Тема 7: Кадрова політика організації

1. Суть кадрової політики та вимоги, що висуваються до неї.

2. Фактори, які впливають на кадрову політику.

3. Стратегія управління персоналом.

4. Державна кадрова політика в Україні (сам).

1.

В умовах ринкової економіки один із вирішальних чинників ефективності і конкурентноздатності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу.

Реалізація цілей та задач управління персоналом відбувається через кадрову політику.

Кадрова політика це:

• складова частина стратегічно орієнтованої політики організації;

• генеральне направлення кадрової роботи. Сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму по виробітку цілей та задач, направлених на збереження, укріплення та розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікаційного та високопродуктивного згуртованого колективу, який здатний своєчасно реагувати на вимоги ринку, що постійно змінюється, з урахуванням стратегії розвитку організації;

• система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні направлення роботи з персоналом, її форми та методи;

• ціленаправлена діяльність по створенню трудового колективу, що накращим чином сприяє суміщенню цілей та приорітетів підприємства та його працівників.

Мета кадрової політики – це забезпечення кадрового балансу процесів відновлення і зберігання чисельного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану на ринку праці.

Процес роботи з персоналом повинен бути побудований таким чином, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату в будь-якому питанні або проблемі в кадровій сфері.

Так, в кадровій політиці в ідеальному вигляді реалізується наступна послідовність етапів роботи:

• розробка загальних принципів кадрової політики, визначення приорітетів цілей;

• організаційно-штатна політика: планування потреби в трудових ресурсах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення;

• інформаційна політика: створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

• фінансова політика: формування принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

• політика розвитку персоналу: забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфіккації;

• оцінка результатів діяльності: аналіз відповідності кадрової політики та стратегій організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Кадрова політика повинна спиратися на принципи справедливості, послідовності, додержання трудового законодавства, рівності та відсутності дискримінації.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика повинна бути тісно пов’язана зі стратегією підприємства. В цьому випадку вона представляє собоє кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою. Тобто вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов’язані сподівання працівника, а з другого – динамічною, тобто корегуватися у відповідності зі змінами тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на облік інтересів персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов’язано з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з реальніих фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Кадрова політика носить як загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, так і частковий, вибірковий, коли орієнована на вирішення специфічних задач (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних та професійних груп робітників, категорій персоналу).

Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм та нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, які направлені на вирішення кадрових проблем та задоволення потреб організації у персоналі.

2.

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм управління персоналом впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації і внутрішні.

Основні чинники зовнішнього середовища можуть бути згруповані в такий спосіб:

- Особливості законодавчого регулювання трудових відносин. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм добору й орієнтації персоналу.

- Ситуація на ринку праці. Насамперед необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і фаховий склад вільної робочої сили.

Серед внутрішніх чинників найбільше значимі наступні:

• Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності. Наприклад, організації, яка націлена на швидке одержання прибутку і потім звертання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємствами, орієнтованими на поступове нарощування виробництва зі створенням філій.

• Стиль керівництва, закріплений у тому числі й у структурі організації. Так, організацям, які побудовані жорстко централізовано, і організацям, які віддають перевагу принципу децентралізації, потрібен різний склад професіоналів.

Незалежно від стилю керівництва, якому віддає перевагу конкретний менеджер, у роботі з персоналом повинні досягатися наступні цілі:

а) максимальне використання майстерності і досвіду кожного робітника;

б) забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

в) одержання адекватної інформації про робітників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.

• Умови праці. Приведемо найбільше важливі характеристики робіт, які залучають (або відштовхують) людей:

а) ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

б) ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

в) місце розташування робочих місць;

г) тривалість і структурованість роботи;

д) взаємодія з іншими людьми під час роботи;

е) ступінь свободи при вирішенні задач;

ж) розуміння і прийняття цілей організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для робітників чинників, вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм притягнення й утримання співробітників в організації.

• Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

3.

Стратегія управління персналом – це пріоритетний, якісновизначений напрям дій, що розробляється керівництволм організації, необхідний для досягнення довгострокових цілей по створенню високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу і враховує стратегічні задачі оргнаізції та її ресурсні можливості.

