції не встановлено нічого

зайвого з програмного забезпечення, і цей фахівець виконує тільки ту роботу, яка передбачена його посадовою інструкцією.

У другому випадку фахівець може увійти до корпоративної системи для пошуку потрібної інформації або введення даних, але його комп’ютер повноцінний і фахівець має можливість інсталю- вати додатково те програмне забезпечення, яке йому необхідне для роботи.

У першому випадку це може бути робоча станція касира з прод-

ажу авіаквитків, в другому випадку робоче місце, наприклад, аналіт-

_{ика або фінансового директора.}

Електронне робоче місце фахівця

Корпоративна інформаційна система управління підприємством

Офісні додатки

Інші програмні продукти

Робоча станція для виконання специфічної роботи

Робоче місце для виконан9 ня багато9 паланової роботи

Можливість та здатність гармонійної і продуктивної обробки інформації для отримання достовірного результату за короткий проміжок часу

Рис.2.18.

Електронне робоче місце фахівця

Другий елемент електронного місця — це офісні продукти. І третій елемент — це ті додаткові програми, що існують на ринку і які використовує кожен фахівець залежно від сфери своєї діяль- ності. Це можуть бути, наприклад, бази даних, що містять довід- кові дані.

До цієї ж категорії можна віднести спеціальні офісні додатки,

створені самим фахівцем. Це різні програми, що збільшують проду- ктивність праці фахівця, для вирішення певних стандартних і специ- фічних завдань, які сприяють правильному ухваленню рішень. Ці додатки і програми є саме тим набором засобів, що збільшуються в часі, без яких фахівець просто буде не в змозі виконувати роботу.

2.3.3. Забезпечення робочого місця менеджера

Персональний комп’ютер є універсальним засобом автоматиза- ції операцій з переробки інформації і дозволяє виконувати різні дії, вирішувати різні завдання управління. Персональний комп’ютер, що оснащений сукупністю професійно орієнтованих функціональних інформаційних технологій і розміщений на робочому місці, стали називати автоматизованим робочим місцем (АРМ), призначення якого — інформаційна підтримка рішень, які приймаються. Іншими словами, АРМ є деякою частиною інформаційної системи, відособ- леної відповідно до структури управління об’єктом і існуючою систе- мою цілерозподілення. Воно й оформляється у вигляді самостійного програмно-апаратного комплексу.

Під АРМ фахівця слід розуміти його робоче місце, що оснаще- не персональним комп’ютером і є самостійним програмно-тех- нічним комплексом індивідуального або колективного викорис- тання, який дозволяє в діалозі або пакетному режимі вести обробку інформації і одержувати всі необхідні вихідні дані у вигляді екранних або друкарських форм (рис. 2.19.).

_{Автоматизоване робоче місце фахівця}

Повчальна система

Комплекс програмних додатків для обробки інформації

Інтегрований рядок підказок

Система закладок, покажчиків і довідок

Вбудована система прикладів

Гіпертекстова система документації, яка включає керівництво користувача і керівництво програміста

Система контролю і виявлення помилок

Пакетний режим

Введення інф9ції з дискет, сканера, за каналам зв’язку (комп. мережа, мод. зв’язок)

Автоматизовані розрахунки, обробка даних

Друк даних

Формування архівів за звітний період

Діалоговий режим

Введення

з клавіатури

Обробка інформації в реальному часі

Виписка документів із бази даних

Виведення даних за запитом на принтер, екран

Робота з архівами

Рис. 2.19.

Автоматизоване робоче місце фахівця

Сервісні засоби

Настройка АРМ

Експлуатація АРМ

Настройка значимості реквізитів

Ергономічне Забезпечення екранних форм, настройка кольору і звуку

Візитна картка підприємства

Установка системи доступу до даних

Настройка алгоритмів розрахунків

Настройка таблиць

Введення класифікаторів

Генератор звітних форм

Адміністратор баз даних мережі доступу. Інструментарій для усунення наслідків аварій

Інструментарій для прийому і передачі даних за каналами зв’язку

Інструментарій для копіювання і збереження інформації

Настройка обладнання:

модем, принтер, сканер

Календар підготовки та здачі звітності

Моніторинг

Годинник, таймер, калькулятор

Економічний ефект від упровадження автоматизації визнача- ється шляхом зіставлення витрат праці і собівартості роботи при ав- томатизації і при виконанні її ручним способом. Загальна собівар- тість складається з таких елементів: суми заробітної платні, аморти- заційних відрахувань, вартості допоміжних матеріалів і суми непря- мих витрат. Дані про трудові витрати доповнюють даними про гро- шові витрати, після чого розраховують економічну ефективність ав- томатизації завдання управління.

