7.2.3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства (фірми) і виявлення конкурентних переваг

Основним чинником конкурентоспромож­ності підприємства є конкурентоспроможність його товарів.

Конкурентоспро­можність (КСП) товару - це сукуп­ність вартісних (ці­нових) і споживчих характеристик това­ру, що забезпечує задоволення потреб покупців краще, ніж конкуренти.

Конкурентоспроможність (КСП) товару

- це сукупність вартісних (цінових) і споживчих характеристик товару, що забезпечує задоволен­ня потреб покупців краще, ніж конкуренти. Та­ким чином КСП товару поняття відносне. По-перше, тому що її можна визначити тільки за допомогою порівняння з товаром-аналогом (гіпо­тетичний виріб, зразок, товар-аналог конкурен­та). По-друге, кожний покупець має індивідуаль­ний критерій оцінки, який співвідноситься з кон­кретним (цільовим) ринком і певним часом про­дажу. КСП товару оцінюється по 4 групах пара­метрів: нормативні, технічні, економічні, органі­заційні. Методика оцінки КСП товару представ­лена в розділі 3 "Комплекс маркетингу" (див. навчальний елемент № 8 у розділі 3).

Конкурентоспроможність підприємства знаходиться в прямій залежності від конкуренто­спроможності його продукції.

Чим вище конкурентоспроможність її про­дукції, тим вище (при інших рівних умовах) попит на неї, тим більший економічний ефект отримує підприємство.

Для оцінки конкурентоспроможності під­приємства і його конкурентів використовуються як кількісні, так і якісні показники. До кількіс­них показників відносяться:

- Прибуток (маса, норма).

• Об'єм продажу у вартісному і кількісному вираженні.

• Сума прибутку на 1 гривню об'єму продажу. Якщо цей показник збільшується, отже, підвищується конкурентоспроможність.

• Відношення об'єму продажу до вартості матеріально-виробничих запасів.

Зменшення цього показника свідчить про сповільнення оборотності запасів. Це може озна­чати або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Для подальшо го уточнення конкурентоспроможності підпри­ємства користуються наступними показниками.

• Частка вартості нереалізованої продукції в ма­теріально-виробничих запасах. Якщо цей по­казник росте, отже, відбувається затовареність готовою продукцією в зв'язку зі зниженням попиту.

• Відношення об'єму продажу до вартості не­реалізованої продукції. Цей показник допов­нює два попередніх і у разі зменшення означає зниження попиту або перевиробництва про­дукції.

• Відношення об'єму продажу до суми дебітор­ської заборгованості. Цей показник відображає об'єм комерційного кредиту, що надається під­приємством клієнтам. Звичайно, чим вище по­пит на товар, тим менше об'єм кредиту. Змен­шення цього показника означає скорочення продажу в кредит.

• Завантаження виробничих потужностей. Як тільки підприємство починає зазнавати труд­нощі зі збутом продукції, відразу ж знижується завантаження виробничих потужностей.

• "Портфель замовлень" (об'єм замовлень, кількість замовників).

• Витрати на наукові дослідження (показник потенційних можливостей підприємства).

• Об'єм і напрям капіталовкладень.

Звичайно підприємство вкладає капітали у виробництво і реалізацію найбільш перспектив­них з його точки зору товарів. Якщо воно припи­няє вкладення капіталів, це означає, що підпри­ємство не бачить для себе перспектив отримання в майбутньому досить високої норми прибутку, що може свідчити про зниження конкуренто­спроможності даної продукції.

У відповідності зі шкалою експертних оці­нок (табл. 7.5) по кожному кількісному показни­ку визначається відповідна сума балів.

Як видно з таблиці основними якісними показниками є: широта асортименту, адаптив-ність каналів збуту, додаткові послуги, якість обслуговування, упаковка, рівень сервісу, імідж підприємства і інш.

З метою отримання підсумкової бальної оцінки по всіх кількісних і якісних показниках конкурентоспроможності підприємства і його основного конкурента складається "профіль ді­яльності", де відображається бальна оцінка по всіх показниках і на основі якого розробляється "профіль полярності" або карта сильних і слаб­ких сторін. Для його розробки необхідно, керую­чись даними "профілю діяльності", зробити від­німання з оцінки кожного показника (кількісного і якісного) підприємства, що досліджується, оцінку відповідного показника конкурента і різ­ницю відобразити в "профілі полярності" (табл. 7.7).

