
- •Від авторів
- •1. Планування у системі факторів підтримки стабільності малого та середнього бізнесу
- •1.1. Сутність та призначення планування
- •Послідовність етапів розробки плану рослинництва на малих та середніх підприємствах апк
- •1.2. Планові передбачення у системі управління господарською діяльністю
- •Блок планування
- •1.3. Підприємництво – сфера застосування планових важелів управління
- •Р озраховано за даними: Незалежного Центру Економічних Досліджень, Лодзь, Польща
- •Індекс "кількість працюючих/підприємство" в промисловості
- •Зайнятість в мсб по секторам економіки, %
- •Науково-технологічні
- •Методична база планування
- •Засоби планування
- •Р ис. 3.2. Планування на мікропідприємствах
- •Р ис. 3.3. Планування на малих підприємствах класифікація, за якою малі підприємства систематизовані у Законі України "Про підприємства" [36].
- •Індикативна модель планування на мсп
- •Визначення політики фірми
- •Середній управлінський рівень
- •Нижчий управлінський рівень (виконавці)
- •Визначення політики фірми
- •Середній управлінський рівень
- •Нижчий управлінський рівень (виконавці)
- •Цілі діяльності малого підприємства
- •Стратегія щодо товару
- •Класифікація груп та приклади цілей маркетингу
- •План продажу тов “Хлібороб” на I квартал 2003 р.
- •Види поставок
- •Його змінах), швидкості процесу (як фактор впливу на розмір та термін іммобілізації капіталу).
1.2. Планові передбачення у системі управління господарською діяльністю
Як було з’ясовано у попередньому розділі, малий та середній бізнес займає особливе місце в економічному просторі будь-якої держави. Саме це робить його об’єктом постійної уваги з боку політичних сил, установ законодавчої та виконавчої влади. Проблемам взаємодії держави та бізнесменів присвячено безліч досліджень [9, 12, 13, 17, 20, 57, 66, 78].
Між тим не слід забувати про ще одну важливу, на нашу думку, рису МСП, що знайшла відображення на його функціонально-особистому портреті. Йдеться про домінуючу у ньому фігуру менеджера над фігурою власника. Це, як свідчить досвід, – ознака саме останнього часу. Тому природним здається наше звернення до з’ясування можливостей використання внутрішніх джерел живлення великого потенціалу малого підприємництва. Одним з яких, безперечно, є використання технологій сучасного управління фірмою. Тим більше, що попередники свідчать – це одне з найслабших місць МСБ. Західні вчені "майже завжди на перший план висувають труднощі в управлінні та організаційну некомпетентність господарів малих підприємств, вважаючи, що саме ці причини тягнуть за собою банкрутства малих та середніх фірм" [83, с.53]. Цю думку поділяють У.Хейлс і Р.Хаббард "Дев’ять з десяти фірм зазнають невдачі з-за нестачі належного управління" [111, р.20].
Аналогічна ситуація склалася й в Україні. За даними опитування власників малих та середніх підприємств за Проектом ТАСІS АСЕ, Київ 1997 р.: "26% власників малих підприємств не мали до цього досвіду організаційно-управлінської роботи; 37% опитаних фірм не мають серед керівного персоналу жодного спеціаліста з бізнес або менеджерською підготовкою; 20% компаній не мають серед менеджерів фахівців з попереднім досвідом управління, а ще 60% фірм мають у своєму складі тільки одного або двох досвідчених керівників" [70, с.15].
Пояснити це можна тим, що розвиток бізнесу в Україні, зумовлений переходом до ринкового типу господарювання, викликав перерозподіл робочої сили суспільства та появи у ньому нового прошарку – підприємців. Фактом є те, що більшості з них часто бракує належної освіти та відповідного досвіду.
Проблеми цих людей зрозумілі, але надати своїй справі певну спрямованість заради одержання бажаного результату можливо лише за умов свідомого впливу на персонал, що залучений до господарської діяльності.
Ще одна специфічна риса МСП: вони не виглядають як зменшена модель великого бізнесу. Тому виникло припущення про неможливість використовувати у відношенні до них звичайні форми та методи управління. Узагальнення підсумків дослідження цього напрямку [72, 114] міститься у табл.1.4. Головна особливість менеджменту МСП – застосування підприємницького стилю управління – зумовлена самою природою і специфікою малого та середнього бізнесу та рушійними мотивами, цілями й функціями центральної його фігури – підприємця. Як свідчать дані табл.1.4, особливості МСП, такі як порівняно невеликий розмір, часто спрощена організаційна структура та можливість ризикувати власнику-підприємцю відображаються на змісті роботи керівника, який виконує широкий спектр функціональних обов’язків в залежності від ситуації. Розмір його доходу точно невідомий наперед, тому що прямо залежить від зусиль, що докладає власник.