Запитання і завдання для обговорення

1. Створіть в календарі подію, яка повторюється щорічно в один і той же день.

2. Створіть в контактах записи про чотирьох осіб з повною ін- формацією про них.

3. Створіть контакт і вкажіть, що він належить до категорії поважних осіб.

4. Сформулюйте завдання із зазначенням її високої важливості.

5. Опишіть правила користування візитними картками.

6. Дайте характеристику можливих варіантів візитних карток.

7. Які речі можуть бути діловим подарунком?

8. У чому полягає діловий стиль одягу?

9. Чому в бізнесі важливо дотримуватись статусних символів в одязі?

10. Що таке респектабельність в одязі і чому вона впливає на ус- піх у справах?

11. Чому людям у бізнесі важливо стежити за модою?

12. Які вимоги пред’являються до устаткування робочого місця.

13. У чому полягає сутність організації робочого місця менеджера?

14. Розкрийте сутність планування робочого місця менеджера.

15. За якими напрямами можуть використовуватись технічні за- соби управління в організації?

Частина 3

АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ: ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ, ПРИЗНАЧЕННЯ

Діюча складна система не- змінно утворюється з діючої простої системи

/15-й закон системантики/

1. Все — система.

2. Все — частина ще біль- шої системи.

/Основні постулати розви- неної теорії систем/

Всередині кожного великого завдання сидить маленьке, яке на- магається пробитися назовні.

Закон великих задач Хоара

Сучасний етап автоматизації управління суспільним виробниц- твом характерний розвитком розподіленої обробки економічної інформації. Найперспективнішою сферою використання концепції розподіленої обробки економічної інформації є автоматизація планово-управлінських функцій на базі персональних ЕОМ, встано- влених безпосередньо на робочих місцях фахівців. Ці системи набу- ли широкого поширення в організаційному управлінні під назвою автоматизованих робочих місць (АРМ).

3.1. Призначення АРМ

Автоматизоване робоче місце (АРМ) є робочим місцем персо- налу автоматизованої системи управління, обладнане засобами, що забезпечують участь людини в реалізації функцій управління. Сто- совно вимог систем організаційного управління.

Автоматизоване робоче місце (АРМ) можна визначити як комплекс інформаційних ресурсів, програмно-технічних і орга- нізаційно-технологічних засобів індивідуального або колектив- ного користування, об’єднаних для виконання певних функцій професійного працівника управління.

За допомогою АРМ фахівець може обробляти тексти, посилати і приймати повідомлення, що зберігаються в пам’яті персонального комп’ютера, брати участь у нарадах, організовувати і вести особисті архіви документів, виконувати розрахунки і одержувати готові ре- зультати в табличній або графічній формі. Зазвичай процеси ухва- лення рішень і управління в цілому реалізуються колективно, але необхідна проблемна орієнтація АРМ управлінського персоналу, що відповідає різним рівням управління і реалізованим функціям. Під- готовка інформації для ухвалення рішень, власне ухвалення рішень та їх реалізація можуть мати багато загального в різних економічних службах підприємства. Це дозволяє створювати гнучкі структури управління. Локальні мережі, на основі яких можуть функціонувати різні комплекси АРМ як в межах окремих підрозділів, так і на рівні суміжних функцій, що виконуються, реалізованих різними підрозді- лами, є базою для організації взаємозв’язку окремих АРМ в систему збору, обробки інформації та ухвалення рішень у сфері управління конкретним об’єктом.

В основу конструювання АРМ встановлені такі основні принципи:

• максимальна орієнтація на кінцевого користувача, що досяга-

ється створенням інструментальних засобів адаптації АРМ до

рівня підготовки користувача, можливостей його навчання і са-

монавчання;

• проблемна орієнтація АРМ на вирішення певного класу завдань, об’єднаних загальною технологією обробки інформа- ції, єдністю режимів роботи й експлуатації, що характерно для фахівців економічних служб;

• формалізація професійних знань, тобто можливість надання за допомогою АРМ самостійно автоматизувати нові функції і ви- рішувати нові завдання в процесі накопичення досвіду роботи з системою;

• модульна побудова, що забезпечує сполучення АРМ з іншими елементами системи обробки інформації, а також модифікацію і нарощування можливостей АРМ без переривання його функ- ціонування;

• ергономічність, тобто створення для користувача комфортних

умов праці і дружнього інтерфейсу спілкування з системою.