"Профіль полярності" наочно показує сильні і слабкі сторони підприємства і його основного конкурента. Зона в межах від -2 до +2 балів є зоною приблизної рівності.

Після аналізу сильних і слабких сторін виявляється конкурентні переваги підприємства.

7.3. КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ І КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

Конкурентні пере­ваги - це сильні сто­рони підприємства, якщо вони забезпе­чують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільово­го ринку.

Під конкурентними перевагами прийнято розуміти сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Виділяють 3 основні сфери конкурентних переваг:

• організаційні;

• функціональні;

засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Організаційні переваги охоплюють: досвід маркетингової діяльності; оргструктуру управ­ління маркетингом, умови ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими структурними підрозділами і т.д.

Функціональні переваги охоплюють показ­ники діяльності в розрізі функцій маркетингу: знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспро­можність товарів, ефективний розподіл, ефектив­на збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і т.д.

Переваги, засновані на взаємовідносинах Ь зовнішнім середовищем, можуть бути отримані, якщо сформовані відносини оптимальної взаємо­дії з чинниками як макросередовища (політични­ми, організаційними, економічними структура­ми, соціальними органами і інш.), так і чинника­ми мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетингови­ми посередниками, різними контактними аудито­ріями і т.д.).

У залежності від кількості і важливості кон­курентних переваг Бостонська консультаційна група (БКГ) розробила нову матрицю БКГ, від­повідно до якої виділила 4 види ринків (рис. 7.5).

Кількість конкурентних переваг	Важливість конкурентних переваг
	Низька	Висока
Велика Невелика	Фрагментарний ринок	Спеціалізований ринок
	Тупіковий ринок	Об'ємний ринок

Рисунок 7.5 Нова матриця Бостонської консультаційної групи

На спеціалізованому ринку існує багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, які мають велику важливість. На такому ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка на пев­ному сегменті цього ринку. Високий рівень рен­табельності на такому ринку визначає відповідний рівень диференціації і спеціалізації підпри­ємства при умові задоволення запитів цільових споживачів.

Фрагментарний ринок також надає багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, однак важливість їх незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує незалежно від розміру підприємства і його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснування ба­гатьом невеликим підприємствам з різним рівнем рентабельності.

На об'ємному ринку конкурентних переваг мало, але їх важливість забезпечує відмітну кон­курентну перевагу. Рентабельність підприємства залежить тут від його ринкової частки і розміру.

Тупиковий ринок характеризується невели­кою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забез­печують ні досвід, ні ефект економії на мас­штабах виробництва.

Таким чином нова матриця БКГ дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно ви­гляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.

Створення конкурентних переваг здійсню­ється за допомогою розробки і реалізації відпо­відних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія - це кон­цепція і система дій підприємства, орі­єнтованих на досяг­нення її цілей.

Конкурентна стратегія - це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її цілей.

Діяльність будь-якого підприємства може мати водночас дві стратегічні установки:

• на монополізацію ринку, тобто спрямованість на зменшення числа конкурентів, за допомо­гою дискримінуючих дій по відношенню до них;

на інтеграцію діяльності в єдиний процес функціонування ринку, тобто на стабілізацію свого положення за допомогою зменшення міри ризику за рахунок співпраці з іншими підприємствами і зниження конкурентної ак­тивності.

Конкурентні стратегії розробляються на основі результатів конкурентного аналізу.

Мета конкурентних стратегій - забезпечен­ня конкурентних переваг підприємства на ринку відносно активних конкурентів.

Формуються конкурентні стратегії на основі наступних моделей і матриць:

• загальна конкурентна матриця М.Портера;

• модель конкурентних сил;

• матриця конкурентних переваг;

• модель реакції конкурентів.

Загальна конкурентна матриця М.Портера (рис. 7.6) передбачає 3 базові стратегії: "Цінове лідерство", "Продуктове лідерство", "Лідерство в ніші".

Цінове лідерство базується на можли­вості підприємства знижувати і втриму­вати витрати на більш низькому рів­ні, ніж у конкурен­тів.

