5.4. Особливості різновидів структур управління

Основа сучасного уявлення про організаційний проект бере початок з давнього універсального підходу—бюрократичної моделі.

Макс Вебер, німецький соціолог, був піонером класичної теорії організації. В основі його праць лежить бюрократична модель організацій. На думку Вебера, бюрократія — це модель проекту організації, що грунтується на легітимній та формальній системі влади. Багато людей пов'язує поняття бюрократії з бюрократизмом, жорсткістю і перекладанням відповідальності на інших. Наприклад, скільки разів можна почути, як люди нетактовно використовують термін "бюрократія", не знаючи, про що говорять.

Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну й ефективну. Він запропонував використовувати цю модель як схему, до якої повинні прагнути всі організації як до єдиного найліпшого методу. Згідно з поглядом Вебера можна сформулювати п'ять головних ознак ідеальної бюрократії.

1. Кожна організація має чіткий поділ праці і кожну посаду в організації посідають висококваліфіковані спеціалісти.

2. Організація має узгоджену систему правил, шо гарантує стале фахове виконання завдань.

3. Організація має чітку ієрархію посад та служб, щоб створити умови для субординації від вищих ланок організації до нижчих.

4. Менеджери ведуть бізнес об'єктивним методом і збе­рігають відповідну відстань між собою та підлеглими.

5. Зайнятість і успіх в організації грунтуються на компе­тентності та кваліфікації, а працівники захищені від свавілля.

Найкращим втіленням бюрократії сьогодні є державні установи та університет. Наприклад, згадаймо, скільки етапів треба подолати і яку кількість документів оформити, щоб вступити до університету, поновити навчання, змінити спеціальність, посели­тися у гуртожиток, отримати диплом тощо. Ці процедури обов'язкові, оскільки університети мають справу з великою кількістю людей, яких потрібно оцінювати справедливо і чесно. Великі профспілки також часто організовані як бюрократичні. Звідси можна зробити висновок, що дотримання правил та стандартів необхідне.

Головна перевага бюрократичної моделі та, що кілька її елементів (таких як дотримання правил та зайнятість на підставі кваліфікації) фактично сприяють підвищенню ефективності. Бюрократія також допомагає запобігати фаворитизму (оскільки всі без винятку повинні дотримуватися правил), а службові обов'язки зрозумілі кожному. На жаль, цей підхід має кілька недоліків. По-перше, бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості. Якщо правила визначені і затверджені, важко їх уникнути або змінити.

По-друге, бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів усередині організації.

Структури управління на підприємствах відіграють надзви­чайно велику роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні орга­нізаційні структури, надалі в міру росту підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку структур управління. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування.

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів структур управління. З усього різноманіття структур управління чітко виділяються дві великі групи. Це ієрархічні й адаптивні структури. Розглянемо, учому полягають їхні відмінності.

Ієрархічні структури управління (їх ще називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характе­ризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузьковизначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні структури управління (органічні, гнучкі) ха­рактеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленії відповідальністю в діяльності (рис 5.9).

Не можна однозначно охарактеризувати різні види структур управління. Усе залежить від того, в яких умовах функціонує підприємство і що воно собою являє.

Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп структур управління наведемо в таблиці 5.4.

Таблиця 5.4

Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних структур управління

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони формувалися відповідно до принципів, які були сформу­льовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Для адаптивних (гнучких, органічних) структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні структури управління, як правило, характеризуються такими ознаками:

— здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

— орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

— обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

— створенням тимчасових органів управління. Дорізновидів структур адаптивного типуможна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані нагруповомупідході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури [167, с. 142 - 145].

Проектні структури — це структури управління ком­плексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях по витратах, термінах і якості робіт.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч обов'язків і несе відповідальність за різні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, у цих умовах навіть добрий керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші — менше. Через те, що неможливо врахувати всі особливості, усі деталі проектів, то це може привести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед велико­масштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в підприємствах, як правило, засто­совуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з другого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту.

Однією з найбільш складних структур управління адаптив­ного типу є матрична структура. Напочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості та в галузях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококва­ліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в орга­нізаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управ­ління функціональними та лінійними структурними під­розділами підприємства. Горизонтальне — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів орга­нізації.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють однаковими правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, що наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, що грунтується на поєднанні двох принципів — функціонального і проектного (продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Такого виду структура може утворитися внаслідок поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладання функціональ­ної структури на дивізійну.

Основним принципом у матричному підході до побудови структур управління є не удосконалення цих структур, не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, шо в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними під­розділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, шо знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.