3.2. Типова структура АРМ

Створення АРМ для систем організаційного управління пе- редбачає проведення їх структуризації і параметризації на стадії проектування. Структуризація АРМ включає опис середовища функ- ціонування:

• функціональних підсистем, які забезпечують зв’язки між ними;

• інтерфейсів з користувачем і технічними засобами;

• засобів програмного і інформаційного забезпечення.

Параметризація передбачає виділення і дослідження параметрів технічних, програмних і інформаційних засобів, що задовольняють вимоги і обмеженням, сформовані при структуризації.

Структурно АРМ включає функціональну і забезпечуючу частини.

Функціональна частина визначає зміст конкретного АРМ і включає опис сукупності взаємопов’язаних завдань, що відображають

особливості автоматизованих функцій діяльності користувача. В ос- нові розробки функціонального забезпечення є вимоги користувача до АРМ і його функціональна специфікація, що включає опис ввід- ної і вихідної інформації, засобів і методів досягнення достовірності і якості інформації, носіїв, що застосовують інтерфейс зв’язок. Сюди ж відносять описи засобів захисту від несанкціонованого доступу, відновлення системи в збійних ситуаціях, управління в не- стандартних випадках.

Забезпечуюча частина включає традиційні види забезпечен- ня: інформаційне, програмне, технічне, технологічне, лінгвістич- не та ін.

Інформаційне забезпечення включає опис організації інфор- маційної бази, регламентує інформаційні зв’язки, зумовлює склад і зміст всієї системи інформаційного відображення.

Програмне забезпечення (ПЗ) АРМ підрозділяється на загальне і функціональне.

Загальне ПЗ поставляється в комплекті з ПК і включає опера- ційні системи, прикладні програми, що розширюють можливос- ті операційних систем, програмні засоби діалогу та ін.

Загальне ПЗ призначено для управління роботою процесора, ор- ганізації доступу до пам’яті, периферійних пристроїв, запуску й управління процесором, виконання прикладних програм, забезпе- чення виконання програм на мовах високого рівня.

Функціональне ПЗ призначено для автоматизації вирішення функціональних завдань, включає універсальні програми і фун- кціональні пакети. При проектуванні цих програмних засобів необхідно дотримуватись принципів орієнтації розробки на конкретного користувача.

Сукупність вимог до програмного і технічного забезпечення відображається на великій кількості функцій користувача, і це дозволяє вирішувати проблему професійної орієнтації на користувача.

Технічне забезпечення АРМ є комплексом технічних засобів обробки інформації на базі ПК, що призначений для автомати- зації функцій фахівця в предметній і проблемній областях його професійних інтересів.

АРМ фахівця сфери організаційного управління, звичайно, базується на персональному комп’ютері індивідуального або колек- тивного користування, а також, що знаходиться у складі локальних мереж.

Технологічне забезпечення АРМ призначене для організації технологічного процесу використання АРМ стосовно комплек- су вирішуваних завдань, що відповідають функціям фахівця.

Технологічний процес є сукупністю функціональних робіт, що включають забезпечення введення, контролю, редагування і маніпу- лювання даними, накопиченням, зберіганням, пошуком, захистом, отриманням вихідних документів. У зв’язку з тим, що користувач, як правило, належить до певного колективу і виконує в ньому певну роботу, необхідно передбачити технологічну взаємодію виконавців при вирішенні завдань, забезпечити умови спільної роботи фахівців. Ці положення повинні відображатися в кваліфікаційних вимогах і посадових інструкціях користувачів АРМ.

Лінгвістичне забезпечення АРМ визначається системою ви-

мог до мови спілкування користувача із засобами АРМ.

Ці мови повинні бути простими у вивченні і використанні.

Рівень і якість інформаційного і смислового навантаження мовних

засобів залежать від того, наскільки їх синтаксичні і семантичні конструкції наближаються до відповідних конструкцій природної мови фахівця.

3.3. Класифікація АРМ

Основу класифікації АРМ становить ряд класифікаційних ознак. З урахуванням сфер застосування можлива класифікація АРМ за функціональною ознакою:

• АРМ адміністративно-управлінського персоналу;

• АРМ проектувальника автоматизованих систем управління і т. д.;

• АРМ фахівця в області економіки, математики, фізики, медици-

ни і т. д.;

• АРМ виробничо-технологічного призначення.

