45.Матричные структуры организаций и проектное управление. Их преимущества и недостатки.

МС– это наложение проектной структуры на линейную, когда создается проектная группа в кот входят члены различ отделов. «+» учет требований внеш среды, творч процесс, комплекс подход для решения задач.  «-« нарушение пр-па единоначалия, сложность, необходимость усилий по  координации горизонтал и вертикальных связей. МС управ-я отражает выбор стратегии пред-тия, цели и задачи фирмы; с расши­рением пред-тия меняется структура управ-я. Стратегиям роста соответствуют горизонтал и органические орг структуры; стратегиям обороны - стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.  МС построена на принципе двойного подчинения исполнителей:- рук-лю функционал службы, кот предоставляет персо­нал и техн помощь, - рук-лю проекта (целевой пр-мы), кот наделен полномочиями для осу­щ-я процесса управ-я в соответствии с запла­нированными сроками, ресурсами и качеством. Она обеспечивает разделение управленческой и проф ответ-сти за проект. Преимущества МС: по дос­тижению целей компании, четкости функций рук-­ля проекта, рук-ля спец подраз­деления и разработчика, соблюдение интересов персонала, укреп­ление науч-техн потенциала компании на долгое время, в выполнение проекта легко вовлекаются др службы компании. Рук-ль проекта опирается на сотрудников проектной группы и работников функцио­нал отделов, кот подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Вся орг-ция не может быть построена на матрич­ной структуре: это нецелесообразно. В Мс работают несколько под­разделений, занятых сложными техн и науч разработками.

Преимущества мс: ориентация на проектные цели и спрос; возможность снижения расходов, повышения кач-ва продукции и повышения эфф-сти ис­пользования ресурсов; вовлечение рук-лей всех уровней и спецов в сферу творч деят-сти по уско­ренному техн совершенствованию пр-ва; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в 1 фирме; усиленная личная ответ-сть рук-ля за программу; применение эфф методов управ­-я; автономность проектных групп способ­ствует разв-ю в работниках навыков прове­дения операций, принятия решений; время реакции на нужды проекта и желания заказчи­ков сокращается. Недостатки МС: сложность реализации, привлечение бол кол-ва ресурсов,степень конфликтности за счет нарушения пр-па единоначалия; нечеткие распределение и формулирование прав, ответ-сти и обязанностей; тенденция к потере персоналом ответ-сти; дублирование отдел функций; неэф-сть в ситуации кризиса.Для формирования МС управле­ния требуется изменение в пр про­цессах, создание спец проектн подразделений, необходимых для объединения персонала в целях разработки проекта.В МС рукль проекта взаимо­действует со спецами через линейных рук-лей. В задачи рук-ля проекта входит определение конкрет заданий. Линейные менеджеры исполняют эти задания, давая распоряжения подчиненному им персоналу.Сбои в МС возникают по причине не­согласованного установления приоритетов реализаций за­даний и распределения поручений персоналу. Для устра­нения сбоев необходима отлаженная система координации.МС позволяет увеличить креативность и инициативу персонале, что способствует увеличению темпов развития и роста оргции, эф-сти и производ-сти труда, уменьшению издер­жек пр-ва, повышению кач-ва продукции, услуг. Необходимость использования МС управления возникает в ситуациях: разработка уникал проекта; частая смена ассортимента, тех­нологий; ограничение времени работы над проектом; необходимость групповых усилий для решения проблемы.

Проектное управление – это управ-е важными видами деят-сти в орг-ции, кот требуют пост рук-ва в условиях ограничений по затратам, срокам и кач-ву работ. Необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгруп и межорганизац конфликтов, связанных с орг-цией взаимодействия вертикал и горизонтал систем управ-я. Если в орг-ции возникает необходимость осущ-ть проект комплексного хар-ра, решить круг спец техн, экон, социал вопросов, орг-ть деят-сть функционал и линейных подразделений, то следует найти эффект орг форму выполнения задачи. 3 варианта орг-ции работ.

1)образовать целевую группу, координац отдел или спец комитет, т.к. оргструктура не сможет справиться с новой комплекс задачей. Отдельно новому органу не удается решить задачу принятия общеорг решений при отсутствии взаимодействия со всеми функционали линейными структурами. Тип структуры управ-я с распределением власти и отсутствием индивид ответ-сти не подходит для принятия решений по комплекс проблемам. 2)наделить полномочиями и отв-стью за решение комплекс задачи рук-ля функционал отдела, не снимая с него др обязанностей- выделить головной отдел. Для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется пост участие в рук-ве проектом высшего звена управ-я. Постоян вмешательство ведет к распылению ответ-сти, может быть разрушительным. 3)назначить рук-ля проекта со всей полнотой власти для решения проблем по реализации проекта. Осн идея состоит в передаче 1лицу – рук-лю проекта полномочий и отв-сти за план-ие, управ-е, финанс-е выполнения работ по проекту. Цель: обеспечить выполнение задачи (проекта) в установл время с заданными техн требованиями и затратами. Этот орг механизм используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях пром-сти, в пр-ве вычисл техники.

Проектная структура- временная орг-ция для решения конкретной комплекс задачи (разр-ки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалиф работники разных профессий, спецы, иссл-ли для осущ-я проекта с заданным уровнем кач-ва и матер, финанс и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в свои подразделения к постработе или переходят к выполнению др проекта. Рук-лю проекта подчинены все члены команды и все ресурсы для данной цели.ПС делятся по масштабу деят-сти, широте охвата науч-техн проблем и проблем пр-ва, хар-ру связей с линейными и функционал звеньями орг-ции, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Разновидность такой орг-ции- матричная структура, при кот члены проектной команды подчиняются не только рук-лю проекта, но и рук-лям функционал подразделений, в котони постоянно работают. Орг-ция развивается в двух измерениях: орг-ции, где сочет-ся функции с терр структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаем продукции. Полномочия рук-ля проекта могут варьировать от линейной власти до штабных полномочий.В матрич орг-ции рук-ли проектов отвечают за координацию всех видов деят-сти и использование ресурсов проекта. Мат и фин ресурсы по проекту передаются в их распоряжение. Рук-ли проекта отвечают за план-е проекта и ход его выполнения по колич, качес и временным показателям. Рук-ли функционал подразделений делегируют рук-лю проекта некоторые свои обязанности, решают, где и как должна быть выполнена работа. Функционал экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.МС способствует коллектив расходованию ресурсов, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящ видов ресурсов- достигается гибкость, кот отсутствует в функц структурах, в них сотрудники закреплены за функционалподразделениями. В МС сотрудники набираются из разл функционал отделов для работы по проекту, труд ресурсы можно перераспределять в зависимости от потребностей проекта. МС открывает возможности для эфф координации работ. Введение проектного управ-я связано с линейно-функционал структурой,не может обеспечить осущ-е мн-ва проектов. При орг-ции подразделений по спец функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Линейно-функционал структура сущ-ет наряду с проектным управ-ем, как механизм преодоления недостатков и дополнения структуры, а не ее замену.