Визначення політики фірми
Прийняття
стратегічного плану
Середній управлінський рівень
Тактичні плани
Так
Затверджені тактичні плани
Нижчий управлінський рівень (виконавці)
Деталізація загальних планів
План підрозділу 1
План підрозділу 2
План підрозділу N
Рис. 3.8. Зміст та етапи планування "по колу"
координації та децентралізованого планування лінійних інстанцій, що дозволяє розв'язати циклічну проблему. Процес починається з установлення вищих цілей, що спираються на глобальні плани, вони можуть бути похідними планів вищого ступеня (стратегічних, оперативних). Після проходження фази "донизу", починається зворотний процес, при якому підпорядковані плани поступово інтегруються, координуються і узагальнюються.
Вибір ієрархічної спрямованості планування визначається, як мінімум, природою організаційно-правового статусу підприємства. Для малих та середніх найбільш розповсюдженими є:
– приватне підприємництво;
– приватне підприємство з правом найму робочої сили;
– кооператив;
– товариство з обмеженою відповідальністю;
– акціонерне товариство. На відміну від перших, два останні у відповідності до діючого законодавства, мають в структурі корпоративного управління владні органи: загальні збори акціонерів (учасників) та для акціонерного товариства спостережна рада. Крім того, на вибір напряму планування впливає також організаційна структура підприємства та його розміри.
На думку авторів, планування "згори-донизу" у чистому виді буде притаманно мікропідприємствам та більшості малих, які за своїм статусом відносяться в основному до приватних фірм або товариств з обмеженою відповідальністю. Проста організаційна структура та невеликі обсяги діяльності зумовлюють доступність для огляду стан справ керівникові, нескладні інформаційні потоки.
Логістична модель планування "нагору" може існувати в акціонерних товариствах, де вищим органом управління є загальні збори акціонерів, яких, по-перше, може бути чимала кількість та, по-друге, вони не завжди є співробітниками фірми, тому цілком припустимо, що в їх функції входить вибір та затвердження планів роботи підприємства (що входить, до речі, згідно до законодавства до їх компетенції [34]) з кількох запропонованих альтернативних варіантів, які розробляються на підлеглих рівнях. Для деяких малих та середніх фірм, що є товариствами з обмеженою відповідальністю та закритими акціонерними товариствами, характерне планування "по колу".
Четвертим принципом управління МСП є принцип зовнішнього доповнення, що проявляється у впливанні фактору невизначеності, який зумовлює необхідність гнучкості структури планування та самих планів, що розробляються. Тобто система має швидко пристосовуватися до змін в фірмовому оточенні та адекватно реагувати на нові обставини. Можливим варіантом зниження ризику є складання кількох варіантів планів: базовий, при сприятливих умовах, при несприятливих обставинах.
Як показало опитування менеджерів МСП, дехто з них не усвідомлює ролі планування бізнесу в сучасних умовах, а у багатьох це взагалі асоціюється з загальнодержавними планами, що існували за часів соціалізму. Отже, прихильникам наукового менеджменту слід бути готовим стикнутися з консерватизмом та розробити завчасні заходи по подоланню опору з боку персоналу: добре підготувати програму запровадження планових нововведень, провести консультаційну та роз’яснювальну роботу серед персоналу, активно залучити співробітників, яких ці інновації стосуються, до підготовки необхідних заходів, а не нав’язати їх зверху.
Якщо мова йде про впровадження планування у вже існуючу на підприємстві систему управління, то таку реформу доцільно проводити в декілька етапів. На першому – обирається стратегія "імплантації" нововведень.
На другому етапі заплановані зміни впроваджуються на фірмі. В залежності від ситуації, що склалася на підприємстві та часу, відведеного на проведення управлінських перетворень, керівництво обирає один з можливих методів запровадження змін [104, с.376]:
1. Примусовий метод – проводиться вищим керівництвом при повній впевненості у доцільності заходів, що вживаються. Як правило, він натикається на сильний опір з боку найманого персоналу та негативно впливає на мотивацію співробітників.
2. Метод адаптивних змін – полягає у поступовому заміщенні старих форм та методів управління новими.
3. Управління кризовою ситуацією, який використовується у часи небезпечні для самого існування підприємства, коли весь персонал фірми консолідується задля досягнення спільної мети – боротьби за виживання бізнес-структури.
4. Метод управління опором, що по своїй природі стоїть між примусовим та адаптивним методом. Використовується при середнєтермінових потребах в інноваціях у сфері плануванні. Полягає у проведенні зважених дій щодо впровадження змін та контролі за ходом виконання.
І, нарешті, на останньому етапі проводиться адаптація персоналу до інновацій у сфері планування.