Цінове лідерство базується на можливості підприємства знижувати і втримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів. При цьому використовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхом продажу стандартної продукції, виробництва і реалізацій товарів масового попиту, використання ефектив­ної розподільної системи і т.д.).

Продуктове лідер­ство базується на прагненні підприєм­ства до диференціа­ції своєї продукції для задоволення за­питів споживачів краще, ніж конку­ренти.

Лідерство в ніші передбачає зосеред­ження зусиль на якому-небудь ас­пекті діяльності і за­сноване на виборі вузької області кон­куренції всередині.

Продуктове лідерство базується на праг­ненні підприємства до диференціації своєї про­дукції для задоволення запитів споживачів кра­ще, ніж конкуренти.

Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспекті діяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині. Таким чином здійснюється фокусу­вання на сегменті галузевого ринку і отримання конкурентних переваг в задоволенні запитів ці­льових споживачів. Причому, в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стра­тегії:

• фокусування на витратах;

• фокусування на диференціації.

Кожна з трьох базових конкурентних стра­тегій може використовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.

Модель конкурентних сил (рис. 7.7), що пропонується М.Портером, передбачає стратегічні дії в залежності від наступних чинників:

• конкуренції серед діючих компаній;

• загрози з боку споживачів;

• загрози появи нових конкурентів;

• загрози з боку постачальників;

з агрози появи нових товарів.

Дана модель на основі аналізу конкурент­них сил дозволяє визначити можливості підпри­ємства по досягненню конкурентної переваги.

Конкуренція серед діючих на ринку під­приємств (компаній) орієнтує на досягнення більш вигідного положення за рахунок: пропози­ції більш конкурентоспроможніх товарів; прода­жу товарів по більш низьких цінах, розширення переліку додаткових послуг, ефективної комуні­каційної політики, інновацій.

Поява в галузі нових конкурентів може привести до падіння цін, підвищення витрат, зниження прибутку.

Для запобігання загрози появи нових конкурентів стратегія підприємства повинна бу­ти спрямована на створення перешкод (бар'єрів) для проникнення на ринок нових конкурентів; економію на масштабах виробництва, а, отже, зниження витрат по мірі зростання обсягів виробництва.

Поява нових товарів (товарів-субститутів, товарів-конкурентів) обмежує можливості отри­мання прибутку. Загрозу появи таких товарів може запобігти (знизити) стратегія нововведень, що передбачає нові технології виробництва, то­вари "ринкової новизни", новий вигляд послуг, нові форми комунікації, нові методи продажу, новий засіб платежу і т.д.

Загроза з боку споживачів виявляється в тому, що вони мають можливість впливати на рівень конкуренції за допомогою зміни своїх запитів і переваг в області споживчих характеристик товарів, рівня цін, сервісу і т.д.

Стратегічні дії з боку підприємства повинні бути спрямовані на постійне вивчення поведінки покупців, мотивацію їх купівель, виявлення тен­денцій їх зміни, адаптацію до цих змін, активне формування попиту і т.д.

Загроза з боку постачальників складається в наявності у них можливості чинити тиск на ри­нок, а отже впливати на рівень конкуренції через підвищення цін, зниження якості товарів і по­слуг. Міра загрози підвищується якщо: продук­ція диференційована, має вирішальне значення для галузі; відсутня конкуренція зі сторони това-рів-субститутів; галузь не відноситься до най­важливіших замовників. Зниженню загрози з бо­ку постачальників будуть сприяти такі страте­гічні дії, як: ретельний відбір постачальників по зазделегідь встановлених критеріях, постійний пошук нових постачальників, встановлення три­валих господарських зв'язків з відомими поста­чальниками, постійне стеження за діями поста­чальників.

Матриця конкурентних переваг (рис. 7.8) передбачає можливі випереджуючі або пасивні стратегії по досягненню або збереженню конкурентної переваги в залежності від позиції, що займається підприємством на ринку.

Позиція на ринку	Активні стратегії	Пасивні стратегії
Лідери ринку	Розширення ринку Захист частки ринку Випереджуючий захист	Реагування на виклик конкурента
Послідовники лідерів ринку	Лобова конкуренція Флангова стратегія Стратегія оточення	Проходження за лідером
Ті, що уникають прямої конкуренції	Ніша на ринку Обхід конкурентів	Статус-кво

Рисунок 7.8 Матриця конкурентних переваг

Таким чином для досягнення конкурентних переваг можна використати дві групи стратегій: активні (наступальні) і пасивні (оборонні).

Незалежно від конкурентної позиції, що займає підприємство, можуть використовуватися як активні, так і пасивні стратегії.

Лідери ринку, що займають ведучі конку­рентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захист частки ринку і ви­переджуючу.

"Стратегія розширення ринку" орієнтує на збільшення попиту на товари номенклатури підприємства за допомогою позиціонування пе­реваг категорій товару, а не переваг його марок, цінового лідерства, залучення нових покупців, збільшення інтенсивності споживання і т.д.

Лідер ринку може не тільки прагнути до розширення ринку, але і до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямо­вана на збереження конкурентних переваг за до­помогою збільшення витрат на рекламу, стиму­лювання, сервіс і інше.

Випереджуюча стратегія орієнтує на пе­редбачення дій конкурентів з метою не допуска­ти отримання ними конкурентних переваг в об­ласті комплексу маркетингу: товару, ціни, розпо­ділу і т.д.

Як випливає з матриці підприємства, нарів­ні з розглянутими активними стратегіями дотри­муватися і пасивної стратегії - реагування на виклик конкурента, яка передбачає відповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад реакцію у відповідь на нововведення.

Підприємства другої групи, які займають середні конкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які так само можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

"Лобова конкуренція" передбачає пряму фронтальну атаку на лідера, тобто конкурент ки­дає виклик лідеру ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову і т.д.) для отримання конкурентної переваги.

"Флангова стратегія" - це також виклик лідеру ринку, але в областях, які в даний момент не є об'єктом конкуренції. Вона передбачає знаходження бреші якої-небудь слабкої сторони лідера.

"Стратегія оточення" передбачає агре­сивну форму поведінки виявлення слабких сторін лідера, обхід його з різних сторін.

Як пасивну стратегію послідовники вико­ристовують "проходження за лідером". Дана стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який має місце при виклику лідеру (наприклад в ціновій політиці). Однак при цьому необхідно забезпе­чити перевагу для споживачів в сервісі, в стиму­люванні і т.д.).

Третя група підприємств (зі слабою конку­рентною позицією) - це підприємства, що уника­ють прямої конкуренції, як активні стратегії ви­користовують "нішу на ринку" і "обхід конку­рентів".

"Стратегія ніші" передбачає пошук ринкової ніші, сегмента, не залучаючих уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізацію або невеликі розміри.

"Стратегія обходу конкурентів" орієнтує на уникнення конкуренції за допомогою пропо­зиції неконкурентних товарів, використання не­привабливих каналів збуту і т.д.

З метою уникнення прямої конкуренції може використовуватися і пасивна стратегія статус-кво.

"Стратегія статус-кво" орієнтує на збе­реження зайнятої позиції на ринку, здійснення діяльності,- не залучаючи уваги конкурентів.

У основі моделі реакції конкурентів (рис. 7.9), запропонованої М.Портером лежить перед­бачення у відповідь стратегічних рішень конку­рентів.

Передбачення характеру реакції конкурен­тів є завершальним етапом вибору конкурентних стратегій підприємств. При визначенні характе­ру реакції конкурентів потрібно враховувати: цілі конкурентів, самооцінку конкурентами своїх позицій на ринку, їх поточну стратегію і маркетингові можливості.

Характер реакції конкурентів насамперед залежить від їх цілей, від того чи задоволені вони своєю позицією на ринку, фінансовими результатами своєї діяльності.

Важливе значення для передбачення харак­теру реакції конкурентів має їх самооцінка пози­ції, що займається на ринку. Якщо вони вважа­ють себе лідерами в певній області, наприклад, системі збуту то вони будуть активно реагувати на будь-які спроби обійти їх в цій області.

Від уміння конкурентів своєчасно адаптува­ти свою поточну стратегію до змін на ринку також залежить характер їх реакції.

На характер реакції конкурентів впливають також їх маркетингові можливості, сильні і слабкі сторони.

Підприємство може вибрати оптимальну стратегію на основі своєї оцінки реакції конку­рентів за допомогою проведення аналізу очіку­ваної цінності, що передбачає облік:

• альтернативних стратегій підпримства;

• можливої реакції конкурентів;

• імовірності тієї або іншої реакції;

впливу стратегії підприємства на її прибуток.

