6. Управління бізнес-процесами

Більшість організацій сьогодні побудована за функціями і рівнями ієрархії, і існує укорінене переконання, що це не тільки найприродніший і найефективніший , але взагалі єдиний засіб організації. Так було ще до того, як структуру організації стали вивчати за допомогою наукових методів наприкінці 19 століття. Науковий підхід до управління (Scientific Management), розроблений Ф.В. Тейлором, є найкращим вираженням цих ідей. Він стверджував, що робота може бути виконана найбільш продуктивно, якщо розбити її на прості елементи і, якщо люди, особливо робітники, розподіляються керівниками і спеціалізуються на конкретній простій частині роботи. Він також вірив у важливу роль управління. "Тільки шляхом повної стандартизації методів, прискореного впровадження кращих досягнень і умов праці, а також посилення кооперації можна забезпечити більш швидке виконання роботи. І обов'язок дотримуватися стандартів і збільшувати кооперацію лежить тільки на керівниках". Природним наслідком цих поглядів стало поширення функціональних організаційних структур. Не один Тейлор з числа ранніх теоретиків менеджменту прийшов до таких поглядів. Анрі Файоль вважається "батьком" теорії управління, хоча він і не такий відомий, як Тейлор. Він твердив, що менеджмент — це сукупність універсальних принципів, яким можна навчити, якщо їх правильно визначити. Він розробив список із 14 принципів, перший з яких стосувався поділу праці і називався "Принцип поділу праці для того, щоб вести діяльність продуктивніше". Функціональна спеціалізація була також центральною темою Макса Вебера (Мах Weber), автора терміна і теорії бюрократії. Він вважав, що бюрократія є найефективнішим способом управління складними організаціями і стверджував, що бюрократія перевершує будь-який інший засіб у плані точності, стабільності, дисциплінованості і надійності. Вебер вважав, що існує шість складових блоків бюрократії, першим із яких є функціональна спеціалізація. Хоча ідеї цих піонерів теорії управління багато в чому дискредитовані сьогоднішніми теоретиками, вони дотепер справляють величезний вплив на організації у всьому світі. Більшість їх побудована за функціональним принципом і базується на фахівцях, що виконують спеціалізовані завдання. Це загальновідоме правило так глибоко вкоренилося, що тільки нещодавно дехто почав замислюватися над ефективністю його застосування, не кажучи вже про те, щоб поставити це правило під сумнів і запропонувати альтернативні можливості. Хоча функціональне управління широко використовується, вже давно визнано, що воно породжує безліч складнощів. Різні функціональні структури часто мають дуже вузький погляд і не зацікавлені в тому, що їх безпосередньо не стосується. Часто доводиться спостерігати, як бухгалтерія зацікавлена лише в одержанні виробничої і фінансової інформації і зовсім не цікавиться факторами, що причиняються до конкретної виробничої ситуації . Часто створюється враження, що люди поводяться так, начебто між ними насправді немає нічого спільного. Іншою загальною рисою функціональних організацій є те, що руйнівна конкуренція між функціональними структурам заохочується енергійніше, ніж боротьба з зовнішніми конкурентами. Можливо, класичним прикладом цього є споконвічний конфлікт між співробітниками відділу маркетингу і збуту з одного боку і виробничниками — з іншого. Обмін інформацією також часто значною мірою гальмується через надмірну схильність до бюрократичних звичок передавати повідомлення нагору по ланцюжку: начальнику функціонального відділу для того, щоб передати їх начальнику іншого функціонального відділу і потім вже спустити вниз по ланцюжку. І це замість того, щоб передати інформацію безпосередньо потрібному одержувачу. Це відбувається через багато причин, головним чином через брак довіри до людей з інших функціональних відділів, а отже, через страх якимось чином підставити себе під удар або потрапити в пастку . Компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів – це єдина мета їхнього трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз за функціональною ієрархією, вона "тече" крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій є некерованими, за них ніхто не відповідає.