43.Линейно-функциональные организационные структуры и их характеристика.

– эта структура предназначена для стабильного работающего пр-ва, для пред-тий, функционирующих в условиях решения стандартных управлен проблем. Положител момент – обеспечивают выполнение специализ задач, соответствует эфф пр процессу. Отриц момент – нарушение пр-па единоначалия. Функциональная организационная структура (ФОС)-структура, основан на консолидации функционал ресурсов по спец подразделениям. ФС  предполагает  специали­зацию каждого органа управ-я на выполнении от­дельных функций на всех уровнях управ-я. Подразделения выполняют все указания функционал органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общ вопросы обсужда­ются коллективно, решения принимаются колле­гиально. Функц специализация ап-та управ­-я повышает его эф-сть, вместо универс менеджеров появляется штаб высококвал спецов. Структура не применяется там, где необходима опера­тивность неожиданного, творч принятия решения: ориентирована на выполнение повторяющихся ру­тинных задач. ФС уместна при управ-и орг-циями с массовым или крупносерий­н типом пр-ва, при хоз ме­ханизме затратного типа. Преимущества структуры:  высокая компетентность спецов, отвечающих за осуществление конкретных функций;освоб-е линейных менеджеров от решения спец в-сов и расширение их возможно­стей по оперативному управ-ю пр-вом; создается основа для использования в работе консуль­таций опыт спецов, уменьшается потребность в спецах шир профиля. Недостатки ФС:  трудности поддержания взаимосвязей м функц службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий м функц службами; снижение отв-сти исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает ука­зания от нескол рук-лей; дублирование и несогласованность указаний и распо­ряжений, получаемых работниками, тк каждый функц рук-ль и спец под­разделение ставят свои вопросы на 1 место. Применяя ЛФС, пред­-тие обеспечивает разделение управл труда, тк линейные звенья управ-я принимают решения, а функциональные - консуль­тируют, разрабатывают конкрет в-сы и готовят решения, программы, планы. Рук-ли функц подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу) не отдают распо­ряжений пр подразделени­ям. Достоинства структуры: освоб-е линейных рук-лей от решения в-сов, связанных с планированием финанс расчетов, мат-техн обеспечением; построение связей  "рук-ль -подчиненный"  с условием подчинения каждого работника 1 рук-лю по иерархической лестнице. Недостатки: узкая спец-ция каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтал уровне м пр подразделениями; развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению стратегических и мн-ва опе­ративн задач.

 Функц структуризация являетсяраспространенной формой орг-ции деят-сти и имеет место на всех пред-тиях на разных уровнях орг структуры. Это процесс деления орг-ции на элементы, каждый из кот имеет конкрет задачу и обязанности. Создание фс сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (пр-во, маркетинг, финансы). Когда фс используется частично, одна из функций (финансирование) осущ-ся на высоком уровне управ-я или на 1 уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или тер признаку.Значение сбытовых, пр и финанс функций пред-тия признано, они- основа структуры орг-ции. Координация функций определяется на уровне, выше которого находится лишь рук-ль пред-тия. Цепочка команд поступает от президента (исполн директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Рук-во орг-цией сбыта, финанс в-сами, обработкой данных и функциями пред-тия осущ-ся вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так вниз по иерархич лестнице задачи дробятся в соответствии с процессами. ФС: высший рук-ль→функциональные рук-ли→исполнители.

В чистом виде фс не применяется, используется в сочетании с линейной стр-рой, построенной на основе вертикал иерархии управ-я и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управ-я высшему, выполнение узкоспец функций переплетается с системой подчиненности и ответ-сти за выполнение задач по проектированию, пр-ву продукции и ее поставке потребителям. Децентр-ция управ-я в рамках лфс приводит к разделению прав и ответ-сти между органами, руководящ техн разработками, закупкой сырья и мат-лов, пр-вом, сбытом. Типичен процесс для пред-тий, где выпускается огром кол-во однородных продуктов и экономия на масштабе пр-ва значительна. Условие децентр-ции структуры- ситуация, когда рынок- единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Линейная структура управл-я: высший рук-ль →линейные рук-ли →исполнители. Линейно-функциональная структура: высший рук-ль→функциональные органы управл-я→органы линейного управл-я→исполнители.

Разв-е диверсификации пр-ва, резкое усложнение внутр и внеш связей, динамизм внедрения техн новшеств, борьба за рынки сбыта продукции приводят к трудностям и исключают использование функц форм управ-я. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта фсуправ-я из-за разобщенности прав и ответ-сти по отд функциям теряют способность реагировать на изменения. В процессе управ-я возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осущ-е контрольных функций.

