3. Методи прийняття управлінських рішень

Визначення:

Методи прийняття управлінських рішень – це сукупність прийомів і способів, які застосовуються менеджерами для розробки і прийняття управлінського рішення.

Виділяють дві групи методів прийняття управлінських рішень:

1. Кількісні методи, які групуються на використанні кількісної інформації, що піддається математичній обробці.

Кількісні методи застосовуються для вирішення добре структурованих чи кількісно виражених проблем, які мають добре виокремлені, суттєві залежності, що можуть бути подані в числах або символах у вигляді математичних моделей.

До кількісних методів прийняття управлінських рішень належать, зокрема, наступні:

1) економіко-статистичні, суть яких полягає у виявленні закономірностей в розвитку соціально-економічних процесів на основі обробки великих масивів статистичної інформації;

2) методи лінійного програмування, передбачають відшукування максимуму чи мінімуму лінійної функції за наявності обмежень у вигляді лінійних нерівностей чи рівнянь. Максимізуюча (мінімізуюча) функція являє собою прийнятні критерії для прийняття оптимального рішення, що відповідає поставленій меті;

3) методи нелінійного програмування – математичні методи пошуку максимуму чи мінімуму функції за наявності обмежень у вигляді нерівностей чи рівнянь, з яких хоча б одне має нелінійний характер і зображується на графіку у вигляді кривої лінії;

4) метод динамічного програмування (динамічного планування), являє собою математичний метод оптимізації рішень, спеціально пристосований до так званих багатоступеневих операцій, розвиток яких відбувається із врахуванням часу, тобто в динаміці;

5) стохастичне програмування, являє собою сукупність методів планування із розв’язанням оптимізаційних завдань із врахуванням можливісного (стохастичного) надходження процесів, тобто таких, в яких зміни в часі стану якогось елемента системи відбуваються у відповідності з ймовірними закономірностями;

6) методи теорії масового обслуговування (теорії черг), передбачають оптимізацію кількості каналів обслуговування клієнтів таким чином, щоб мінімізувати довжину черги і часу обслуговування клієнтів. Це може стосуватись, наприклад, покупців універсамів, для яких необхідна оптимальна кількість кас і продавців-касирів, які їх обслуговують;

7) методи теорії ігор, застосовуються у тих випадках, коли доводиться прийняти рішення в умовах протидії суперника (наприклад, конкурента), причому кожне наступне рішення менеджерів залежить від того, яких заходів вжив суперник.

2. Якісні методи прийняття рішень, які ґрунтуються на використанні знань і досвіду експертів про проблеми, що розглядаються. Застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, кількісна інформація про які не визначена, відсутня, недоступна, або в організації не має часу і коштів на її збір, обробку і аналіз.

До якісних методів прийняття рішень належать наступні:

1. Метод дискусій (метод комісій), передбачає залучення широкого кола учасників (експертів) до обговорення проблеми, застосування дискусій, вільне обговорення, критичну оцінку різних позицій та колективне відкрите прийняття рішення. Експертами, при цьому, можуть виступати як співробітники фірми, так і запрошені фахівці. Недоліками цього методу є ймовірність підпадання під авторитети та комформізму експертів.

2. Метод журі, передбачає узагальнення індивідуальних оцінок експертами досліджуваної проблеми та можливих шляхів її вирішення. При цьому, кожен член журі висловлює свою позицію без обговорення, а оптимальним вважається те рішення, за яке висловились більшість експертів.

3. Метод «Дельфи» названий в честь давньогрецького міста Дельфи, де мешкали знамениті ясновидці або оракули. Передбачає багаторазове анонімне опитування експертів з приводу проблеми, що потребує вирішення. При другому і наступних опитуваннях до відома експертів доводять позиції інших експертів, не вказують їх ім’я. Опитування здійснюється до того часу, доки більшість експертів не прийдуть до спільного рішення, яке і вважається оптимальним.

Анонімність експертів унеможливлює тиск авторитетів, що є позитивним. Негативним є те, що час на прийняття рішення може бути занадто довгим.

4. Метод суду. Суть його полягає в тому, що процедура обговорення проблеми і прийняття рішення нагадує процедуру роботи судового засідання, де представлені наступні сторони:

а) підсудний, власне проблема, або рішення, що обговорюється;

б) прокурори, група експертів, які піддають усебічній критиці запропоноване рішення, шукають у нього слабкі місця, недоліки;

в) адвокати, група експертів, які захищають запропоноване рішення, знаходять аргументи на його користь, показують його сильні сторони, переваги;

г) судді, група експертів, які вислуховують аргументи обох сторін з приводу запропонованого рішення певної проблеми і виносять остаточне судження по ньому.

5. Метод мозкового штурму, передбачає колективну генерацію ідей і пошуку рішень для неструктурованих проблем в умовах інформаційної невизначеності. При цьому необхідно дотримуватись наступних правил:

а) до складу групи вводяться представники різних галузей знань, не залежних один від одного і не зв’язаних з майбутніми виконавцями;

б) експерти повинні володіти високим рівнем інноваційності;

в) групу інформують про напрям можливого пошуку (наприклад, збільшення обсягу продажу) і про ті ідеї, які вже були висловлені;

г) експерти формулюють саму ідею без аргументів на її користь. Можна висловлювати кілька ідей одним експертом;

д) критика суперника, обговорення не проводяться;

е) висловлені ідеї фіксуються на папері чи аудіоапаратурою;

є) аналіз запропонованих ідей здійснюється іншою групою експертів.

6. Сукупна думка дилерів, передбачає опитування дилерів, агентів, роздрібних продавців продукції фірми із приводу причин, які породжують проблеми зі збутом, і можливих шляхів їх вирішення. Продавці продукції, постійно контактуючи з її покупцями, найкраще знають настрої і думки останніх і можуть надати цінні і кваліфіковані рекомендації.

7. Метод сценаріїв, передбачає на основі аналізу і оцінки існуючої ситуації встановлення логічної послідовності можливих подій у майбутньому, або майбутній стан об’єкта дослідження. При цьому, маючи спільну відправну точку, майбутнє може проглядатися у вигляді кількох альтернатив (сценаріїв). Рекомендується виділяти так звані «крайні» сценарії, тобто найгірший та найкращий варіант розвитку подій і один або кілька «середніх» сценаріїв.