18.3. Способы реализации кадровой политики

Реализация кадровой политики организации представляет собой целенаправленную деятельность собственников основных фондов, высшего руководства, линейных и функциональных менеджеров, а также специалистов кадровой службы. Кадровые мероприятия реализуются с различной степенью интенсивности в зависимости от избранной тактики поведения руководства и специалистов кадровой службы, видов и типов кадровой политики.

Различают четыре основных вида кадровой политики: пассивная, реактивная, активная и превентивная. Каждая разновидность кадровой политики предполагает специфические методы контроля состояния кадровых ресурсов и его соответствия изменениям рыночной среды организации, а также применение специальных способов оказания влияния на кадровую ситуацию. Виды кадровой политики и основные мероприятия по ее реализации свойственны различным организациям в соответствии с их положением на рынке и перспективным целям деятельности.

Пассивная кадровая политика характерна для стабильно функционирующих бюджетных организаций, обладающих достаточным кадровым потенциалом и стремящихся сохранить установившуюся организационную культуру. Особенности такой кадровой политики проявляются в отсутствии ярко выраженной программы кадровых действий в связи с благополучной обстановкой и стремлением максимально сохранить традиции взаимоотношений на длительное время, постепенно выращивать руководителей и специалистов в своем трудовом коллективе.

В работе с кадровыми ресурсами преобладают:

принятие осторожных и взвешенных кадровых решений с учетом мнения трудового коллектива;

медленное обновление кадров, обусловленное преимущественно естественным вынужденным высвобождением в связи с выходом на пенсию;

саморегулирование взаимоотношений в трудовом коллективе на основе доверия, взаимопомощи и передачи опыта зрелыми специалистами молодым сотрудникам;

анализ причин редкого неблагополучия в работе и постепенная ликвидация негативных последствий.

Реактивная кадровая политика свойственна крупным и многопрофильным организациям бюджетной и коммерческой сферы, имеющим многочисленные филиалы и дочерние компании. Кадровая служба такой организации обычно главное внимание уделяет подбору руководящего состава и разработке общей кадровой программы действий, предоставляя максимальную автономность подразделениям по подбору работников из числа местных кадровых ресурсов.

Одновременно для реактивной кадровой политики считается важным выявление ранних симптомов неблагополучия результатов труда и отклонений в поведении работников для принятия своевременных оперативных мер по локализации ошибочных проявлений в кадровой политике путем замены руководящего состава, перемещений и перестановок специалистов.

При остром дефиците квалифицированных кадров в филиалы и дочерние компании могут направляться специалисты из головной организации для усиления кадрового потенциала и стабилизации положения в результатах деятельности или нормализации социально-психологического климата.

Активная кадровая политика применяется в новых организациях, формирующих кадровый потенциал и принципы будущей организационной культуры. Определенную степень активности в кадровой политике проявляют также крупные однопрофильные организации, стремящиеся сохранить лидерские позиции в своем сегменте рынка. В основе активности кадровой службы находится изучение тенденций развития конъюнктуры рынка и прогноз ситуации на ближайшую перспективу, а также эффективное влияние на состояние кадровых ресурсов в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Предпочтение отдается поиску квалифицированных специалистов из внешних источников комплектования, обеспечению профессиональной и психологической совместимости работников в условиях жесткой конкурентной борьбы, накоплению опыта работы путем творческого использования результатов деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм. Отмечается некоторая агрессивность поведения на рынке, частая смена руководящих кадров в целях их селекции, поиска оптимального сочетания кадров даже за счет рисковых кадровых решений.

Превентивная кадровая политика имеет место в организациях инновационного типа, преследующих далеко идущие перспективные цели. Главная сущность такой кадровой политики заключается в непрерывной диагностике положения организации на рынке продукции и услуг, научном прогнозировании рыночной ситуации на среднесрочную перспективу и поиске специалистов, обладающих привлекательными идеями, под которые можно получить кредиты в надежде на сверхприбыль в будущей деятельности. Определенная степень риска компенсируется одновременной разработкой нескольких вариантов работы.

Успех превентивной кадровой политики обеспечивается тщательной подготовкой и реализацией целевых кадровых программ с привлечением специалистов различного профиля, взаимно дополняющих друг друга. В целях предупреждения проблем предусматриваются резервные варианты действий и реализация инновационных проектов различной степени готовности. Немаловажную роль играет государственная поддержка инновационной деятельности и заинтересованность банков в реализации нововведений на острие научно-технического прогресса.

Передовой зарубежный опыт сформировал два основных типа кадровой политики (Таблица 18.1): открытая (американская) и закрытая (японская)³⁵. Основными показателями для сравнения служат способы набора, адаптации, развития и продвижения кадров, а также мотивации и стимулирования труда.

Таблица 18.1.

Типы кадровой политики

Показатели	Открытая (американская)	Закрытая (японская)
1. Набор кадров.	Преимущественно внешние источники комплектования, высокая конкуренция на рынке труда, высокий уровень текучести кадров.	Внутренние источники комплектования на основе долгосрочного (пожизненного) найма, поддержание резерва временной рабочей силы.
2. Адаптация кадров.	Быстрое включение в трудовой процесс непосредственно на рабочем месте за счет узкой специализации.	Эффективная адаптация за счет института опекунов (наставников) и высокой сплоченности трудового коллектива.
3. Развитие кадровых ресурсов.	Использование внешних центров подготовки специалистов, заимствование новых технологий, покупка лицензий и умов.	Организация внутрикорпоративных центров подготовки, единый взгляд на технологии и организационную культуру.
4. Продвижение кадров.	Жесткий конкурсный отбор с приглашением внешних и внутренних кандидатов на должности, быстрый служебный рост.	Планирование карьеры, плановая ротация кадров, медленное служебно-профессиональное продвижение.
5. Мотивация и стимулирование труда.	Высокая оплата труда, преимущественно внешняя мотивация за счет материального стимули-рования, пропаганда американского образа жизни.	Внутреннее побуждение за счет патриотизма, преданности фирме, морального стимули-рования, стабильность состава, уверенность в будущем, высокое трудолюбие.

Существенные различия американского и японского подходов к реализации кадровой политики не дают оснований для признания превосходства какого-либо типа, так каждый из них опирается на специфический национальный менталитет и позволяет получить достаточно высокую эффективность применения. Поэтому при слепом копировании того или иного опыта вряд ли можно достичь аналогичных результатов. Следовательно, использование опыта должно быть творческим с учетом национальных особенностей конкретной страны и даже региона.