50.Основные тенденции развития организаций.

В наст время есть направ-я, кот работают над изменением условий функционирования орг-ций- ориентация на новейшие технологии, рисковые инвестиции, способы высокопродуктивного ведения хоз-ва, прогнозирование потребит спроса и поведения конкурентов, стратегический подход в управ-и. Направления:

1. Реинжиниринг- перестройка на совр информацион и технолог основе орг-ции пр-ва и управ-я. Это теория и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческой реконструкции, систем чел мотиваций и стимулов. Повышение эффективности связано с сокращением размеров и оптимизацией хозсубъектов, структуры сочетают линейное и программное рук-во, действуют комплексные целевые команды. Управленческий механизм фирмы настраивается на овладение рынком– анализ его емкости, орг-цию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций (организационных рынков)- характ-ся перенесением закономерностей и принципов рыноч хоз-ва на внутр деятельность корпораций, на все подразделения (линейные, функциональные, маркетинговые, аппарат высших рук-лей). Они покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирм и межфирменном обороте, объединяются информ-ми сетями, финанс системами и предпринимательской культурой. Организационные рынки сокращают виды расходов, переходят к горизонтальным управленческим структурам, ищут выгодное соотношение м круп и малыми операциями.

На основе информац технологий формируются сетевые орг-ции с распределенными автономными звеньями- виртуальными корпорациями. Появляется новый объект управления, концепция «демокр корпорации»- децентрализация управления с разв-ем дем форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

3. Теория альянсов (ассоциативных форм орг-ции и управления). Интеграц процессы в управлении ориентированы на эффективное использование ресурсов (науч-техн, инвестиционных и финанс-х), появл-ся формы горизонтал объединения орг-ций. Образуются плоские горизонтальные корпорации, и стратегические союзы, модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хоз ассоциаций и групп.

Расширяется кооперация среди конкурентов, поставщиков и потребителей, меняется представление о границах орг-ции. Проф знания и умения партнеров позволяют создавать эффективную орг-цию, в кот функции и процесс реализуются на глобал уровне. Компании объединяются, чтобы использовать специф рыночные возможности, кот орг-циями не могут быть реализованы. Значение придается проблеме доверия – к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям. Среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финанс) значение имеет управление- способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффект результатов их деят-сти. 

Фактор эффект управ-я- отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек пр-ва. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и об-ва –проблема управ-я. От ее решения зависит способность предприятий конкурировать на мировых рынках.Транснациональные корпорации играют осн роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны СНГ. Переход от админ принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими странами и Р- феномен корпоративного управ-я в перспективе. Необходимо использовать и разв-ть миров опыт управления многонацкорпорациями, матричной орг-цией, охватывающей несколько срезов деловой активности – продуктовый, функциональный, тер-ый, масштабный.Черта новых систем внутрифирменного управления- ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, инновац деятельность, максим использование творч активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управ-я, продвижение работников и их оплата в зависимости от результатов- осн направления изменений в аппарате управления. Направления модификации структур управления:

1. Децентрализация пр и сбытовых операций- создаются полуавтономные и автоном отделения, отвечающие за рез-ты своей работы. На них возлагается ответственность за орг-цию пр-сбытовой деят-сти. Каждое отделение финансирует свою деят-сть, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми орг-циями.2. Экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций- создание в рамках круп компаний новых фирм с пр-вом и самост продвижением на рынки новых изделий и технологий на принципах рискового финансирования. Создание небольших пред-тий, нацеленных на завоевание прочных позиций на рынке, на самостоят основе и по соглашению с др компаниями, на кооперативных началах -сотни фирм. 3. Дебюрократизация, повышение творческой и пр отдачи персонала- распределение акций среди персонала и образ-е пред-тий, находящихся в коллективной собственности их работников.Необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации пред-тий, должны возникнуть условия для новой научной модели управ-я, в основе интеграц процессы в орг-циях, объединение внутр рынков компаний с помощью глобальных информац систем в пром и др союзы различ типа.