Важливою класифікаційною ознакою АРМ є режим його екс-

плуатації, за яким виділяються:

• одиничний режим експлуатації;

• груповий режим експлуатації;

• мережений режим експлуатації.

У першому випадку АРМ реалізується на відособленому персо- нальному комп’ютері (ПК), всі ресурси якого знаходяться в моно- польному розпорядженні користувача. Таке робоче місце орієнтова- не на вирішення нестандартних, специфічних завдань, і для його реалізації застосовують ПК невеликої потужності. При груповому режимі експлуатації на базі одного ПК реалізується декілька робо- чих місць, об’єднаних за принципами адміністративної або функціо- нальної спільності. В цьому випадку потрібні вже потужніші ПК і достатньо складне програмне забезпечення. Груповий режим екс- плуатації, звичайно, використовується для організації розподіленої обробки даних в межах окремого підрозділу або організації для об- слуговування стабільних груп фахівців і керівників. Мережевий ре- жим експлуатації АРМ об’єднує переваги першого і другого режиму.

В цьому випадку кожне АРМ створюється на базі одного ПК і може експлуатуватися автономно, але в цей же час є можливість викорис- товувати деякі загальні ресурси обчислювальної мережі.

Класифікація АРМ повинна враховувати також вельми широкий діапазон користувачів за ступенем підготовленості до роботи з ПК:

• користувачі, що володіють програмуванням;

• користувачі, що одержали спеціальну підготовку з використо- вування інструментальних засобів АРМ і освоїли роботу на конкретному ПК;

• користувачі, що не одержали спеціальних знань, але мають пев-

ні навички роботи на конкретному ПК;

• користувачі, що не мають знань у області ПК і не уміють на них працювати.

Одним із підходів до класифікації АРМ є їх систематизація за видами вирішуваних завдань. Можливі такі групи АРМ:

• для вирішення інформаційно-обчислювальних задач;

• для вирішення задач підготовки і введення даних;

• для вирішення інформаційно-довідкових задач;

• для вирішення задач бухгалтерського обліку;

• для вирішення задач статистичної обробки даних;

• для вирішення задач аналітичних розрахунків та ін.

Обґрунтоване віднесення АРМ до певної групи сприятиме глибшому і ретельнішому аналізу, можливості порівняльної оцінки різних однотипних АРМ з метою вибору найкращого. Життєздат- ність конкретного АРМ значною мірою визначається можливістю

«вбудовування» елементів нових інформаційних технологій в сис- тему управління. Основним змістом стає не стільки використання сучасних засобів обчислювальної і організаційної техніки, скільки вивчення нових взаємостосунків між фахівцями, що залучені в автоматизований технологічний процес обробки і використання ін- формації.

3.4. Завдання управління

Для досягнення поставлених цілей організацією необхідно управляти. Завдання управління — результативне і ефективне вико- нання реальної роботи членами групи організації для досягнення по- ставленої мети.

З позиції процесорного підходу, процес управління є поєд- нанням усіх управлінських функцій. У свою чергу управлінська функція — це серія безперервних взаємопов’язаних дій (процес). Кожна управлінська функція також є процесом і складається з се- рії взаємопов’язаних функцій. Якщо організація збирається доби- тися успіху, то виконання управлінських функцій є обов’язковою умовою.

Управління — це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти мети організації (рис. 3.1.).

Планування

_{Організація}

Мотивація _{Контроль}

Де ми знаходи- мося?

Куди ми хочемо рухатись?

Як ми це зробимо?

Організація структури

і делегування

повноважень для виконання конкретних завдань

Задоволення потреб виконавців за виконання делегованих ним повноважень

Порівняння досягнутого за певні моменти часу з плановими показниками

Рис. 3.1.

Безперервний процес управління

Планування. Майбутнє практично завжди невизначене і тому планування повинно здійснюватися безперервно. За допомогою пла- нування менеджери забезпечують єдиний напрям зусиль всіх членів організації до досягнення ефективності. Основа планування — визначення становища, в якому знаходиться підприємство в даний момент, інакше сам факт планування вже не може бути реальним. Як видно з практики, правління підприємством і реальне його стано- вище на даний момент часу стає відомо через місяці (тижні, дні), коли що-небудь виправити практично неможливо.

Організація. Це створення деяких організаційних структур, з метою виконання поставлених перед ними завдань і надання їм відповідних повноважень. Це можуть бути як окремі фахівці і ор- ганізовані для них робочі місця, так і цілі підприємства. З позиції інформаційних систем розглядаємо цю функцію, як організацію праці окремих фахівців і потоків інформації, з якою їм належить працювати.