Основними рисами стратегії управління персоналом є:

• її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом або її окремих елементів;

• зв’язок зі стратегією організації в цілому, врахування багатьох факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна призводить до зміни та корегування стратегії організації і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю і методів управління.

Більшість керівників стверджують, що стратегія управління персоналом є складовою частиною загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються два варіанти їх взаємодії:

1. Стратегія управління персоналом це залежна похідна від загальної стратегії організації. В цій ситуації працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватися до дій керівників організації, підпорядковуючись інтересам загальної стратегії.

2. Загальна стратегія і стратегія управління персоналом розробляються як єдине ціле, що означає притягнення спеціалістів служби управління песроналом до вирішення стратегічних задач на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності і, відповідно, можливості самостійно вирішувати задачі, що стосуються персоналу, з точки зору перспектив розвитку всієї організації.

В обох випадках стратегія управління персоналом орієнтована на конкретний тип корпоративної стратегії. Взаємозв’язок стратегії організації і стратегії управління персоналом показаний у вигляді таблиці.

Взаємозв’язок стратегії органіщзації і стратегії управління персоналом

Тип стратегії організації	Стратегія управління персоналом	Складові стратегії управління персоналом
Підприємницька стратегія Приймають проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурсне задоволення всіх вимог замовника. В центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів.	Пошук та притягнення працівників-новаторів, ініціативних, контактних, з довгостроковою орієнтацією, готових ризикувати, тих, хто не боїться ризикувати. Важливо, щоб провідні співробітники не змінювалися	Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, здатних йти на ризик та доводити справу до кінця. Винагорода: на конкурентній основі, по можливості така, що задовольняє смаки працівника. Оцінка: основана на результатах, не досить жорстка. Розвиток особистості: неформальний. При плануванні переміщень: в центрі – інтерес співробітників. Підбір робочого місця що відповідає інтересам працівника.
Стратегія динамічного зростання Ступінь ризику менший. Постійне співставлення поточних цілей і створення фундаменту для майбутнього. Політика організації і процедури фіксуються письмово, оскільки вони необхідні для контролю і як основа подальшого розвитку організації	Службовці повинні бути організаційно закріплені. Володіти гнучкістю в умовах, що змінюються, бути проблемно-орієнтованими і працювати у тісній співпраці з іншими	Відбір та розстановка кадрів: пошук гнучких та вірних людей, здатних ризикувати. Винагорода: справедлива Оцінка: базується на критеріях, які були чітко обговорені. Розвиток особистості: акцент на якісному зростанні рівня та галузі діяльності Планування переміщень: враховуються реальні можливості та різні форму службового просування.
Стратегія прибутковості В центрі уваги – збереження існуючого рівня прибутків. Умови, що потребують фінансових витрат мінімальні, можливе навіть припинення найму. Управлінська система добре розвинена.	Орієнтація на критерії кількості та ефективності в галузі персоналу, терміни – короткі, результати – при відносно низькому рівні ризику та мінімальному рівні організаційної закріпленості службовців	Відбір та розстановка кадрів: дуже жорсткі Винагорода: базується на заслугах, старшинстві Оцінка: вузько орієнтована на результат, продумана. Розвиток особистості: акцент на компетентність в галузі поставлених задач, експерти – у вузькій галузі
Ліквідаційна стратегія Продаж активів, в майбутньому скорочення працівників – наскільки це можливо. Майже зовсім не приділяється увага врятуванню підприємства	Орієнтована на потребу у співробітниках на короткий термін, вузької орієнтації	Набір службовців малоймовірний з причини скорочення штату. Оплата: основана на заслугах, без додаткових стимулів. Оцінка: сувора, формальна Розвиток особистості: обмежений, заснований на службовій необхідності Планування переміщень: ті хто мають необхідні навички, мають і можливості просування.
Стратегія круговороту (циклічна) Основне завдання – врятувати підприємство. Заходи зі скорочення витрат та персоналу вживаються з метою вижити у найближчий час. Моральний стан персоналу – пригнічений.	Службовці повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на великі цілі та перспективи	Необхідні різностороннє розвинуті працівники. Оплата: система стимулів і перевірки заслуг Оцінка: по результату Навчання: великі можливості, але суворий відбір претендентів Планування переміщень: різні форми