Ориентация на предвидение.    Интеграция и перекрещивание функций.  Глобализация. Распространение информац технологий. Ориентация на акционера.Гибкость и адаптивность.  Ведущая роль клиента.  Фирмы основывают свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы.  Повышение внимания к качеству дизайна и распределения продукции и услуг, деятельности всей организации. Ускорение выхода продукции. Например, задержка с выходом на рынок на 6 месяцев может привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения. Возрастание роли инноваций и предпринимательства. Актуален переход от узкой специализации к интеграции в содержании управлен деят-сти, в стиле управления. При специализации типичным является авторитарный стиль рук-ва, при интеграции – координационный, демок-й. Руководитель должен не приказывать подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать группу единомышленников. Орг структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим рук-лем и исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Направления: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Наиболее ценным фактором считается предвидение: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая орг-цию к высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами – от высшего рук-ва до рядового персонала пред-тия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели. Руководитель должен: нести ответственность за качество жизни; стать участником инновац процесса, справляться с новыми задачами и изменениями, производительно использовать ресурсы орг-ции и знания персонала; обеспечить уровень управления орг-цией в соответствии с требованиям совр науки об управлении; быть лидером экон и социал развития.

Управление знаниями – основа развития организацийЗнания и компетентность персонала лежат в основе разв-я орг-ций и позволяют находить решение технх, экон и орг-управл проблем. Источником мобильности орг-ции становится способность работников к перемене профессий, культ и общ среды, их образование и пожизненное обучение, использование образоват технологий с помощью дистанцион обучения. Неравномерное распределение технологич знаний среди работников и орг-ций считаетсядефицитом знаний. Трудности с неполными соц-экон знаниями приводят к появлению информац проблем. От экономики, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.Управление знаниями как функция и как вид управленческой деят-сти охватывает: выявление, отбор, синтез, обобщение, хранение, восстановление и распространение знаний; придание знаниям потребит хар-ра;создание интерактивного обучающего окружения, где люди делятся тем, что они знают, и используют все условия для усвоения новых знаний.

Актуально разделение крупной орг-ции на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод уступает дорогу малым «целевым фабрикам», кот производят небольшие партии товаров или составляющие части для сложной продукции или малым офисам, которые предоставляют услуги. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, зарплаты, премий. Они выбирают своих лидеров, операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и др подразделениями. Самоуправляемые группы эффективны, когда в них достигается высокая дисциплина труда.

Перенесение рыночных отн-ий во внутр сферу компаний («внутр рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые орг-ции, в кот последовательность команд структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и разв-ем взаимоотношений с др фирмами. Сети- совокупность фирм или спец единиц, деят-сть кот координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Виртуальная продукция (услуги)– это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика, она оплачивается потребителем мгновенно. Виртуальный продукт (физический продукт и услуги) сущ-ет до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изгот-е сохраняется в памяти работников, программах компов и гибких пр линий. Заказчик может контролировать рез-ты, в процессе пр-ва устанавливать прочные связи с поставщиком.

Виртуальная корпорация- сообщество партнеров, управляющих проектированием, пр-вом и реализацией продуктов и услуг с использованием совр информац технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Черты вк: непостоянный хар-р функционирования; осущ-ие связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информац систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и заинтересованными орг-циями через соглашения, договоры и взаимное владение соб-стью; образ-е временных альянсов орг-ций в смежных областях деят-сти; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной соб-сти для выгоды; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Цель вк - объединение технологий и компетенции для того, чтобы полно удовлетворить спрос на потребит рынке. Компания «Найк» осущ-ет продажу спорт обуви и одежды. Осн деятельность «Найк» –разработка моделей продукции, маркетинг и торговля, не занимается пр-вом своих продуктов. Они производятся компаниями-поставщиками в Азии, др регионах. Все компании альянса связаны м собой договорными отношениями. Система орг-ции бизнеса сделала возможным для «Найк» сосредоточить бол объем капитала на инвестировании в пр оборудование для др компаний и разгрузить осн компанию для обеспечения эффект продаж. «Найк» концентр-ся на деятельности, которую она выполняет лучше: проектировании, маркетинге и продаже продуктов- довела до совершенства свою деятельность по реализации продуктов.

Новый элемент – управление знаниями, Образуются межфункцион проектные группы, созд-ся спец компьютер системы. Деят-сть по использованию знаний и обеспечению новой инф-ции- обучающаяся оргция.

Многомерная орг-ция адаптируется к изменениям без перестройки. Организовывать- разделять труд и координировать его, чтобы получить желаемый результат.

3 направления разделения труда в орг-ции: 1) функциональные структуры, продукт которых потребляется внутри орг-ции (вход системы) (отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строит-ва, пр отделения и цехи); 2) структуры по продукции или услугам, результаты деятельности потребляются вне орг-ции (выход системы) (заводы и отделения круп корпораций);  3) рыночные структуры по классификации внешних клиентов орг-ции, которым орг-ция продает свою продукцию (отделения в географ р-нах, отделения, обслужив крупных потребителей, оптовиков).

Круговая орг-ция – дем иерархия: отсутствие безраздельного авторитета; возможность для каждого члена орг-ции участвовать в принятии решений. Структура кр орг-ции: вокруг каждого рук-ля формируется совет, имеет минимал членство: рук-ль, возглавляющий совет, подчиненный руководителя. Совет привлекает к участию в работе сторонних представителей. так, в совет функциональных корпоративных подразделений (отделы маркетинга, финансов приглашают для участия рук-лей др функц подразделений. Каждая группа избирает лидера, кот отчитывается перед рук-лем низового уровня. Масштаб группы, которую рук-ль может контролировать, зависит от функций работников, от степени их взаимодействия. Участие в совете обязательно для руководителей, добровольно для подчиненных. В круговой орг-ции рук-ли не являются командирами и вышестоящими должност лицами. Они -лидеры, те, кто обучает остальных. Дем подход в круговой орг-ции повышает эфф-сть и кач-во управ-я, важна кооперация м автономными подразделениями орг-ции.

Интеллект орг-ция форм-ся из числа мелких взаимодействующих пред-тий по принципу «свобод об-ва», допускают столкновение конкурирующих точек зрения и б-бу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных орг-ций, практикующих адм контроль. Новые организац формы опираются на рабочие группы, ориентированные на результат, а не на правила, на выбор, а не команды сверху. Раб группы форм-ся вокруг предпринимател идеи: стремятся к построению оптимал формы управ-я пред-тием и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Их деятельность- вклад в процесс обслуживания потребителей. Это совместное сотруд-во, все участники работают вместе для удовлетворения запросов потребителей, заинтересованы в рез-х предприятия в целом. Свободное предпр-во и деловая активность оживляют нац экономику, возможности рабочих групп действовать по-предпринимательски помогают активизировать работу интеллект орг-ции.

Гл хар-кой интеллект орг-ции явл-ся переход от административ контроля и координации к ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. Стимулируется личная инициатива, связи внутри группы и вне ее, чтобы иметь необх инф-цию для принятия решений. Рук-во интеллект орг-ции информирует сотрудников по вопросам: полный финанс отчет; текущие мероприятия по эфф-сти труда; потребности и пожелания потребителей; доля фирмы на рынке и инф-ция о конкуренции; стратегия орг-ции; соотношение стратегии с местными приоритетами; показатели качества; данные об удовлетворении запросов потребителя; новая продукция и услуги в разработке; загрязнение окруж среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов). Сотрудникам орг-ции гарантированы права обмена информацией друг с другом и свободного перемещения для сбора необх информации. В интеллект орг-ции каждый работник использует личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, имеет возм-сть проявить талант, знания и опыт.