Мотивація. Це ефективне виконання поставлених перед спів- робітниками (підрозділами) завдань за винагороду, що сприяє задо- воленню їх потреб. Важливий чинник — отримання морального задоволення працівником від виконання дорученої йому роботи.

Контроль. Це вимірювання досягнутого результату за певні

проміжки часу з метою корекції відхилень, можливо допущених при виконанні планових показників або виправлення самих планових показників.

Виходячи з матеріалів цієї книги розглянемо можливість міні- мізації витрат при автоматизації виконання окремих процесів управ- ління підприємством.

Принцип автоматизації управління

Автоматизація управління підприємством переслідує тільки од- ну мету — своєчасне ухвалення менеджером правильного організа- ційного рішення, яке буде реалізоване і проконтрольоване, на під- ставі чого буде прийняте подальше рішення. Важливими чинниками

для ухвалення рішень є: збір і аналіз достовірної інформації, підго- товка альтернативних варіантів подальшого розвитку подій, безпо- середньо ухвалення рішення, організація його реалізації, контроль виконання, аналіз одержаного результату, корекція.

Етапи автоматизації підприємства

Підприємство в своєму розвитку може проходити такі етапи:

• процес створення, коли загальне управління бізнесом здійсню- ється за допомогою калькулятора. Комп’ютери оснащені тільки офісними продуктами і необхідні більше для діловодства: роз- друкування договорів, листів, платіжних доручень та ін.;

• підприємство досягло деякого рівня, коли необхідна локальна бухгалтерська програма, документообіг збільшився і вимагає додаткових ресурсів, але аналіз діяльності і планування ще здійснюється за допомогою дідівських методів і заснований більше на підрахунках готівки;

• підприємство стає некерованим, упроваджується мережева бух-

галтерська програма, співробітники переобтяжені поточною ро- ботою, починає упроваджуватися «клаптева» автоматизація, процес аналізу і планування утруднений через двозначність і довгу підготовку звітів, що надаються, різними відділами;

• упровадження дорогої корпоративної інформаційної системи управління підприємством (КІС). Процес упровадження (модер- нізації) КІС через внутрішнє і зовнішнє середовище, що постій- но змінюється, може тривати десятиліттями.

Людський чинник

Проходження підприємством всіх цих етапів пов’язане з людсь- ким чинником, з можливістю конкретної людини сприймати і пере- робляти потоки інформації, які проходять через неї, незалежно від того ким вона є керівником або виконавцем.

Наприклад, керівник ставить перед IT-відділом завдання гене-

рації системи фінансових звітів в КІС, необхідних для аналізу якоїсь

поточної обстановки. Через деякий час задача реалізоване, і вияви- лося, що середовище вже змінилося (або керівник неправильно по- ставив завдання), звіти неактуальні, попереднє рішення виявилося неправильним, потрібна подальша модернізація КІС. Це дорого і може продовжуватися до безкінечності.

Якщо ж керівник дав паралельно завдання підготувати необхід-

ні оперативні звіти і фінансовому відділу, то, можливо, що в процесі їх формування за допомогою базового програмного забезпечення будуть знайдені помилки в поставленому завданні і ці звіти впли- нуть на прийняте рішення. Та й вартість модернізації КІС для гене- рації періодичних звітів може виявитися неефективною. Тому можна зробити висновок, що при організації процесу підготовки нестандар- тних звітів можливе застосування не тільки КІС, як така, а й комбі- нації різних інформаційних засобів, що допомагають виконати робо- ту оперативно і якісно. Важливий чинник — наскільки оперативно і якісно? Це залежить вже від конкретних фахівців, від знання ними інформаційних технологій і можливостей їх застосування.

Чомусь помічають, що важка монотонна фізична праця не пре-

стижна і на таку роботу мало охочих. Але мало хто помічає, що є важкою є й монотонна інтелектуальна праця. Інтелектуальною вона називається тому, що для її виконання від працівника часто виникає необхідна наявності вищої освіти і при прийомі на роботу обов’яз- кове вміння застосування комп’ютера. Чому важкий? Тому що при збільшених потоках інформації і документообігу існують такі ж гро- міздкі норми виконання. Монотонна — тому що одна і та ж примі- тивна робота. По можливості фізичну працю намагаються механізу- вати, якщо це призводить до збільшення ефективності діяльності підприємства. А інтелектуальна? Теж автоматизувати! Але тільки за умови, якщо це призведе до тієї ж ефективності.