Відмінність підходів до менеджменту викликає розбіжності в прийомах управління. Менеджер-власник – це, перед усім, підприємець, він особисто зацікавлений в результатах роботи всього підприємства, має майже безмежні повноваження при прийнятті рішень. Менеджер великої компанії – це
Таблиця 1.4
Порівняльні особливості менеджменту малих (середніх) та великих підприємств
Малі (середні) підприємства |
Великі підприємства |
Генеральний менеджмент |
|
Підприємець-власник |
Менеджер |
Нестача управлінських знань |
Фундаментальні знання про управління підприємством |
Технічно-орієнтована освіта |
Добрі технічні знання в існуючих спеціальних відділах та підрозділах |
Обмаль інформації для використання притаманної переваги – гнучкості |
Розгалужена, формалізована інформаційна система |
Інтуїтивне управління |
Управління за принципами менеджменту |
Велике значення імпровізації |
Невелике значення імпровізації та інтуїції |
Короткострокові горизонти |
Довгострокові горизонти |
Неформальне планування |
Формалізована система планування |
Безпосередня участь у справах підприємства |
Дистанціювання від справ підприємства |
Незначні можливості виправити помилкові рішення |
Добрі можливості виправити помилкові рішення |
Широкий прояв управлінських навичок |
Вузький прояв управлінських навичок |
Безмежна ініціатива в розробці економічної політики і стратегії |
Обмежена ініціатива в розробці економічної політики і стратегії |
Управлінський потенціал не взаємозамінимий |
Управлінський потенціал взаємозамінимий |
Менеджмент маркетингу |
|
Забезпечення невеликого за розміром індивідуального попиту в просторово та/або предметно вузькому сегменті ринку |
Забезпечення великого за розміром попиту просторово та/або предметно широкому сегменті ринку |
Конкурентна позиція доволі уразлива та залежить від впливу фактору обставин |
Конкурента позиція стабільна та зале-жить від тенденцій в макроеконо-мічній та науково-технічній сфері |
Менеджмент персоналу |
|
Обмежена кількість зайнятих |
Кількість працюючих визначається обсягами виробничо-збутової діяльності |
Продовження табл. 1.4
Часто незначна частка кваліфікованої робочої сили |
Часто велика частка кваліфікованої робочої сили |
Переважно мотиваційні методи заохочення персоналу |
Комбінація адміністративно-розпорядницьких та мотиваційних методів впливу на персонал |
Переважає персонал широкого профілю |
Стійка тенденція до найму вузьких спеціалістів |
Менеджмент виробництва |
|
Трудомістке |
Капіталомістке |
Незначний розподіл праці |
Високий розподіл праці |
Переважання універсального обладнання |
Переважання спеціального обладнання |
Незначне зниження витрат при збільшенні обсягів випуску |
Значне зниження витрат при збільшенні обсягів випуску |
Часто довгостроково зв’язані з однією постійною базовою інновацією |
Немає довгострокового зв’язку з однією основною інновацією |
Менеджмент досліджень та розвитку |
|
Немає заснованих на постійній основі дослідницьких підрозділів |
Засновані на постійній основі підрозділи розвитку та досліджень |
Короткостроково-інтуїтивний розвиток та дослідження |
Довгостроково-систематизовані важливі дослідження та розвиток |
Орієнтована майже виключно на потреби розробка продукції та стратегії |
Розробка продукції та стратегії в тісному взаємозв’язку з фундаментальними дослідженнями |
Порівняно короткий проміжок часу між винаходом та економічним використанням |
Порівняно довгий проміжок часу між винаходом та економічним використанням |
Менеджмент логістики (закупок) |
|
Слабка позиція на ринку поставок |
Сильна позиція на ринку поставок |
Часто забезпечення підприємствами на замовлення (виняток: торгівля) |
Переважають незалежні від замовлень поставки матеріалів, забезпечені довгостроковими контрактами |
Фінансовий менеджмент |
|
Обмежене коло власників капіталу (члени родини, компаньйони) |
Широке коло власників (акціонери, учасники, засновники) |
Обмежений доступ на ринок акціонерного капіталу, внаслідок цього обмежені можливості фінансування |
Безперешкодний доступ на ринок ак-ціонерного капіталу, завдяки чому розмаїть можливостей фінансування |
Немає індивідуальної, рідко загальна державна фінансова підтримка в кризових ситуаціях |
Індивідуальна державна фінансова підтримка в кризових ситуаціях |
професійний керівник, який використовує наукові методи управління, але він нічим не ризикує, окрім свого робочого місця. Як видно, відмінностей в керуванні різними за розмірами фірмами чимало, але, незважаючи на підходи та стилі менеджменту, кожне підприємство незалежно від масштабів потребує як найменш ефективної системи управління, від якої в великій мірі залежить успіх компанії.
Управління – це "свідомий вплив людини на об'єкти та процеси, а також участь в них людей, що здійснюється з метою надати певну спрямованість господарській діяльності та одержати результати" [50, с.58]. Управління реалізується через виконання взаємопов'язаних функцій, кожна з яких орієнтована на реалізацію специфічних, різноманітних заходів взаємодії різних структур фірми.
Аналіз поглядів вчених на основні функції менеджменту показав різноманітність точок зору дослідників в цьому питанні. Майже одностайно всі дослідники виділяють планування, організацію, контроль та мотивацію, додатково деякі автори називають ще облік, аналіз, координацію та регулювання, керівництво та лідерство.
Так чи інакше, всі функції пов’язані між собою та впливають одна на другу в процесі управління підприємством. Про це свідчить узагальнююча схема внутрішньофірмового менеджменту, що наведена на рис. 1.2. Очевидно, після з’ясування обставин, у яких розгортувався бізнес, по-перше, окреслюються цілі фірми. Далі встановлюються можливості та альтернативні шляхи досягнення бажаних результатів (тобто визначаються стратегії). Після цього розробляється конкретний план, який в подальшому втілюється в життя шляхом організації роботи, координації дій, спонукання персоналу до найкращого виконання своїх функцій через мотивацію та контроль за ходом реалізації програм відповідно до певних норм. На всіх етапах встановлюється зворотній зв’язок та в залежності від наслідків аналізу конкретних обставин.
Дослідження умов
бізнесу та ресурсів, які є у розпорядженні
підприємства