28.Организационные коммуникационные связи, их достоинства и недостатки.

Процессы коммуникации, в кот уч-ют работники аппарата управ-я, явл-ся важ звеньями м рук-лем и его подчин-ми, м рук-лями 1 уровня, м оргцией и внеш средой. В работе рук-ль д исп-ть инф-цию от различ источников –вышестоящих рук-лей, подчиненных, рук-лей того же уровня, заказчиков, поставщиков. Оперативная деят-сть рук-ля отл-ся от его деят-сти по принятию решений. Эти виды деят-сти взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри оргции. Процессы ком-ций позволяют рук-лям эфф-но выполнять работу и принимать решения о выборе оптимал стратегии для достижения целей. Коммуникации включают взаимодействие м людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений м людьми или их группами. Организац коммуникация –это процесс, с помощью кот рук-ли разв-ют систему предоставления инфции большому числу людей внутри оргции и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит инструментом в координации деят-сти подразделений оргции, позволяет получать необх инфцию на всех уровнях управ-я. Комм-ции важны для рук-лей по причинам:1) рук-ли тратят б.часть времени на ком-ции, 75-95% времени. Они д быть заинтересованы в улучшении этого вида деят-сти; 2) ком-ции необходимы для эф-сти управ-я, для утверж-я авторитета и выражения воли рук-ля; 4) хорошо налаженные ком-ции содействуют обеспечению орг эф-сти. Если оргция эф-на в обл ком-ций, она эф-на и в др видах деят-сти. 4 осн функции коммуник-сти в группе или оргции: контроль, мотивация, эмоционал выражение и передача инф-ции. С помощью ком-сти осущ-ся контроль поведения членов группы. В оргциях сущ-ет иерархия и формальная соподчиненность, которой работники придерживаются. Когда работника просят привести действия в соответствие со стратегией компании, ком-сть выполняет контролир функции, усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что сделать, как улучшить работу.

Ком-сть в группе явл-ся мех-змом, с помощью кот члены группы выражают отношение к происходящему. Ком-сть способствует эмоционал выражению работ-в и позволяет реализ-ть социал потребности. Имеет зн-е функция ком-сти- связана с ролью в процессе принятия решений, предоставляет данные, кот необходимы людям и группам для принятия решений, передачи инф-ции для идентификации и оценки альтернат решений.

Различают ком-ции: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри оргции и за её пределами. На совр подход к ком-циям повлияло разв-е кибернетики. Рук-ль устанавливает критерии для подчиненных, контролирует рез-ты действий подчиненных и осущ-ет их корректировку. Процесс обрат связи- важ этап ком-ции и принятия решения.

Формы ком-ций зависят от того, что известно о получателях информации. Рук-ль ориент-ся на получателя инф-ции, а не на ее источник. Когда рук-ль явл-ся источником инф-ции, он должен быть уверен, что говорит на 1 языке с получателем инф-ции, и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. Важно, чтобы рук-ль правильно оценивал процесс расшифровки и получения инф-ции, значение обрат связи.

Фактором, нарушающим «общность» в ком-циях м источником и получателем инф-ции, явл-ся изменения, кот происходят в ее кодировании и расшифровке. Эффект ком-ции устан-ся, когда процессы кодирования и расшифровки инф-ции явл-ся единообразными. Когда процессы становятся разнородными, ком-ции разрушаются. Винер назвал эту проблему энтропией- тенденцией процессов чел общения к распылению, когда работники оргции имеют разл опыт, лексику, знания, интересы. В рез-те возникают барьеры для эфф ком-ций, что выражается в неточном соответствии кодирования и расшифровки.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонт-м или вертикал-м направлении. Вертикал направление подразделяется на нисходящее и восходящее. Нисходящее направл-е. Коммуникативный поток перемещается от 1 уровня в группе или оргции к др, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется рук-лями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах, чтобы выделить проблемы, предложить вар-ты обрат связи по рез-там работы. Чем больше уровней проходит инф-ция, тем меньше она будет искажена. Пример: общение начальника с подчиненными.

Восходящее направл-е. Восходящая инф-ция в орг-циях перемещается от низкого к высокому уровню, испол-ся для обрат связи подчиненных с рук-вом с целью информирования о рез-тах работы и проблемах, доводит до рук-лей мнения работников. Рук-ли полагаются на инф-цию при анализе того, как улучшить положение дел в оргции. В оргциях восходящая инф-ция испол-ся рук-лями более низкого звена для информирования средних и высших рук-лей (подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники могут рассматривать проблемы с рук-лем или с представителями высшего рук-ва.