Таким чином, розглянуті конкурентні стра­тегії - загальна конкурентна матриця, модель конкурентних сил, матриця конкурентних пере­ваг, модель реакції конкурентів орієнтують на забезпечення лідерства на ринку за допомогою залучення потенційних покупців.

Конкурентні стратегії визначають типи конкурентної поведінки.

Розрізнюють три типи конкурентної пове­дінки:

• креативний;

• пристосовництво;

• забезпечующий (гарантуючий).

Креативна конкурентна поведінка перед­бачає проведення заходів, спрямованих на ство­рення нових компонентів ринкових відносин, які забезпечували б конкурентну перевагу: нова технологія, нові товари (включаючи субститу­ти), нова система розподілу, нові методи збуту, нові кошти комунікації і т.д.

Пристосовницька конкурентна поведінка спрямована на облік інновацій у виробництві і реалізації і в спробах випередження дій конку­рентів, пов'язаних з модернізацією, за допомо­гою копіювання їх досягнень в стислі терміни.

Забезпечуюча конкурентна поведінка за­снована на прагненні збереження конкурентних позицій за допомогою підвищення якості това­рів, видозмін їх асортиментного набору, надання додаткових послуг і гарантій.

Резюме

Конкуренція - це суперництво товарів, фізичних і юридичних осіб, на певному терні, зацікавлених в досягненні однієї і тієї ж мети.

Конкуренція має велике значення, оскільки є основою механізму ринкової економіки; спону­кає до орієнтації на потреби ринку, на забезпе- чення високої якості товарів, створення нових товарів; є могутньою альтернативою монополіза­ції; сприяє розвитку науково-технічного прогре­су; автоматично регулює ринкові пропорції і сприяє ефективному функціонуванню ринку.

Розрізняють чотири види конкуренції: до­вершена або приватна конкуренція, олігополія, монополія, їх характеристики в розрізі парамет­рів (кількість фірм, товарна диференціація, міра контролю над цінами, легкість входу на ринок).

Використання елементів комплексу марке­тингу в конкурентній боротьбі зумовлюють ко­мерційний успіх фірми. Найбільше значення в конкурентній політиці мають: розробка і випуск нових товарів; комплексні дослідження ринку і планування маркетингу; організація роботи тор­гового апарату; реклама і стимулювання збуту; удосконалення продукції, що випускається; полі­тика цін; вдосконалення організаційної структу­ри; вибір найбільш ефективних каналів розподі­лу; зниження витрат обігу; кредитна політика і фінансування.

У конкурентній боротьбі розрізнюють чоти­ри рівні, що визначаються часткою фірми на ринку: лідер - займає 40%; що претендують на лі-дерство - 30%; послідовники (ведені) - до 20%; "новаки" (або що "окопалися" в ринкових нішах) - до 10%.

Конкурентоспроможність підприємства (фірми) в умовах маркетингової орієнтації - це можливість (спроможність) господарських оди­ниць до ефективного функціонування на ринку, заснованого на пропозиції товарів, що відпові­дають запитам і перевагам покупців за якістю, кількістю і асортиментом в необхідні терміни і на більш вигідних в порівнянні з конкурентами умовах. Під умовами розуміється ціна, умови постачання, надання комерційного кредиту, організація гарантійного обслуговування і т.д.

Оцінка конкурентоспроможності під­приємства (фірми) здійснюється за допомогою виявлення його конкурентних переваг, що дося­гається за допомогою проведення конкурентного аналізу. Конкурентний аналіз здійснюється в З етапи: моніторинг чинників конкурентного сере­довища і оцінка привабливості ринку; дослід­ження конкурентів; оцінка конкурентоспромож­ності підприємства і виявлення його конкурент­них переваг.

Моніторинг конкурентного середовища охоплює: рівень "вхідного бар'єра" в галузь; інтенсивність конкуренції на ринку; силу впливу покупців і постачальників, а також товари-замінники.

Дослідження конкурентів охоплює: іден­тифікацію основних конкурентів; оцінку основ­них характеристик конкурентів; визначення "ключових чинників успіху".