Планування процес не такий простий й потребує від менеджерів певних знань та навичок. Обізнаність функціональними виконавцями методів планування є запорукою досягнення намічених результатів. Тому в разі потреби слід проводити навчання персоналу, відвідування ними тренінгів, курсів тощо. Решту співробітників, які безпосередньо не зайняті складанням планів, необхідно інформувати про хід реформування планування під час формальних та неформальних зустрічей, тому що зміни одного з елементів системи (малого чи середнього підприємства) неминуче впливає й на інші її елементи. На рівні фірми доцільно виробити нормативні документи. З одного боку, вони б регламентували проведення планових робіт на даному МСП. З іншого - стали б у пригоді співробітникам як методична база планування.
3.3. Методичні засади планування на малих та середніх фірмах
В попередніх розділах були висвітлені питання діагностики стану планування на МСП та надані рекомендації щодо управління організацією процесу внутрішньофірмового планування. Цей розділ призначений для надання методичних рекомендацій керівникам мікрофірм, малих та середніх підприємств щодо проведення безпосередньо планових робіт. Як було з’ясовано, організаційні форми, ієрархічна спрямованість планування, склад самих планів неоднакові на означених типах підприємств, бо залежить не тільки від розмірів фірм та їх галузевої належності, а й інших чинників. Ті ж фактори будуть впливати й на характер планування: його масштаби, ступінь формалізації та часові горизонти. Тому було зроблено класифікацію типів планування на підприємствах малого та середнього бізнесу (табл. 3.3).
Як бачимо з даних таблиці 3.3, типи планування розглянуті за мірою наростання та вдосконалення планової роботи. Перший тип доволі поширений на вітчизняних МСП, де керівництво не має, як правило, економічної освіти та вважає планування, по-перше, дуже складним та неточним процесом, по-друге, непотрібним за умов сьогодення, мотивуючи це законодавчими, політичним та соціально-економічним колізіями, які спіткають український бізнес. Дана форма задовольняє нужди у плануванні мікропідприємств, яким потреби у формалізованому плануванні в основному немає: бізнес невеликий, тому цілком вистачить планових розрахунків. З точки зору стадій життєвого циклу, воно відноситься до фаз "зародження" та "дитинства", коли мала чи середня фірма може добре себе почувати завдяки вдалій підприємницькій ідеї, відсутності конкурентів тощо. Надалі, за мірою "дорослішання", зі змінами в економічному середовищі, структурі та вимогах ринку тощо, бізнес стикається з вибором
Таблиця 3.3
Типи планування на малих та середніх підприємствах
Тип планування |
Характеристика |
Де і коли вико-ристовуються |
1. Неформалізо-ване планування |
Цілі, стратегії, послідовність дій, існують в свідомості власника. Робляться певні фінансові розрахунки, як правило, короткострокові або під певний проект. Роль планування керівництвом недооцінюється, часу на нього відводиться недостатньо |
Мікропідприєм- ства, малі та середні фірми на стадіях "зародження" та "становлення" |
2. Формалізо-ване бюджету-вання |
Домінуюча роль фінансового планування над іншими. Чітко окреслені фінансові цілі та показники роботи. Плани оформлюються у вигляді бюджету та підбюджетів окремих підрозділів |
Мікропідприєм-ства, малі та середні на фазі "зростання" |
3. Формалізо-ване оперативне планування |
Функціональні плани охоплюють всі сторони діяльності фірми в коротко- та середньостроковий період: маркетинг, виробництво, кадри тощо. |
Малі, середні підприємства в розвиненій фазі діяльності |
4. Комплексне планування |
Наявність стратегічних, тактичних та оперативних планів. Всеохоплююче, неперервне, деталізоване планування |
Малі, середні підприємства в сталій фазі діяльності |
(в залежності від успішності попередніх дій, наявності достатнього капіталу та інших передумов): росту, закріплення своїх позицій або виживання. Будь-який з зазначених шляхів потребує зваженої та продуманої програми дій, раціонального використання наявних ресурсів. Тому керівництво МСП приходить до усвідомлення необхідності планування, переходу від неформальних форм до систематизованих і, перш за все, раціонального використання та контролю над фінансовими ресурсами. В протилежному випадку, досягнутий рівень та попередні зусилля з організації справи можуть швидко зійти нанівець.
Першим видом формалізованого планування є складання фінансових прогнозів. Зручною формою оформлення яких можуть стати бюджети, ефективність використання котрих апробована як вітчизняною, так й закордонною господарською практикою МСП.
Процедура бюджетування на підприємствах малого та середнього бізнесу складається з наступних етапів:
1. Розробка правил складання бюджету на даній фірмі: створення нормативних документів, внутрішніх циркулярів, що регламентують проведення робіт з бюджетування.
2. Аналіз поточного стану справ та окреслення бажаних результатів щодо майбутньої ситуації.
3. Вибір форми організації бюджетування. Бюджет може існувати загальний для всього підприємства, а може складатися з окремих підбюджетів, коли кожна структурна одиниця буде мати свій бюджет (рис.3.9).
4. Окреслення кола осіб, що відповідають за складання бюджетів.
5. Визначення структури бюджету. За своєю спрямованістю бюджети розділяються, по-перше, на інвестиційні бюджети та, по-друге, бюджети поточних витрат (див. рис. 3.9) Спеціалізація кожної з фірм визначає структуру їх бюджету: ЗАТ "Агротрейд", наприклад, не має бюджету матеріалів, а от для "Виробничої компанії" останній має важливе значення.
