2. Класифікація та характеристика повноважень в організаціях

В організаціях виділяють два основних типи повноважень:

1. Лінійні повноваження – це такі повноваження, якими наділяються працівники організації з приводу обмеженого права приймати рішення та розпоряджатись ресурсами організації.

Керівники, які наділені такими повноваженнями, є лінійними керівниками.

Специфічні риси лінійних повноважень:

1) вони передаються безпосередньо від керівника до підлеглого;

2) вони є основою для побудови ієрархічної структури організації;

3) через них проходять основні інформаційні потоки від вищих рівнів управління до нижчих, із приводу доведення до підлеглих прийнятих рішень;

4) через них проходять основні інформаційні потоки від нижчих рівнів управління до вищих, із приводу контролю за виконанням підлеглими рішень керівництва;

5) вони мають багатофункціональний характер діяльності, тобто лінійні керівники повинні виконувати одночасно багато функцій з управління організаціями.

2. Штабні повноваження – це такі, якими наділяються працівники організації з приводу надання допомоги лінійним керівникам у прийнятті рішень.

Працівники, наділені такими повноваженнями, є штабними працівниками і формують штабний апарат управління. При цьому вони самостійно не приймають рішень із приводу функціонування організації. До штабних підрозділів можна віднести плановий відділ, бухгалтерію, відділ кадрів, відділи теологічний, постачання, збуту і т.д.

Структура штабного апарату.

У структурі штабного апарату виділяють три групи працівників:

а) консультативний апарат – це працівники штабу, які на тимчасовій або постійній основі надають консультації лінійним керівниками по спеціальних питаннях;

б) обслуговуючий апарат – це працівники штабу, які в системі управління надають специфічні управлінські послуги (наприклад, з обліку, планування і т.д.);

в) особистий апарат – це працівники штабу, які надають специфічні управлінські послуги особисто першому керівнику (наприклад, секретарі, помічники і т.д.).

Класифікація штабних повноважень за силою впливу на прийняття рішень в організації:

а) рекомендаційні – це такі, за яких штабні працівники можуть лише надавати рекомендації лінійним керівникам із приводу шляхів вирішення тих чи інших проблем;

б) повноваження обов’язкового погодження – за яких лінійні керівники відповідного рівня обов’язково повинні погоджувати деякі свої рішення зі штабними працівниками;

в) паралельні повноваження – це такі за яких штабні керівники мають право не лише погоджувати, але й відміняти деякі рішення лінійних керівників. Частіше ці повноваження проявляються у підприємствах корпоративного типу;

г) функціональні повноваження – за яких штабні керівники мають право самостійно приймати деякі рішення в межах своїх функцій. В цьому випадку вони, по суті, перетворюються в заступників лінійного керівника з окремих функцій (наприклад, фінансовий директор, кадровий директор і т.д.).

3. Проблеми та принципи ефективного делегування повноважень

Виділяють дві групи проблем, які заважають ефективному делегуванню повноважень в організаціях:

1. Проблеми керівника, пов’язані з особистісними рисами, уявленнями, судженнями керівника щодо делегування повноважень. До них належать:

а) помилкова думка керівника про те, що він може зробити роботу краще за підлеглого;

б) відсутність у керівника організаційних здібностей і нерозуміння того, що саме потрібно делегувати;

в) недовіра до підлеглих, їх компетентності, професіоналізму;

г) постійна зайнятість і відсутність часу на делегування;

д) цю роботу приємно робити самому, оскільки сам колись працював на цій посаді;

е) невміння чи небажання відповідати за дії підлеглих перед керівництвом (страх ризику);

є) невміння контролювати і коригувати дії підлеглих.

2. Проблеми підлеглих, пов’язані з їх небажанням приймати на себе завдання і відповідальність. До них належать:

а) страх критики у випадку допущення помилок у виконанні завдань;

б) бажання перекласти відповідальність на керівника шляхом постійних перепитувань, уточнень, одержання дозволів із дріб’язкових питань;

в) відсутність необхідної інформації, яка б забезпечила ефективне виконання завдань;

г) відсутність впевненості в собі, своїй компетентності і професіоналізмі;

д) відсутність належних мотивів для прийняття завдань і відповідальності.

Правила ефективного делегування:

1) делегуйте спеціалізовану діяльність, рутинну роботу, підготовчу роботу, конкретні питання;

2) не делегуйте визначення цілей, перспективне планування, контроль підлеглих, особливо важливі, термінові чи ризикові завдання;

3) делегуйте завчасно;

4) делегуйте відповідно до здібностей і можливостей підлеглих;

5) делегуйте завдання цілком, а не ізольованими частинами;

6) делегуйте з врахуванням мотиваційного ефекту;

7) однорідні завдання делегуйте одному працівнику;

8) переконайтесь, що співробітник може і хоче взяти завдання;

9) давайте повні і точні інструкції щодо виконання завдання;

10) передавайте підлеглому одночасно із завданнями повноваження і компетенцію, необхідну для їх виконання;

11) великі і важливі завдання доручайте шляхом наказу, краще в письмовій формі;

12) давайте підлеглому можливість для росту;

13) уникайте без причини втручатись в роботу підлеглих;

14) забезпечуйте підлеглому доступ до необхідної інформації;

15) періодично вимагайте звіт підлеглого про те, як просувається справа;

16) контролюйте кінцеві результати і негайно інформуйте підлеглого про результати контролю;

17) для нових і складних завдань застосовуйте п’ятиступінчасту схему:

а) підготуйте співробітника;

б) поясніть задачу;

в) покажіть як робити;

г) доручіть зробити самому, спостерігаючи і коригуючи;

д) передайте роботу, повністю залишаючи контроль за собою;

18) конструктивно хваліть успіх, обережно критикуйте невдачі.

Рекомендована література: 3, 9, 8, 12, 14, 24, 26, 46.