Построение орг-ции по лф принципу (с группировкой по видам управ-я)- структуры сформированы по продуктовому или по тер признаку, используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие номенклатуру продукции для разл рынков. Типичная для них - продуктовая структура управ-я, где центральной штаб-квартире орг-ции подчиняются спец по видам продукции отделения с сам хоз деят-стью. При дивизиональной структуреотделения специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования функц схем управ-я корпорациями в пользу дивизион структуры орг-ции деят-сти по отделениям прослеживается с разв-м диверсификации пр-ва. Проявляется сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее пределы, видны негативные стороны излишней свободы отделений и пред-тий в выборе сфер пр деят-сти и принятии ответственных управлен решений. Рук-во корпораций теряет возможность контролировать пр-хоз деят-сть отделений, возникают сложные информац проблемы. Высшие рук-ли корпораций, не упраздняя отделения, получившие самостоятельность, вносят поправки в их орг структуру, подчиняя их своей власти.Дивизиональная форма- соединение орг звеньев, обслуживающих рынок и управляемых централизованно. Ее логика в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Дивиз фирмы легко внедряются в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения на новых рынках, не могут оценить ее рез-ты и принять решения, подвержены опасности модификаций, кот нарушают логику функционирования орг-ции.

Пред-тия продуктового типа структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением орг-ций рук-ли пр, сбытовых подразделений, техн спецы сталкив-ся с проблемами роста масштаба деят-сти. Функции рук-ля усложн-ся, а диапазон управ-я огранич-ет его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорг-ция на основе продукта рассматривается как выход из создавш положения. Подход допускает делегирование высшим управлен звеном полномочий по рук-ву пр, сбытовой, вспомогат и инженер деят-стью, связанной с изготовлением продукта или ассортимента продуктов.

Структуризация по продукту оправдана, если для пред-тия скоординировать виды деят-сти, связанные с пр-вом продукта- достигается согласованность действий, улучшается обслуж-е клиентуры. При структуризации по продукту ответ-сть за получение прибыли возлагается на рук-лей подразделений. Там, где рук-ли охватывают влиянием пр, сбытовую, инженер и вспомогат деят-сть, контролируют затраты, возрастают возможности достижения целей. Рук-ли подразделений делят ответ-сть за получение прибыли с другими группами, что предоставляет высшему рук-лю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль пред-тия.Деление по тер пр-пу является методом структуризации пред-тий, рассредоточенных на обширной тер-рии. Все виды деят-сти пред-тия на территории группируются и подчиняются его высшему рук-лю. Тер структуризация привлекательна для крупных диверсифицированных фирм, когда деловые операции проводятся в различ географ регионах. Выбор р-на для размещения пред-тий делается из-за стремления снизить транспорт расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку заказов. Регион отделения - места приобретения опыта для начинающих рук-лей.

Плюсы использования терр орг структуры: создание новых рабмест для местн населения, экон выгода, снижение транспорт расходов, ренты, стоимости раб силы. Преимущества тер орг-ции сбытовой деят-сти- в экономии ср-в и высокой эфф-сти работы. Сбытовой персонал уделять больше времени продаже товаров и сокращает затраты на передвижение, будучи ближе к покупателям, он изучает их потребности, рыночн предпочтения и выясняет, какая рыночная стратегия будет иметь наибол шансы на успех. В круп диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешан типа, сочетающие продуктовый и тер пр-пы построения.

Тенденция орг перестройки пред-тий состоит в повышении сам-сти звеньев структур управ-я и создании дочерних фирм. Вокруг круп пред-тий формируется сеть небол мобильных фирм, способных быстро перестраиваться к изменяющемуся спросу. Происходит приближение пред-тий – производителей продукции к потребител сектору, ускоряется процесс реализации продукции. С помощью корректировки договоров аренды обеспечивается координация деят-сти вновь создаваемых орг-ций. Сохранение права собст-сти за базовым пред-тием дает возможность сохранять и развивать пр систему в целом.

Линейно-функциональная структура управл-я	Дивизиональная структура управл-я
Обеспечивают выполнение спец задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффект пр-ву стандартн товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают орг условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующ технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производствен специализация, превышающая возможности централизованн планирования	Вмешательство высшего звена орг-ции для усиления координации подразделений и повыш эф-сти их деят-сти
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальн интеграция, превышающая возможности полной загрузки спец подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев