42.Департаментализация организаций. Виды организационных структур.

Функциональная департаментализация. Многие орг-ции группируют работников и деят-сть в соответствии с функциями в рамках фирмы (пр-во, маркетинг, финансы, бух учет, управ-е персоналом). Функцион состав орг-ции – это часто применяющаяся схема орг-ции персонала и деят-сти фирмы. Департаменты состоят из экспертов и спецов в определ областях, что обеспечивает эффект решение проблем. Недостаток- спецы работают в 1 области интересов, общ цели орг-ции приносятся в жертву целям департамента. Бухгалтер видит только проблемы своего подразделения, а не проблемы пр-ва или маркетинга, или всей орг-ции.

 Территор департ-ция- созд-е групп людей на тер-рии, где осущ-ся деят-сть орг-ции. Она подчиняется рук-лю, кот несет за нее ответ-сть. Для больш орг-ций тер деление важно, тк физ распыленность деят-сти вызывает трудности для координации. Преимущество- условия для подготовки управленч персонала непосредственно на месте.

Производств департ-ция. В больших компаниях имеется диверсифицированное пр-во, деят-сть и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия функц групп, целесообразно и перспективно создать пр подразделения. ПД позволяет персоналу накапливать опыт в области иссл-ий, пр-ва и распред-я продукции. Концентрация полномочий и ответ-сти в спец департаментах дает возможность рук-лям эффективно координировать все виды деят-сти.

 Проектная департ-ция- деят-сть и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Рук-ль проекта отвечает за все виды деят-сти – от начала до завершения проекта или его части. По завершении работы персонал, занятый на временной основе, переводится в др департаменты или привлекается к др проектам. Рук-ль проекта имеет в подчинении инженеров, бухгалтеров, рук-лей пр-ва, иссл-ей. Персонал приходит из спец функц подразделений. Во время работы над проектом ответств рук-ль -это лицо, облад. полнотой власти и правом контроля. Этого не достигается, если персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим функцион рук-лям. Противоречия разрешаются рук-лями высокого ранга.

Смешанная департ-ция- когда рук-ли пытаются одновременно решить проблемы изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внеш регулирования. Не сущ-етуниверсал структуры. Созд-е различ подразделений диктуется конкрет условиями функционирования орг-ции.Рук-ль должен устанавливать контакты с различ функционал подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Организационсистема (ОС) - совокупность 2 частей: внутр механизма управ-я орг-ции и механизма отношений с внеш средой. Механизм отношений с внеш средой включает условия и орг-ции, регистрацию, отчетность, ликвидацию, экон, орг отношения с партнерами по пр деят-сти. Формы реализации ОС - ООО, ОАО, ЗАО. Пример ОАО- АМО “ЗИЛ” с социал инфраструктурой и многочисленных смежников. ОС- работающ орг-ция, гармонично вписав-ся во внеш среду. Создать орг-цию можно без трудностей, регистрация носит заявительный хар-р. Задача проектирования ОС - важна для орг-ции. Разработка ОС - это многоплановый процесс с участием спецов (по технолог вопросам, системотехнике, финансам и экономике, информатике, юрид в-сам и маркетингу). Процесс создания ОС включает 3 стадии.

Предпроектная: проведение НИР, разработка техн-эконобоснования (ТЭО) и техн задания (ТЗ) на создание ОС. Проектирование: разработка техн и рабочего проекта. Ввод в эксплуатацию: выполнение монтажно-наладочных работ, опытная эксплуатация и приемо-сдаточные испытания ОС. Форм-е внутреннего механизма ОС

Внешнеэкон деят-сть орг-ций требует включения новых подразделений или расширения функций уже существующих. Отделы новых подразделений: экспортно-импортный, валютно-финансовый, транспортный, конъюнктуры и цен, рекламы и выставок, совместных орг-ций, техн обслуживания и запчастей, патентов и лицензий, развития, загранкомандировок, протокольный.

Орг-ции создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деят-сти подразделений и работников. Структуры организаций отличаются сложностью (степенью разделения деят-сти на разл функции),формализацией (степенью использования правил), соотношением централизации и децентр-ции(уровнями, на кот принимаются управл решения).

Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели орг-ции, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в орг-циях для обеспечения элементов деят-сти и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

     Структура орг-ции – это взаимосвязи между подразделениями и работниками орг-ции, схема взаимодействия и координации технолог элементов и персонала. Схема орг-ции показывает состав отделов, секторов и др линейных и функционал единиц. Она не учитывает фактор- чел поведение, кот влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Поведение персонала определяет эфф-сть функционирования орг структуры, чем формальное распределение функций между подразделениями. На эфф-сть деят-сти орг-ции влияют:1) взаимосвязи м людьми и работой, отражаемые в схемах орг структур и должностных обязанностях; 2) политика рук-ва и методы, воздействующие на поведение персонала;3) полномочия и функции работников орг-ции на разл уровнях управ-я (низшем, среднем и высшем). Рац структура орг-ции предполагает комбинацию трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эфф-сти пр-ва.