4. Характеристика системи "продукт-сервіс"

Дана тенденція уявляється дуже перспективною і для сучасних умов в Україні. "Рушійна сила розвитку усіх світових ринків - це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції - японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі в усьому світі. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху - виходячи на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, хто б то не був."( Сміт Д., віце-президент з міжнародних операцій General Motors Corp. ).

Суть системи "продукт-сервіс" полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати "пакетні рішення", що поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс "продукт-сервіс" встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

За оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу "продукт-сервіс" стануть ключовим фактором бізнес-успіху.

Matsushita Electric Industrial Со. в особі одного із своїх топ-менеджерів заявляє: "У минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами, кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тому, щоб мати гнучке виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. У даний час значення високої якості окремих продуктів вважається вже доведеним і пройденим етапом. Сьогодні у гри в конкуренцію інша назва - перевага в сервісі.

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення висококонкурентних систем "продукт-сервіс".[1:146]

Висновки

Формування стратегії здійснюється у певній послідовності. Розпочинається цей процес із заходів, що повинні мінімізувати негативний потенціал шляхом нейтралізації будь-якого небажаного впливу на організацію, який може мати місце. Досвідчені менеджери використовують детальні виміри і контроль, щоб переконатись, що операційна функція не виходить за границі встановлених обмежень. Вони мінімізують свою зайнятість в оперативній діяльності за винятком тих випадків, коли справа стосується інвестиційних рішень (створення нових виробничих потужностей, закупівлі обладнання).

Наступним кроком в діяльності менеджерів є пошук умов, за яких можна підтримувати відповідну рівновагу в конкуренції, забезпечувати конкурентоспроможність товарів. Це досягається застосуванням індустріальних практик щодо використання робочої сили (трупові договори і ін.), обладнання, реконструкції організації. Але це слід робити з таким розрахунком, щоб уникати великих змін в існуючому статус-кво. розглядаючи капітальні інвестиції у нове обладнання та потужності як найкращий шлях різко підвищити конкурентоспроможність продукції, добитись розширення масштабів виробництва і підвищення його ефективності.

Менеджери повинні активно підтримувати і посилювати загальну організаційну стратегію та запропонувати інновації, які допоможуть впровадити цю стратегію ефективно.

Нарешті, розглядаючи операційний менеджмент як потужний стратегічний ресурс, менеджери стараються передбачити технологічні удосконалення, що відповідають вимогам світового класу і які б могли вплинути на операції та отримати необхідну внутрішню експертизу набагато раніше, ніж нововведення стануть очевидними.