На практиці часто можна спостерігати картину. Кожне «інтелек-

туальне» робоче місце оснащене комп’ютером, який механічно вклю- чають на початку робочого дня і вимикають також механічно в кінці роботи. Вся ж робота проводиться за допомогою ручки і калькулятора,

або ще гірше калькулятор активізується в базовій версії ПЗ. Тобто економічний ефект повністю негативний: вартість комп’ютера, об- слуговування, електроенергія на сам комп’ютер і на кондиціонер, який охолоджує нагріте монітором повітря.

Часто пояснення цьому досить просте. На підприємстві встано-

влена КІС, але якийсь процес не автоматизований через різні обста- вини: немає ефективності від автоматизації, руки не дійшли, статус підрозділу (працівника) в неформальних відносинах низький. Пра- цівник 95 % часу зайнятий поточною роботою, звик до цього, поволі тупіє і не ставиться до роботи творчо. Та й навіщо йому це робити якщо компанія часто хоче протилежного? Але якщо організована виробнича атмосфера так, щоб робота стала кроком на шляху до чогось нового, то ставлення до неї докорінно зміниться. Робота на- буде нового значення (2-й пункт концепції менеджменту управління — організація). Ось тут те і допоможе «клаптева» автоматизація окре- мих бізнес-процесів незалежно від того, чи висококваліфікований це фахівець фінансового відділу або обліковець робочого часу.

Для цього необхідне тільки одне — комп’ютерна грамотність в повному розумінні цього слова і автоматизоване робоче місце для вирішення конкретного завдання даного співробітника.

Найважливіше на підприємстві — це люди. Від них залежить в більшості випадків цінність компанії зокрема і бізнесу в цілому. Одні підприємства притягують людей як магніт, на інших, не дивля- чись на високий рівень заробітної платні, охочих працювати не бага- то. Від атмосфери, створеної всередині підприємства, залежить наскільки творчо і відповідально персонал підходить до реалізації концепції: планування — організація — мотивація — контроль. Адже кожен етап може проходити через десятки і сотні людей. А звідси і складається вартість витрат, необхідних для отримання під- приємством прибутку. І на одержуваний прибуток часто справляє вирішальний вплив не технологічне оснащення виробництва або уміння продавати, а планування і аналіз всього циклу виробництва і реалізації. Адже можна успішно виробляти те, що не буде потім

продаватися і збільшувати продажі тієї продукції, яка наносить збитки підприємству через неправильний аналіз собівартості про- дукції. І чим більше продаєте, тим більший збиток. Парадокс! Але на практиці він трапляється досить часто.

Тому ми більше уваги приділяємо фрагментам «клаптевої»

автоматизації окремих бізнес-процесів: від можливості побачити проблему безпосередньо на своєму індивідуальному робочому місці, усунути її, і як наслідок, перетворити роботу на творчість, а життя на радість (рис.3.2.). Для підприємства це вигідно з позиції змен- шення витрат на виконання такої роботи, оперативністю ухвалення рішень, а, отже, збільшенням ефективності діяльності і отримання додаткового прибутку.

Фахівець

Це, перш за все, людина, яка володіє активним багажем специ- фічних знань, а також можливістю і умінням їх практичного засто- сування. Багаж — це добре. Але з оптимальним застосуванням цих знань виходить не завжди і не у всіх. Кожне підприємство прагне до того, щоб цей фахівець був професіоналом. А професіоналізм — це сукупність придбаних знань і життєвого досвіду, що застосовуються з метою досягнення певної мети або вирішення практичних завдань з можливо мінімальними витратами, як в часі, так і у фізичному (або фінансовому) вимірюванні.

Незалежно від того, чи знаходиться ця людина в межах свого ка- бінету або за його межами, їй доводиться приймати рішення і дії, про наслідки яких вона дізнається лише згодом. Можливість приймати зважено ці рішення або певним чином діяти багато в чому залежать від того, як цей фахівець підходить до вирішення цих завдань.

Мінімізація тимчасових витрат щодо практичного застосування наявних знань — ось те завдання, до якого слід прагнути.

Гармонійне поєднання всіх цих додатків напрямів створює мож- ливість для продуктивної обробки інформації і отримання достовір- ного результату за короткий проміжок часу. Це можуть бути розра- хунки або ж підготовка будь-яких документів.