5. Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності.

Основні форми підготовки резерву керівників такі:

• навчання в Національній академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовки на курсах, у школах резерву;

• стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників структурних підрозділів;

• надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується фахівець, зарахований у кадровий резерв;

• відрядження в інші організації для ознайомлення з передовими методами й досвідом роботи;

• організація ділових зустрічей, круглих столів і тематичних дискусій.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників серед­нього рівня управління.

Робота з формування резерву керівників у організації має стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажуванням резервістів, що підвищує їхню відповідальність; самому стажисту слід установлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

Особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зай­няття через 10-20 років ключових посад в організації.

При цьому особлива увага приділяється розумінню резервістами специфіки діяльності організації та її культури, формуванню корпоративного духу й розвитку почуття вірності організації. Керівництво компанії має намагатися ознайомити молодих фахів­ців з потенціалом різних сторін управління організацією, надати їм можливість попрацювати в різних структурних підрозділах, функціональних галузях, географічних районах країни та за кордоном. Через три роки після початку трудової діяльності молоді фахівці проходять підсумкову атестацію, у процесі якої приймається рішення про їхнє зарахування в резерв на посади керівників чи призначення на керівну посаду.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, розраховану на два роки навчання. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, які спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють у її різних філіалах. При цьому кожні шість місяців вони переходять у новий структурний підрозділ.

Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до зайняття керівної посади. Він розраховується за формулою:

де Е_фп – підготовленість осіб, зарахованих у резерв, до зайняття керівних посад в організації, %;

ЧР_г – чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівну посаду, осіб;

ЧР_з – загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.

Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:

,

де Е_фч – ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх 5 років, %;

ЧР_пч – чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх 5 років, осіб;

ЧР_зч – загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх 5 років, осіб.

Показник ефективності використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад протягом року розраховується за формулою:

де Е_фр – ефективність використання резерву керівників при заміщенні вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно до загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;

ЧР_пр – призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;

ЧП_р – усього призначено керівників на підприємстві протягом року, осіб.

Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.

Питання для самоконтролю

1. Що Ви розумієте під поняттям «кар'єра» в загальному та вузькому розумінні? Сформулюйте та розкрийте цілі кар'єри працівника.

2. Назвіть етапи трудової кар'єри працівника та розкрийте їх зміст.

3. Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників. 4. Які переваги одержують фахівець і організація внаслідок планування та розвитку кар'єри фахівців?

5. Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар'єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.

6. Назвіть показники ефективності управ­ління трудовою кар'єрою фахівця.

7. Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?

8. Розкрийте сутність прогностичних і практичних ме­тодів оцінювання претендентів у резерв керівників.

9. Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх під­готовленості до вимог посади?

10. Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?