Горизонтал направл-е- общение происходит м членами 1 группы или рабочей группы 1 уровня, м рук-лями или исполнителями 1 уровня- процесс позволяет экономить время и обеспечить координированность действий. Общение явл-ся формальным и обязательным или происходит спонтанно. В оргциях источником ком-ции явл-ся сотрудники с идеями, намерениями, инф-цией и целью ком-ции. Кодирование- перевод идей источника ком-ции в систематич набор символов, на язык, выражающий цели. Ф-ция кодирования – обеспечение формы, в кот идеи и цели выражены как передача сигналов. Передача сигнала. Цель источника ком-ции- сигнал, форма кот зависит от используемого канала. Каналы- передаточные мех-змы от источника ком-ции к получателю инф-ции. В орг-циях- это устное обращение друг к другу, телефон разговоры, неформал связи, групповые собрания. Расшифровка-прием. Чтобы процесс ком-ции был завершен, необходимо расшифровать сигнал. Каждый получатель инф-ции расшифровывает сигнал, используя опыт и рекомендации. Чем ближе закодированный сигнал к цели, поставленной источником, тем эффективней ком-ция. Обрат связь. Источник ком-ции надеется, что его сигнал имеет высокую степень точности. Односторонняя связь более оперативна, чем двусторонняя. Двусторонняя связь более точная. С помощью обрат связи рук-ль может оценить, эф-но ли он осущ-т ком-цию, повышает ли точность сигналов в будущих ком-циях. Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала: 1) отвлечения; 2) неправильная интерпретация со стороны получателя или источника инф-ции; 3) разл значения, придаваемые словам различ людьми (семантические проблемы); 4) статусное различие м рук-лями и подчиненными в орг дистанции, когда расширяется коммуникац разрыв м ними; 5) получатель инф-ции слышит то, что хочет услышать (ценностная оценка). Когда не понят шифр: получатель не увязывает инф-цию с положением лица, посылающего ее; при передаче обнаруживаются шумы.

Ком-ция в орг-циях –это динамичный процесс, действие, взаимодействие. Модели ком-ции: Ком-ция как действие- источник ком-ции разрабатывает послание из символов. Символы превращаются в сигналы или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя инф-ции, кот их расшифр-ет. Модель включает звук, кот влияет на процесс. Ком-ция как взаимодействие критикуется за неточность. Ком-ция как процесс- роль челка- источник и получатель инф-ции. Развитие этой модели: от линейной м. до модели процесса с акцентом на внутр и внеш факторы.

Внутриличностная ком-ция- индивидуум говорит сам с собой. Он- посылающая и принимающая инф-цию сторона, его мысли и чувства - послание, мозг действует как канал для обработки мыслей и чувств. Обратная связь – дополняет инф-цию или отвергает ее. Межличностная ком-ция- с другим человеком. мы действуем как принимающая и как посылающая инф-цию сторона. Посланием явл-ся информация, каналом ее передачи явл-ся взгляд или звук, обрат связью – ответ кажд участника ком-ции. Интервью- тип межличн ком-ции. Ком-ция в малой группе- каждый индивидуум имеет шанс уч-ть в обсуждении, может быть услышан и взаимодействовать с др. Взаимодействие усложняется, если группа превышает 10-12 чел. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих инф-цию. Возникает недопонимание в группе.В оргциях малые группы наз-ся «командами». Не все учас-ки хорошо работают в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

Общ-ая ком-ция- выступающий (источник инф-ции) передает послание аудитории (получателям инф-ции), возникает, когда группа большая. Каналы -взгляд и звук, возможно испол-ие техн средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы). Возможности обратной связи ограничены. Аудитория выражает отношение к выступающему. Общ коммуникатив связь обычно нерегулярна- может возникнуть на собраниях, церемониях, пресс-конференциях. Внутренняя оперативная ком-ция- в пределах оргции, направлена на достижение целей оргции. Рабочие цели оргции соотносятся с ее деят-стью, пр или относящейся к сфере услуг. Пример- связь м отделами пред-тия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, кот передают инф-цию о потребностях отделу оперативного планирования пр-ва.

Внешняя оперативная ком-ция связана с достижением оргцией своих целей или межорганизационной деят-стью. Осущ-ся м оргцией и образованиями, кот сущ-ют вне ее, взаимоотношения с правительств, гос, регионал органами и общественностью. Успех оргции зависит от ее внеш среды, этот тип ком-ции важен для деят-сти оргции. Личностная ком-ция -случайный обмен инф-цией м людьми при встрече. Люди ощущают постоян потребность в общении. ЛК не является целью оргции, но она важна. Рук-ль должен знать: инф-ция, не находящаяся в области опыта получателя (рук-ля, подчиненного, работника 1 уровня), воспринимается медленнее, чем знакомая инф-ция; в незнакомой ситуации работник автоматически выбирает ту часть своего опыта, кот связана с ситуацией и может быть использована для ее оценки; ком-ции воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника; инф-ция включает субъектив представления; несоответствие кодирования и расшифровки инф-ции вытекает из различий в опыте источника и получателя; 1 только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки инфции.