6. Вибір періоду формування бюджетів, які можуть складатися як на певний проміжок часу (рік, квартал, місяць тощо), так і безперервно.
Отже, складання бюджетів на малих та середніх підприємствах є підгрунтям для всебічного аналізу діяльності суб’єкта господарювання; дозволяє заздалегідь передбачити витрати і доходи; вжити запобіжних заходів у випадку дефіциту обігових коштів в тій чи інший період, вигідно спрямувати вільний капітал.
Загальний бюджет
концерну
Бюджет "Торговий
дім"
Бюджет "Зернотрейд"
Бюджет "Виробнича
компанія"
прогноз збуту
прогноз збуту
прогноз збуту
бюджет постійних
витрат
бюджет постійних
витрат
бюджет постійних
витрат
бюджет матеріалів
бюджет закупок
бюджет робочої
сили
бюджет робочої
сили
бюджет робочої
сили
бюджет
маркетингу
бюджет
маркетингу
бюджет
маркетингу
Рис.
3.9. Система бюджетів фірм-учасниць
концерну
Наступною щаблиною в ієрархії внутріфірмового планування є комплекс формалізованого тактичного та неформалізованого стратегічного планування. Однією з можливих форм такого типу є бізнес-планування, яке набуло свого розвитку у вітчизняному підприємництві порівняно недавно та пов’язане з ринковими трансформаційними процесами продовж останнього десятиріччя. Підставою для рекомендації використання в даному випадку наявність значної кількості посібників, методичних розробок, навіть програмного забезпечення для бізнес-планування, які доступні для широкого загалу підприємців. Щоправда, розробляються та використовуються на практиці здебільш перший вид бізнес-планів – інвестиційні, й в більшості випадків на вимоги з-зовні: чи то фінансово-кредитних установ при одержанні позичок, залученні капіталовкладень, чи держави – при проведенні приватизаційних заходів, таке інше. Але ж крім зазначених функцій, що виконує ділове планування, існує набагато більше.
Другою формою є регулярне бізнес-планування, яке, до речі, може стати доволі зручною та прийнятною формою внутрішньофірмового планування малих та середніх підприємств. Істотною його відміною від інвестиційного є всеосяжність, безперервність, спрямованість не на реалізацію конкретного проекту (започаткування нової фірми, реконструкція та реформування діючих господарських суб’єктів, обгрунтування інвестиційних проектів, заохочення інших фірм до співробітництва тощо), а на весь комплекс господарської діяльності, що ведеться даним суб’єктом.
Регулярний бізнес-план розробляється на рік з поквартальною або місячною розбивкою (у разі необхідності планові періоди можуть бути і меншими: декада, тиждень, день).
Обсяги та масштаби плану можуть бути різними в залежності від потреб, але головним принципом, який саме й визначає їх структуру, зміст та обсяги, як на нас, є цільова направленість бізнес-планів. Цілі у них різні, що й зумовлює деяку різницю: план, який орієнтований на інвестора чи банківську установу, покликаний відобразити підприємство як можна більш у вигідному світі, показати всі конкурентні переваги, доказати свою компетентність та привабливість запропонованого проекту. Такий бізнес-план сам є своєрідним товаром, де яскрава та приваблива "упаковка" може стати вирішальним фактором для тих, на кого він розрахований.
Приклад регулярного бізнес-плану наведений у Додатку А.
Четвертим з визначених нами типів внутрігосподарського планування є комплексне планування підприємницької діяльності.
Окреслимо спочатку основні етапи стратегічного планування (рис. 3.10). Першим етапом є визначення політики, цілей та задач господарського суб’єкту1. Надалі проводиться аналіз та прогноз майбутньої ситуації. Інколи аналіз передує визначенню цілей та служить передумовою їх формулювання. В результаті досліджень керівництво одержує інформацію про розвиток середовища підприємства. Вихідним пунктом при цьому є розмежування досліджуваних факторів та розчленовування їх на одиничні для області, яка вивчається. Аналіз та прогноз оточення в межах внутрішньофірмового планування природно не може контролювати розвиток усіх змінних підприємства. Як показує досвід, основними є такі моменти:
спостереження за всіма критичними факторами в динаміці середовища;
встановлення заходів для інтеграції результатів аналізу та прогнозування як передумови успішної реалізації корпоративного планування;
відбір зручних індикаторів та методів прогнозування.
Далі на основі стратегічного аналізу одержані при діагностиці дані трансформують у стратегії фірми. Задля цього може бути використані існуючі моделі (наприклад, матриця БКГ – Boston Consulting Group), багатофакторна матриця "Мак-Кинси", діловий аналіз PIMS, модель "Мак-Кинси 7С" та інші).
Дехто вважає, що здійснювати планування без розробки плану – марно гаяти час. Прихильники цього погляду певні, що планові