Основним чинником конкурентоспромож­ності фірми є конкурентоспроможність її това­рів. Конкурентоспроможність (КСП) товару -сукупність вартісних (цінових) і споживчих ха­рактеристик товару, що забезпечує задоволення потреб покупців краще, ніж конкуренти. Таким чином КСП товару поняття відносне. По-перше, тому що її можна визначити тільки за допомогою порівняння з товаром-аналогом (гіпотетичний виріб, зразок, товар-аналог конкурента). По-дру­ге, кожний покупець має індивідуальний крите­рій оцінки, який співвідноситься з конкретним (цільовим) ринком і певним часом продажу. КСП товару оцінюється по 4 групах параметрів: нор­мативні, технічні, економічні, організаційні. Конкурентоспроможність підприємства знахо­диться в прямій залежності від конкурентоспро­можності його продукції. Чим вище конкуренто­спроможність його продукції, тим вище (при інших рівних умовах) попит на нього, тим біль­ ший економічний ефект отримує підприємство.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства і його конкурентів використову­ються як кількісні, так і якісні показники. До кількісних показників відносяться: прибуток (маса П, норма П), об'єм продажу у вартісному і кількісному вираженні, сума прибутку на 1 грив­ню об'єму продажу. Якщо цей показник збільшу­ється, отже, підвищується конкурентоспромож­ність, відношення об'єму продажу до вартості матеріально-виробничих запасів.

Основними якісними показниками є: широ­та асортименту, адаптивність каналів збуту, до­даткові послуги, якість обслуговування, упаков­ка, рівень сервісу, імідж підприємства і інш.

З метою отримання підсумкової бальної оцінки по всіх кількісних і якісних показниках конкурентоспроможності підприємства і його основного конкурента складається "профіль ді­яльності", де відображається бальна оцінка по всіх показниках і на основі якого розробляється "профіль полярності" або карта сильних і слаб­ких сторін.

Під конкурентними перевагами прийнято розуміти сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Виділяють 3 основні сфери конкурентних переваг:

• організаційні;

• функціональні;

• засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Створення конкурентних переваг здійсню­ється за допомогою розробки і реалізації відпо­відних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія - це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її цілей.

Формуються конкурентні стратегії на основі наступних моделей і матриць:

• загальна конкурентна матриця М.Портера;

• модель конкурентних сил;

• матриця конкурентних переваг;

• модель реакції конкурентів.

Конкурентні стратегії визначають типи конкурентної поведінки.

Розрізнюють три типи конкурентної пове­дінки:

• креативний;

• пристосовництво;

• забезпечующий (гарантуючий).

Контрольні питання

1. Дайте визначення конкуренції, конкурентного середовища.

2. Назвіть методи конкурентної боротьби, які застосовують підприємства на ринку та дайте їх характеритику.

3. Що собою уявляє конкурентний аналіз?

4. Розкрийте послідовність конкурентного аналізу.

5. Яким чином здійснюється дослідження конкурентів?

6. Яким чином оцінюється конкурентоспроможність підприємства?

7. Що собою представляють конкурентні переваги?

8. Назвіть 3 основних сфери конкурентних переваг?

9. Що уявляє собою конкурентна стратегія?

10. На основі яких моделей і матриць формуються конкурентні стратегії, в чому полягає їх сутність?

11. Охарактеризуйте конкурентні стратегії згідно матриці конкурентних переваг.

12. Розкрийте сутність моделі реакції конкурентів.

13. Назвіть типи конкурентної поведінки та розкрийте їх сутність.

Частина 3. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГУ ТА УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВИМИ МОЖЛИВОСТЯМИ

Розділ 8. МАРКЕТИНГОВА ТОВАРНА ПОЛІТИКА

1. Товар і товарна політика при маркетинговому підході.

2. Конкурентоспроможність товару і методи її оцінки.

3. Життєвий цикл товару і маркетингові стратегії на його стадіях.

4. Нові товари: процес розробки і ринкове тестування.

Навчальні цілі:

• визначити сутність товару;

• охарактеризувати 5 рівнів товару;

• дати класифікацію товарів;

• розкрити сутність товарної політики при маркетинговому підході;

• розкрити сутність товарного асортименту.

• охарактеризувати конкурентоспроможність товару і методи її оцінки;

• визначити життєвий цикл товару і маркетингові стратегії на його стадіях;

• дати визначення нових товарів: процесу розробки і ринкового тестування.