Рук-ль, принимая решения и реализуя его среди подчиненных, коллег и вышестоящих рук-лей, должен управ-ть реакциями: полной поддержкой либо проявлениями противоречий. Полная поддержка свидетельствует о пассивности подчиненных и большом авторитете рук-ля, об их некомпетентности. Полная поддержка решений рук-ля – это симптом неблагополучия в оргции.

Характерная реакция подчиненных - противоречие - это рез-т взаимодействия сторон с разл степенью восприятия и оценкой 1 явления или объекта, кот нах-ся во внутр единстве (в рамках 1 системы) и явл-ся источником разв-я и познания. Противоречие имеет 4 ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм. Для рук-ля ступени противоречий - категории управляемые. Правильное форм-е ступени противоречий может повысить эф-сть работы оргции. На ступени различие рук-ль и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, осн ср-вах и методах выполнения задания. Различия возн-ют при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковрем характер. Хороший рук-ль может длител время (месяцы, годы) поддерживать в оргции противоречия на ступени “различие”. При этом кол-в и рук-ль -1 целеустремл команда, кот может добиться бол пр-х и социал успехов. Взаимодействие на этой ступени рекомендовано орг-циям с мало меняющейся технологией пр-ва.

Поляризация- взаимопонимание в целях (задачах), поставленных рук-лем перед подчиненным, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Это не мешает выполнять поставленные рук-лем цели заданным путем. Своя точка зрения подчиненного может накапливаться для нахождения нового подхода к решению задачи, вызывая поляризацию с мнением рук-ля, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего вар-та реализации задачи. Различие и поляризация - это статические отн-ия в пр условиях, в кот подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение- понимание и поддержка части общей цели задания со стороны подчиненных. Рук-ль и подчиненный формируют частные цели, задачи и предлагают способы их реализации. Столкновение может быть вызвано: бол разбросом компетентности м рук-лем и подчиненным; переходом на пр-во нового изделия (при конверсии); низким уровнем управленч образ-ния рук-ля. Столкновение может стать толчком к разв-ю и внедрению нововведений и переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных оргциях. Рук-ль должен сам орг-ть столкновения при “мозговых штурмах”, обучении “управленч прорывов”.

Антагонизм- неадекватн подход рук-ля и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к конструктивным (созидат-м) или деструктивным (разрушительным) явлениям. Антагонизм позитивно реализует себя в поисковой работе оргций, в переходных или экстрем условиях. Если рук-ль не орг-ет временный антагонизм, то он создается сам и в нецивилизован формах (ругань, угрозы, увольнение работников). Работа в этом режиме должна носить кратковременный хар-р. Ступени “различие” и “поляризация” эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (в эконом, финансовых). Ступени “столкновение” и “антагонизм” эффективны в конструкт-х, технологич, научн подразделениях, где предпол-ся инновац процесс. Виды противоречий: системные, пр-ые и личностные.Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем- м базисом и надстройкой, пр силами и производ отн-ями; возможным, желаемым и необходимым.

Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюц разв-я. Антагонизм приводит к смене форм соб-сти или к переходу в более дем систему управл-я, либо к возврату в ранее сущ систему пр-ва и управл-я. Пр противоречия отражаются в подсистемах м объектами и субъектами управл-я, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнями образ-ния. Личностные противоречия отражают бытовой уровень отн-ний м людьми и опред-ся степенью удовлет-ия социал потребностей и интересов челка - м челком и челком, челком и кол-вом, челком и компом, кол-вами. Достижение компромиссов по упреждению - совр проф подход к оргции. Приоритеты: осн потребности челка (в пище, жилье, одежде, здоровье и отдыхе); осн потребности об-ва (в труде, прибавоч продукте, управл-и); социал потребности челка (в творч труде, самовыражении и самопроявлении, любви, семье, инф-ции); социал потребности об-ва (в стабильности, вере, саморазв-и, безопасности); интересы челка (матер, социал, эстетические); интересы об-ва (в милосердии, разви к-ры, совр пр-ве). Задача рук-ля или консультанта по управл-ю найти вар-т, при кот обеспечивается максимум в удовлетворении потребностей и интересов челка и об-ва. Работа по созд-ю и соверш-ю условий для форм-я дружного и работоспособного кол-ва не менее важна, чем пр деят-сть. Гл.условие - оргция внутр и внеш связей (ком-ций). Как явление ком-ции представляют собой нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия м людьми в рамках оргций. Как процесс ком-ции отражают пр-пы и закон-сти отн-ний м людьми. Отн-ния хар-ся полной поддержкой коллег, рук-лей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.