2.3 Анализ состояния исследуемой проблемы в мп «дкср»
Управленческие решения в процессе управления могут носить как глобальный, так и локальный характер. Первые - влияют на всю совокупность процессов в организации, вторые – охватывают лишь отдельные стороны производства. На мой взгляд, наибольший масштаб последствий влекут за собой решения, связанные с финансовой деятельностью предприятия. Ведь целью любой коммерческой организации, как известно, является получение прибыли.
В данном разделе представлен анализ качества управленческих решений на примере рассматриваемой организации. Для исследования проблемы воспользуемся одним из наиболее распространенных методов – анкетированием. Суть данного метода заключается в ……………………
Рисунок 2.5 – «Довольны ли вы компанией, в которой работаете»
Как видно из графика, максимальную долю (54%) в общей структуре занимает ответ «а». Это свидетельствует о том, что большинство респондентов абсолютно довольны организацией, в которой работают. Чуть меньшее количество работников еще не определились в правильности своего выбора (ответ «в»). И 5% опрошенных не собираются оставаться в МП «ДКСР» надолго, что может быть обусловлено различными причинами, связанными как с личными амбициями персонала, так и с внутренними особенностями предприятия. Для более глубоко изучения проблемы обратимся к последующим результатам анкетирования.
Рисунок 2.6 –……………………………………………………….
Значительная часть коллектива считает, что руководитель МП «ДКСР» мог бы справляться со своими обязанностями лучше (ответ «б», 49%), 27% сотрудников уверены в обратном. Негативно относятся к качеству управления компанией 3% подчиненных и 21% работников не уверены в управленческих способностях руководителя, но испытывают к нему теплые человеческие чувства.
Сложившаяся на данный момент ситуация может привести к негативным последствиям в будущем. Микроклимат в коллективе играет немаловажную роль в эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации. Решения, принимаемые менеджером любого управленческого звена, должны тесно взаимодействовать с каждой сферой деятельности: экономической, производственной, психологической, социальной и прочими. Но, ни в коем случае, руководитель не должен отдавать предпочтение межличностным отношениям в ущерб профессиональным.
По данным опроса выяснилось, что в должность действующий директор МП «ДКСР» вступил относительно недавно, а именно около двух лет назад. Некоторые сотрудники – 5 человек из общей численности компании, предполагают, что данного срока вполне достаточно для того, чтобы научиться грамотно управлять предприятием. Попытаемся выяснить, что в наибольшей степени беспокоит работников «Дирекции капитального строительства и ремонта» (см. рис. 2.7).
Рисунок 2.7 –……………………………………………………….
Основная часть коллектива недовольна низкой заработной платой и отсутствием системы поощрения – 38% и 32% соответственно. Мотивация сотрудников необходима не только в целях ускорения оборачиваемости оборотных средств, за счет снижения длительности производственного цикла, но и для поддержания комфортных условий трудовой деятельности, путем удовлетворения индивидуальных потребностей персонала.
Оснащенность рабочих мест основными производственными фондами не устраивает 11% служащих, 8% жалуются на превышение начальством должностных полномочий. По 5% претензий приходится на отношение работодателя к подчиненным и напряженный микроклимат в коллективе.
В целом, качество и оперативность в деятельности своей организации подавляющая часть работников (68%) оценивают хорошо (см. рис. 2.8).
Рисунок 2.8 –……………………………………………………….
Результат «отлично» ставят 27% сотрудников, и 5% - критически относятся к работе МП «ДКСР». Если обратится к графическому изображению 2.5, можно предположить, что эти 5% недовольных сотрудников как раз и являются теми, кто работает в организации временно.
Далее, попытаемся выяснить, какими профессиональными достоинствами наградят своего руководителя подчиненные (см. рис. 2.9).
Рисунок 2.9 –……………………………………………………….
Как показывает график, больше половины ответов приходится на вариант «б» - отлично справляется со всеми управленческими функциями. С 19% коллектива руководитель, скорее всего, находится в приятельских отношениях. Качество - успешно выделять главное от второстепенного присвоило начальнику 11% респондентов. Мнение по поводу того, что руководитель всегда добивается поставленных целей, высказало 5% работников, аналогичный процент ответчиков не считает менеджера профессионалом (вариант «а» - у него нет достоинств). Наименьшая доля сотрудников (по 3%) отнесла к главным качествам руководителя: грамотное распоряжение имеющимися ресурсами; умение мотивировать сотрудников и прочие достоинства.
Оценку эффективности управления невозможно осуществить без анализа места, занимаемого организацией в отраслевой конкуренции. Обратимся к рисунку 2.10……………………………
Рисунок 2.10 - ………………………………………………
По результатам опроса, МП «ДКСР» занимает наибольшие доли рынка среди конкурентов (ответ «а» - одно из первых мест). О том, что фирма всегда пользуется особой популярностью, заявили 14% респондентов, у 5% - сложилось мнение об отсутствии конкуренции в отрасли вовсе. Ни один человек не высказался о слабых позициях предприятия на рынке (вариант «г» - мы плетемся в хвосте и вариант «д» - находимся в серединке).
Данный факт не является абсолютной заслугой руководителя, так как на строительном рынке города Братска компания существует достаточно давно и уже успела зарекомендовать себя среди потребителей. Однако при отсутствии грамотного ведения производственно-хозяйственной деятельности симпатии клиентов могли привести к их потере, но МП «ДКСР» стабильно выдерживает позицию лидера.
На вопрос: «Часто ли принимаемые руководителем решения несут негативные последствия как внутрифирменные, так и на макроуровне», персонал практически единогласно ответил, что даже, если возникают определенного рода проблемы, они всегда предсказуемы и оправданны. Лишь 8% работников высказали недовольство по этому поводу (ответ «в» - часто, и коллектив этим недоволен).
Графическое изображение 2.11 поможет уточнить, чем руководствуется руководитель МП «ДКСР» в процессе принятия и реализации решения – здравым смыслом, либо силой и хитростью.
Рисунок 2.11- ………………………………………………
Около 70% служащих уверены, что их начальник не способен «идти по головам» для осуществления задуманного. Другая часть - 11% рабочего состава затрудняются ответить на этот вопрос, в связи с тем, что просто не наблюдали подобного поведения, 16% - также не смогли дать точного ответа, но по другой причине: они считают, что всю ответственность руководитель перекладывает на подчиненных. И 5% - предполагают, что руководство пойдет на все ради успеха (вариант «а» - готов).
Одним из недостатков многих компаний – является неспособность динамично подстраиваться под ситуацию. Что думает персонал МП «ДКСР» по этому поводу относительно своей организации, расскажет изображение 2.12………………..
Рисунок 2.11- ………………………………………………
Руководство «Дирекции капитального строительства и ремонта» старается оперативно и динамично справляться с решением возникших проблем, но не всегда у организации это получается. Такое мнение сложилось у 69% работающих на предприятии. Другая часть коллектива (17%) считает, что руководитель полностью справляется с этой задачей (ответ «а» - безусловно), 14% - предполагают, что действия руководства зависят от значимости проблемы. Других мнении не высказывалось (вариант «в» - никогда, 0%).
На очередной вопрос относительно эффективности управления, персонал высказал следующее мнение: 68% работников считают, что возможностями по максимизации прибыльности компании, руководитель пользуется в полной мере; в одинаковых пропорциях - по 16% разделились мнения между вариантами «б» - нет и «в» - не знаю (см. рис. 2.12).
Рисунок 2.12- ………………………………………………
По результатам анализа состояния исследуемой проблемы в МП «ДКСР» можно сделать следующие выводы: