3. Вимоги до управлінських рішень

Для кожного виду рішення розробляється система інформації, що орієнтує менеджерів у підготовці рішень, виборі кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення. Також для того, щоб управлінське рішення досягло мети, воно має відповідати ряду вимог:

Наукова обґрунтованість. Передбачає розроблення рішень з урахуванням об'єктивних закономірностей розвитку об'єкта управління, що відображаються в технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість. Згідно з цією вимогою кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов'язану із стратегічними цілями та планами розвитку об'єкта управління.

Кількісна та якісна визначеність. Управлінське рішення обов'язково передбачає досягнення підприємством очікуваних результатів, виражених у кількісних та якісних показниках. Вимогу кількісної визначеності управлінського рішення задовольняють встановленням конкретних кількісних показників, яких необхідно досягти внаслідок його реалізації. Результати, які не підлягають кількісному вимірюванню, визначають якісно. Наприклад, рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, можуть передбачати заміну устаткування, поліпшення умов освітлення робочих місць, раціоналізацію режиму праці та відпочинку. Результат заміни устаткування, а отже і механізації певних трудових операцій, може бути оцінений кількісно і якісно.

Якісна оцінка заходів щодо поліпшення умов праці передбачає благоустрій робочих місць, перегляд режиму праці та відпочинку, проте не дає змоги кількісно визначити можливе зростання продуктивності праці.

Правомірність. Діяльність усіх служб системи менеджменту передбачає дотримання чинних правових норм. Тому, управлінське рішення не повинно порушувати їх та відповідати компетенції структурного підрозділу апарату управління чи посадової особи.

Своєчасність рішень. Їх необхідно приймати або в запрограмованому порядку, або у момент виникнення проблем, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів. Рішення не може бути прийнятим заздалегідь чи із запізненням.

Своєчасність рішення означає дотримання строків підготовки, доведення його до виконавців та дієвий контроль виконання.

Комплексність. Діяльність організації передбачає взаємопов'язану сукупність елементів, що охоплює техніку, технологію, організацію господарських процесів і праці, матеріальні, грошові та інші ресурси, а також результати господарювання. Кількісні та якісні зміни одного з них зумовлюють відповідну зміну інших. Комплексність управлінського рішення передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежностей у діяльності організації.

Гнучкість. Організація є динамічною системою, що постійно розвивається. Кожне рішення з управління нею (особливо розраховане на відносно довгостроковий період) може потребувати коректив, а інколи й нових рішень. Разом з тим, формулювання кожного рішення має передбачати простір для творчої активності виконавців, раціональної ініціативи, пошуку ефективніших шляхів та засобів досягнення визначених цілей.

Повнота оформлення. У забезпеченні передумов успішної реалізації управлінських рішень велике значення має форма їх виклоладу. Необхідно, щоб формулювання рішення виключало непорозуміння або двоїстість у розумінні працівниками завдань, давало змогу контролювати його виконання, вносити корективи. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно. Разом із конкретними завданнями слід вказувати способи та засоби їх виконання; необхідні ресурси; строки виконання; конкретних виконавців; форми контролю та обліку проміжних і кінцевих результатів; порядок взаємодії виконавців; правомірність звітних документів про хід виконання рішення тощо.

Ефективність. Вимога забезпечує вибір рішення, що приводить до потрібних і дієвих результатів.

Оптимальність. Ця вимога зумовлює у кожному випадку вибір варіанта рішення, що відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності: максимум прибутків за мінімуму витрат.

Принципи розробки та прийняття управлінських рішень

Для досягнення бажаного результату при розробці та прийнятті управлінських рішень, існують правила, яких необхідно дотримуватися:

1) уникати непотрібних рішень – рішення, що не впливають на діяльність організації та управління людьми, є зайвими;

2) не можна допускати дублювання рішень, тобто не потрібно приймати кілька рішень для розв'язання однієї проблеми.

3) рішення не можна переносити – передоручення виконання рішення однією особою іншій недопустиме;

4) рішення має відповідати рівню організації та співробітництва;

5) для рутинних рішень необхідно розробляти правила їх прийняття;

6) необхідно залучати працівників до всіх етапів розроблення і прийняття рішень, їхня участь у прийнятті рішень не означає тільки присутність при остаточному затвердженні рішення;

7) ефективність рішень зростає при залученні до процесу їх розроблення осіб, яких вони безпосередньо стосуються.

4. Етапи процесу підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

В процесі управління менеджери приймають велику кількість управлінських рішень на всіх стадіях планування, організації, мотивації і контролю. Управлінські рішення завжди пов’язані з необхідністю впливу на об’єкт управління з метою приведення його до бажаного стану, а у зв’язку з тим, що це потребує витрат часу, можна говорити про процес прийняття рішень.

Початковий імпульс процесу прийняття рішення задає інформація про стан об’єкту управління – виявлення проблемної ситуації. Вплив на об’єкт управління здійснюється після розробки і прийняття відповідного рішення, яке у вигляді інформації подається до об’єкту управління. Таким чином, процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, а основним елементом цього процесу є проблема, тобто невідповідність фактичного стану об’єкта управління бажаному, або заданому, встановленій цілі або бажаному результату.

Розробка плану дій щодо усунення проблеми – сутність процесу прийняття рішень.

Проблема завжди пов’язана з сукупністю умов або факторів, що створюють проблемну ситуацію. Саме тому, початковим етапом для процесу прийняття рішення є характеристика проблемної ситуації і факторів, що до неї призвели.

Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори відомі і ними можна управляти, то процес прийняття рішень може бути простим і швидким. У цьому випадку приймається рішення, що прямо впливає на об’єкт управління і приводить систему до бажаного стану. Наприклад, якщо зламалось обладнання і відомі фактори, що призвели до цього (застаріле обладнання), то при наявності аналогічного обладнання у справному стані проблемну ситуацію (зрив виконання замовлення) можна вирішити шляхом заміни обладнання. На рис. 8.2 представлено найпростішу схему процесу прийняття управлінських рішень.

Рис. 8.2. Процес розробки і прийняття простих управлінських рішень

Складними ситуаціями для розробки рішень вважаються такі проблемні ситуації, що відрізняються від простих (буденних) наявністю хоча б однієї з наступних ознак:

 менеджеру не доводилося раніше вирішувати подібні проблеми;

 важко сформулювати мету і підібрати адекватні критерії визначення рішення;

 менеджер не володіє достатньою інформацією для аналізу проблеми або не має моделей для вивчення ситуації;

 раніше вирішувалися подібні проблеми, тобто є відомими способи вирішення проблем-аналогів, але нинішня ситуація істотно відрізняється від тих, в яких уже вирішувалися проблеми-аналоги;

 особа, що приймає рішення – не єдиний суб'єкт, від волі якого залежить хід і результат операції, існують ще суб'єкти, чия думка повинна бути врахована при розробленні рішень. Така ситуація несе поведінкову невизначеність, що ускладнює процес прийняття рішення.

Якщо проблемна ситуація має ознаки складної, фактори не так очевидні, а вирішення її є неоднозначним, процес прийняття рішення вимагає структуризації, що дозволить визначити етапи і процедури, спрямовані на її вирішення. Детальна схема процесу розробки і прийняття управлінського рішення представлена на рис. 8.3, де в складі основних етапів визначені процедури, необхідні для реалізації кожного етапу. Виконання цих процедур дає можливість забезпечити необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.

Рис. 8.3. Процес розробки і прийняття складних управлінських рішень

Розглянемо основні етапи процесу розроблення і прийняття складного управлінського рішення детальніше.

Визначення проблеми. Процес розроблення та прийняття управлінського рішення починається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед організацією (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зниження ефективності фірми чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям; результати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовільні). У випадку, коли таких проблем більше, ніж реально можна розв'язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обираються найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів.

На основі зібраної інформації необхідно чітко визначити фактори, що призвели до проблеми, і, в першу чергу, з’ясувати чи вони є внутрішніми, чи зовнішніми. Внутрішні фактори пов’язані з усією системою і це може призвести до організаційних змін самої системи управління. Зовнішні фактори складніші і впливають на загальне середовище організації. Аналіз факторів дасть можливість визначити всі необхідні ресурси (в тому числі і час), з витратами яких буде пов’язано вирішення проблеми.

Формування рішення. Діагностуючи проблему з метою прийняття рішення, керівник має усвідомлювати, що саме можна зробити. Багато з можливих рішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації існують певні обмеження, що зменшують можливості в прийнятті рішень: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, що мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або вона занадто дорога; гостра конкуренція; закони та етичні міркування; зменшення повноважень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.

Після виявлення та остаточного формулювання проблем починається стадія пошуку інформації та формування альтернатив рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від повторюваності, рутинності або новизни проблеми. У разі принципової новизни проблеми здійснюється пошук і виробляється достатня кількість альтернатив для забезпечення найбільшої обґрунтованості обраного шляху. Успіх у справі розв'язання проблеми переважно визначається тим, наскільки зрозумілі причинно-наслідкові зв'язки між діями та результатами. Істотну допомогу в процесі формування масивів необхідної інформації надає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.

У ході розв'язання проблеми розробляються декілька варіантів її рішення (альтернативи), цінність яких може бути неоднаковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухвалення найбільш придатної альтернативи. Для цього на етапі формування ритеріїв рішення (стандартів) визначаються показники і методи оцінки варіантів рішень, для того, щоб з декількох варіантів вибрати найбільш допустимі, а з них – корисніші. Від цих критеріїв залежить якість рішень, і в кінцевому результаті ефективність і прибутковість організації. Критеріями можуть бути: термін окупності капіталовкладень, приріст доходів або прибутку, час тощо.

Через суб'єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня сумніву в них, рішення, прийнятні для одних, виявляться неприйнятними для інших. Щоб усунути суб'єктивність у підходах, варіанти рішення доцільно оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на витрачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає великих витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення з визначеними припущеннями, а потім уже шукати шляхи їх оптимізації. Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку реалізація рішення просто задовольняє виниклу потребу, у другому – всі потреби. Процес вибору може спиратися на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.

Під час оцінювання альтернативних рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи.

Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

Вибір і реалізація рішення. Вибір оптимального рішення висуває високі вимоги до компетенції і особистих якостей осіб, що приймають рішення. Керівник обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Але процес розв'язання проблеми не закінчується на виборі альтернативи.

Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації, окрім вибору, рішення повинно бути ефективно реалізоване. Отже, після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхідними ресурсами, створення системи зворотного зв'язку. Слід зазначити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено тільки за умови гарантування процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними).

Прийняте рішення потребує розробки чіткого плану дій, який би визначав і узгоджував конкретні заходи, терміни і напрями роботи щодо його реалізації. Доцільним є розробка плану-графіку реалізації рішення з чітко виділеними в ньому основними етапами цього процесу і відповідальними особами.

Якщо рішення носить масовий характер то план-графік можна вивішувати на видному місці. Якщо рішення є поточним, то керівнику корисно складати для себе короткий план-графік його виконання.

Основними вимогами до реалізації прийнятого рішення є:

 практичне застосування;

 економічність (ефект здобувається завдяки реалізації, за допомогою прийнятого рішення);

 достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному;

 надійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).

Розділивши загальний обсяг робіт по виконанню рішення на окремі напрями і етапи, керівник повинен підібрати конкретних виконавців, визначаючи при цьому їх кількість, кваліфікацію, досвід і практичні навички виконання роботи.

При виконанні рішення можуть виникати ситуації, коли необхідно здійснити його регулювання або коригування. Це може бути пов’язано з поганою організацією виконання рішення, різкими змінами обставин, недосконалістю самого рішення тощо.

Кінцевим етапом процесу прийняття рішення є оцінка наслідків прийнятого рішення, яка здійснюється за допомогою функції контролю. На цьому етапі зіставляються фактичні результати з запланованими. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і стало після реалізації рішення, дає змогу керівникові завчасно скорегувати дії, поки вони не завдали підприємству значного збитку.

Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівництва, контроль за ходом реалізації рішення може бути найрізноманітнішим за формою та методами здійснення: суцільним чи вибірковим, внутрішнім (за допомогою спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).

Загальнонаукові підходи до прийняття рішень

Прийняття управлінських рішень має ґрунтуватися на загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів: системного, комплексного, моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічних досліджень тощо.

Системний підхід – застосовується як спосіб упорядковування управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування, визначають шляхи подолання, встановлюють взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.

Комплексний підхід – дослідження управлінських проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження галузей знань, що вивчають ці самі проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою розв'язання проблем організації як багатоцільової відкритої системи, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.

Моделювання – метод вирішення складних управлінських проблем, дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під впливом різноманітних чинників. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, що є суттєвими для її цілей.

Для розв'язання управлінських проблем найчастіше застосовують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «теорії черг», «управління запасами», «лінійного програмування», «імітаційні» тощо. Вони дають можливість вирішувати управлінські завдання із застосуванням економіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів, формування цін тощо).

Експериментування – застосовується у тих випадках, коли побудова моделі є неможливою через значну кількість інституційних чинників (звичаї, традиції, норми поведінки, що склались у суспільстві і можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих для вирішення завдань організації, і у випадку позитивних результатів розширити межі їх застосування. Управлінські експерименти вимагають дотримання певних принципів: цілеспрямованості, «чистоти» експерименту, чіткості у визначенні меж експериментування і напрямів, вибраних для досягнення його цілей, методичного забезпечення проведення експерименту, оцінки його результатів.

Конкретно-історичний підхід – розглядає управлінську ситуацію в динаміці. Кожен об'єкт управління у своєму розвитку проходить певні стадії життєвого циклу: виникнення, зростання, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.

Підхід з позиції соціологічних досліджень використовується при вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають змогу зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персоналу на певні рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.

Індивідуальні підходи менеджера до прийняття рішень

Розглядаючи процес прийняття рішень важливо враховувати два моменти. По-перше, приймати рішення відносно легко, але важко прийняти вірне рішення. По-друге, прийняття рішень – це психологічний процес, який іноді буває нелогічним, іноді ґрунтується на відчутті. Тому важливо визначити індивідуальну позицію в процесі прийняття рішень.

Розглянемо найхарактерніші індивідуальні підходи до прийняття управлінських рішень, яких може дотримуватися менеджер зважаючи на обставини і власний досвід.

Централізований і децентралізований підхід

Централізований підхід – більшість рішень приймається на вищому рівні управління. Хоча, навіть за надмірно централізованої системи деякі рішення можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні.

Децентралізований підхід – передача відповідальності з прийняття рішення на більш низький управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від ризику «потонути» в дрібних деталях щоденних операцій. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більше відповідальності і влади в прийнятті рішень людям з нижчих рівнів управління.

Груповий і індивідуальний підхід

У груповому підході до прийняття рішень, менеджер і один або декілька службовців працюють разом над однією проблемою. За індивідуального підходу рішення приймається тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З іншого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є достатньо часу і засобів для прийняття рішення та його виконання. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, яка приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

 група приймає рішення легше, ніж одна особа;

 групове рішення легше виконується.

Якщо групове рішення є управлінським, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення, чи ні.

Система участі і неучасті

Система участі – процес консультацій і опитування інших, хоча останнє слово залишається за менеджером. Менеджер, що планує зміну графіка роботи, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Залучення працівників до прийняття рішення, що напряму впливає на їхні інтереси, часто збільшує шанс виконання цього рішення. З іншого боку, якщо рішення не стосується таких працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною тратою часу. Система участі пов'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення, і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер алишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запитує думку людей, але всім їм не обов'язково збиратися разом.

Система участі може бути розглянута як процес консультацій: людина, яка приймає рішення, збирає інформацію і пропозиції, але вона, швидше за все, не буде залучати когось в сам процес прийняття рішення.

Однією із самих простих форм системи участі є використання «ящика пропозицій», у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані або ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер.

Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі у вирішенні проблеми. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.

Демократичний і компромісний підхід

Демократичний підхід передбачає прийняття рішень на користь більшості. Компромісний – знаходження консенсусу. Демократичний підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на «переможців» і «переможених». Крім того, демократичний підхід може призводити до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій. Компромісний підхід, звичайно, використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знаходження консенсусу. Недоліком групового прийняття рішення часто є групове мислення – процес, за якого у відповідь, на соціальний тиск більшості меншість погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримує його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. Прийняття рішень групою має більшу схильність до зіткнення особистих думок, ніж за всіх інших підходів. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Найтиповіші способи прийняття рішень в групах представлені в таблиці 8.1.

Таблиця 8.1

Типові способи прийняття рішень в групах

Використання групового підходу і системи участі припускає наступні очевидні переваги:

1) здатність до вирішення проблеми в групі вища тому, що причини і важливість проблем розуміються значно ширше;

2) так як група ширше і глибше бачить перспективи вирішення проблеми, імовірніше за все саме група може вибрати кращий варіант рішення;

3) ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально;

4) недовіра до нововведень зменшується тому, що частково зникає непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки:

 збільшується час на прийняття рішення;

 негативний вплив має відрив керівників, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих;

 варто враховувати незадоволеність, яка виникає у тих, хто бере участь у прийнятті рішення, якщо їхня участь не приносить результату.

5. Методи підготовки та обґрунтування управлінських рішень

Методи підготовки та обґрунтування управлінських рішень включають або формування набору заходів організаційного, технологічного, економічного, правового і соціального характеру, спрямованих на досягнення мети, або вибір із вже раніше розроблених наборів. Методи реалізації управлінських рішень – продовження методів розроблення. Вони включають практичне виконання набору заходів до отримання необхідного результату.

В процесі підготовки управлінських рішень використовується широке коло методів: аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, експертні, методи сценаріїв і метод дерева рішень, тощо. Кожен метод (як процес) заснований на використанні спеціально розроблених моделей (явищ). Так, аналітичні методи розробки рішень засновані на моделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей, евристичні – використовують моделі Саймона і Ньюела направлені на стимулювання мислення. Основа евристичних моделей – це логіка і здоровий глузд, засновані на досвіді. У ситуаціях, коли неможливо застосувати формалізовані аналітичні, статистично-математичні методи, можна застосувати неформалізовані моделі – імітаційні, теорію ігор, теорію черг тощо.

Модель – це уявлення об’єкта (процесу, явища) в певній формі за допомогою того чи іншого прийому (наприклад, математичного апарата) для проведення необхідних досліджень чи аналізу.

Головною характеристикою моделювання вважається спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Існує декілька причин, що обумовлюють використання моделювання при прийнятті рішень:

 складність багатьох організаційних ситуацій, а модель дозволяє її спростити;

 неможливість проведення експериментів в реальному житті (виготовлення зразків і перевірка їх в реальних умовах);

 орієнтація управління на майбутнє і можливість за допомогою моделі його побачити.

Кожна модель розроблення управлінських рішень повинна періодично перевірятися на достовірність, точність і ефективність. Перевірка на достовірність потрібна для порівняння її результатів з вимогами сучасного світу. Основне завдання кожної моделі – полегшити яку-небудь діяльність шляхом спрощення ряду процесів. Але всяке спрощення вносить помилку в кінцевий результат. Наявність помилки і виявляє перевірка на достовірність.

Точність моделей – наближення до реальних процесів розроблення управлінських рішень – поняття досить розмите і оцінюється суб'єктивно. Точність визначається відповідністю модельованих процедур і операцій при розробленні управлінських рішень реальним процесам і операціям. Чим точніше модель, тим вона дорожча. Проте точна модель не дає гарантії розробки ефективного рішення, оскільки людина може неправильно зрозуміти, не погодитися з рекомендаціями моделі.

Модель може бути неправильно відтворена у одержувача з вини зв'язку, фахівця і тому подібне. Ефективність моделі визначається в двох напрямах: економічному і організаційному. Економічна ефективність оцінюється традиційним способом по співвідношенню витрат на розробку управлінського рішення без використання моделі і витрат при її використанні. Організаційна ефективність оцінюється як факт розробки рішення за менший час, або меншим числом працівників, або фахівцями нижчої кваліфікації.

В практиці розроблення управлінських рішень використовуються чотири базові моделі: фізична, аналогова, математична та імітаційна.

Фізична (описова або портретна) – зображує предмет або ситуацію, показуючи як вона виглядає. Наприклад: копії автівок, літаків, зменшене креслення заводу тощо.

Аналогова – зображення предмету, або ситуації іншими засобами. Наприклад: озеро на карті – голубим кольором; організаційна схема; графіки співвідношення різних показників діяльності підприємства.

Математична (символьна) – використання символів для характеристики об’єкта у вигляді математичних рівнянь.

Імітаційна – моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учасник виконує певну роль.

На основі базових моделей розробляються методи прийняття управлінських рішень, які діляться на три групи: неформалізовані (евристичні), формалізовані (логічні та економіко-математичні) та комбіновані.

Евристичні методи зазвичай протиставляють формалізованим, в основі яких точний математичний опис явищ.

Соціально-економічні явища і процеси цілком або частково не можна математично формалізувати, тобто для них неможливо, або дуже важко розробити адекватну модель. Це пов'язано зі складністю проведення кількісного оцінювання політичних, соціальних і психологічних чинників, що визначають господарську діяльність людей; з численністю таких виробничих процесів, збирання репрезентативних зведень про які потребує великих затрат часу і засобів; обмеженою можливістю використовувати інформацію про минулі періоди для прогнозування майбутніх. Нарешті, багатозначні, багатовимірні та якісно непорівнювані показники господарської діяльності підприємства, чи окремих її аспектів, не мають однозначного узагальненого критерію, на основі якого можна оцінити можливі варіанти вирішення проблеми.

Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість вибору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив – одне з центральних завдань прийняття рішень, за яке відповідають неформалізовані (евристичні) методи.

Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз та прогноз результатів, що має на меті підвищити ефективність їх застосування. Функція діагностики і прогнозування в прийнятті управлінських рішень здійснюється на основі формалізованих або комбінованих методів. Рекомендується обирати з тих альтернатив, яким властиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багатоцільова придатність і адаптивність.

Неформалізовані методи (генерація ідей)

Неформалізовані (евристичні) методи прийняття рішень засновані на творчому підході до пошуку альтернатив та аналітичних здібностях керівника.

Евристика – сукупність прийомів дослідження, метод розв'язання завдань за допомогою навідних запитань, логічних прийомів і методик вибору рішення шляхом співставлення альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду керівника.

Евристичні методи використовуються в об'ємних завданнях, у ситуаціях з малим резервом часу, а також для розв'язання слабо структурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі.

Перевага цих методів полягає в оперативності, недолік – методи не завжди гарантують вибір безпомилкового рішення, яке здебільшого, за даного вибору методів, формується інтуїтивно. Інтуїція – передчуття, натхнення чи відчуття, здогад – усяке мимовільне чи раптове зародження ідеї, будь-то щодо засобів чи щодо мети.

Розглянемо основні з них.

1. Метод експертних оцінок. Сутність методу полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв'язання проблеми. Виділяють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки.

Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думок незалежних експертів-фахівців відповідного профілю. Найуживанішими серед них є такі методи формування прогнозу, як інтерв'ю та аналітичні експертні оцінки.

Основні переваги індивідуальних методів: можливість максимально використати індивідуальні здібності експерта; обмеженість психологічного тиску на окремого працівника.

Головний недолік цих методів – це малопридатність для прогнозування загальних стратегій через обмеженість знань окремого фахівця-експерта про розвиток суміжних галузей.

Методи колективних експертних оцінок ґрунтуються на принципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об'єкта аналізу. На даний момент великого поширення набули експертні методи, засновані на роботі спеціальних комісій – обговорення групою експертів за «круглим столом» проблеми для узгодження думок та генерування єдиної думки. Груповий підхід підвищує ймовірність вибору найбільш правильного рішення. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.

За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі різновиди методу експертних оцінок:

Метод встановлення коефіцієнтів вагомості. Кожному варіанту рішення ставиться у відповідність коефіцієнт вагомості (коефіцієнт значимості). Використовуються два варіанти формування цих коефіцієнтів:

– сума всіх коефіцієнтів має дорівнювати певному цілому числу (наприклад, для шести ознак рішення встановлюються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – у сумі це складає 1);

– для найважливішої ознаки рішення встановлюють граничний коефіцієнт (наприклад, 8), решта коефіцієнтів дорівнюють часткам цього числа (наприклад, 1, 2, 4, 6).

Метод бальних оцінок. Кожна альтернатива оцінюється експертом визначеною кількістю балів. Така шкала є шкалою відмінностей і не дає відповіді, у скільки разів одна мета важливіша від іншої, як це відбувається в шкалі відносин. Для приведення бальних оцінок до шкали відносин, бал, отриманий якою-небудь альтернативою, ділиться на загальну суму балів усіх альтернатив, тобто виходить вагомість цієї альтернативи в загальній сукупності варіантів.

Метод ранжування. Експерту подаються відібрані для порівняльної оцінки альтернативні варіанти (бажано не більше 30) для їх упорядкування за привабливістю. Якщо альтернативних варіантів більше, то їх ранжуванню може передувати поділ на впорядковані за привабливістю класи методом експертної класифікації. Способи ранжування:

– експерту подаються всі альтернативні варіанти, і він вказує на найкращий серед них; потім експерт вказує найкращий альтернативний варіант серед тих, що залишилися, і т. д., доки всі оцінювані альтернативні варіанти не будуть ним проранжовані (цифрою 1 позначається найкраща альтернатива, цифрою 2 – наступна за нею за привабливістю тощо);

– експерту спочатку пред'являються два чи більше альтернативних варіантів, які йому пропонується упорядкувати за перевагами, користуючись першим способом ранжування; після проведення ранжування експерту послідовно пропонуються нові, ще неоцінені ним альтернативні варіанти; експерт повинен визначити місце знову поданого альтернативного варіанту серед проранжованих раніше; процедура завершується після пред'явлення й оцінки останнього альтернативного варіанту.

Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються (вручну, або за допомогою методів математичної статистики). Для переходу до шкали відносин можна ранг кожної альтернативи поділити на суму рангів усього ряду.

Метод послідовних порівнянь (сортування). Метод передбачає проведення таких етапів:

– складається перелік ознак рішень, який записується до таблиці в порядку спадання значимості;

– за кожною ознакою записується оцінка її реалізації за всіма рішеннями – максимальна оцінка «5»;

– за кожним стовпчиком знаходять суму добутків оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки;

– здійснюють сортування отриманих значень за максимальною сумою та визначають кращий варіант рішення.

Метод парних порівнянь (парне сортування). Один з найпоширеніших методів оцінки порівняльної переваги альтернативних варіантів. Він будується на базі матриці парних порівнянь, по рядках і стовпцях якої перелічуються порівнювані альтернативи.

Експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, з яких він має обрати кращий. Якщо експертові відносно якої-небудь пари об'єктів важко зробити вибір, він має право вважати альтернативні варіанти, що порівнюються, рівноцінними або непорівнянними. Після послідовного подання експерту всіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками експерта. Якщо експерт виявився послідовним у своїх перевагах, всі оцінювані альтернативні варіанти можуть виявитися проранжованими за тим чи іншим критерієм, показником, властивістю. Якщо експерт визнав деякі альтернативні варіанти непорівнянними, то в результаті буде лише їх часткове впорядкування. Недоліки методу: часті випадки непослідовності та суперечностей в оцінці експерта; за великої кількості оцінюваних альтернативних варіантів процедура парного порівняння всіх можливих їхніх пар стає трудомісткою для експерта. У першому випадку необхідним є проведення спеціального аналізу результатів експертизи, у другому – застосування відповідних модифікацій методу парних порівнянь.

Матричний підхід. Перед експертами ставиться завдання оцінки відносної вагомості внеску кожної цілі в досягнення мети вищого рівня.

Для першого рівня цілей оцінюється відносна вагомість кожної мети в досягненні генеральної мети стратегії компанії нульового рівня. На другому рівні всі підцілі групуються за їх належністю до визначеної мети першого рівня, після чого експерти повинні оцінити відносну важливість внеску цілей кожної з груп у досягнення відповідної мети першого рівня і т. д. до нижнього рівня всієї цільової структури стратегії. При цьому, оцінки експерта підцілей у кожній групі мають становити одиницю. В результаті отримують оцінки так званих коефіцієнтів зв'язку цілей за рівнями. Для здобуття узагальненої відносної важливості всіх цілей на всіх рівнях здійснюється перемноження коефіцієнтів зв'язків усіх рівнів за ланцюжком, що з'єднує дану мету з генеральною метою вищого рівня стратегії.

Переваги методу: простота процедури роботи; зрозумілість підбиття підсумкових оцінок; залучення до експертних оцінок фахівців вузького профілю.

2. Метод «розумової атаки» («мозкового штурму»). Найвідоміший і найпоширеніший метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Дає можливість виявити та зіставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штурмом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різновиди методу:

– пряма «мозкова атака» – метод колективного генерування ідей щодо розв'язання творчої задачі, мета якої – добір ідей;

– зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контрідеї;

– метод «подвійної мозкової атаки» – поводиться у два етапи; особливості: велика кількість учасників – 30–40 осіб, тривалість роботи 2,5–3 години. На першому етапі ставиться творче завдання та проводиться генерування ідей, що не оцінюються. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням критики. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження.

3. Метод дискусії. Передбачає підготовку рішень із залученням широкого кола учасників (не більше 20 осіб). Дискусія проводиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків, з'ясування позицій учасників, узгодження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика.

Завдяки використанню цього методу можна:

 розв'язати важливі наукові, державні та господарські проблеми;

 виявити й узгодити інтереси різних соціальних груп, довести до кожного члена організації та суспільства в цілому необхідність визначеного порядку дій;

 сформувати необхідну організаційну культуру фірми;

 мобілізувати та реалізувати на практиці наявний інтелектуальний потенціал підприємства.

4. Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв'язання проблеми. Запитання, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей.

Рекомендується поетапна постановка запитань, що стимулює розв'язання проблеми, підвищує її визначеність:

 послідовність дій: Що невідомо? Що дано? Що являє собою умова? Чи можливо задовольнити умови? Чи досить умов для знаходження невідомого (так, ні, надмірно, суперечливо)?

 пошук ідеї та розробка плану вирішення: Як знайти зв'язок між даними й невідомими? Чи відома яка-небудь схожа задача? Чи можна нею скористатися? Чи можна використовувати метод її розв'язання? Може, варто ввести який-небудь допоміжний елемент, аби скористатися відомою схожою задачею? Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше? Чи можна придумати більш доступну задачу? Чи можна вирішити частину задачі, задовольнити частину умови? Чи всі дані й умови використані? Чи взято до уваги всі поняття, що містяться в задачі?

 здійснення плану: Реалізуючи прийняте рішення необхідно контролювати кожен крок. Чи ясно, що розпочатий план правильний? Чи можна довести, що він правильний?

 контроль і самоконтроль прийнятого рішення: Чи можна перевірити результат? Чи можна перевірити хід розв'язання? Чи можна одержати той самий результат іншим способом? Чи можна перевірити правильність отриманого результату? Чи можна в якій-небудь іншій задачі скористатися здобутим результатом? Чи можна вирішити задачу, протилежну цій?

5. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами проблеми, що розв'язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виникнення нових асоціативних зв'язків.

Головне завдання – спробувати перефразувати і подивитися на проблему з іншого боку; пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ як стимул для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми; на початкових етапах генерування ідей критика заборонена; зміна слів, понять, картин, що утворять асоціації, має відбуватися швидко. Необхідно висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно сприяє виникненню асоціацій, ідей; необхідно фіксувати будь-які ідеї колег; після наробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх; за допомогою критичного аналізу вибрати найбільш суттєві ідеї.

6. Метод інверсії. Ідеї розв'язання проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продиктованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де логічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, оптимальною є протилежна альтернатива рішення. Завдання керівника спонукати членів групи до кількаразового переформулювання проблеми для її осмислення; поряд із прямою задачею висувати зустрічні; домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань; пропонувати членам групи в процесі розв'язання проблеми використовувати протилежні процедури. Також необхідно пам'ятати, що інверсія – це пошук ідей у напрямах, які суперечать традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформулювати; до всякої ідеї шукати контрідею; розв'язуючи задачі, намагатися використовувати протилежні процедури, засоби. Завдяки цьому методу: розвивається діалектика мислення, вміння знаходити вихід із безвихідних ситуацій; шукати оригінальні рішення різного рівня складності. Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

7. Метод аналогії. Заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв'язання тих чи інших ситуацій, що мали місце на підприємстві, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутинного чи ординарного характеру, що не потребують творчості).

Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з'ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; перетворення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоб виразити «задану проблему» в термінах, відомих усім членам групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв'язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішення з використанням одного типу аналогій.

Завдяки цьому методу: розвивається уява, фантазія – образне мислення, і на цій основі можливі оригінальні рішення проблем; «досліджуються» об'єкти без залучення додаткових засобів і ресурсів. Але, використовуючи метод, дістають тільки ідею розв'язання проблеми. Застосування методу можливе лише за спеціальної тренованості членів групи та кваліфікованого керівництва.

8. Метод круглого столу. За цього методу спеціальна комісія, що входить до складу круглого столу обговорює проблему з метою вироблення єдиної колективної думки. За даного методу кожен експерт може не тільки висловлювати свою думку, а й піддавати критиці пропозиції інших. У результаті такого обговорення зменшується можливість помилок при прийнятті рішення. Але разом з тим, на нараді може бути прийнята помилкова думка одного з учасників через його авторитет, службове становище, наполегливість або ораторські здібності.

9. Метод номінальної групи. Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Залучаються експерти, що добре розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи – не більше 15 осіб (мінімум – 8 осіб); експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами; тривалість роботи групи – 5 год. (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів.

Експертам пропонується назвати по одній ідеї та записати їх на дошці (вивести на монітор комп'ютера). Кожен учасник називає одну ідею. По колу перелічуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивідуальний аналіз кожної ідеї всіма учасниками; ведучий зачитує першу ідею та пропонує кожному висловити думку щодо одного з чотирьох варіантів: залишити ідею в списку; уточнити ідею, переформулювати, скоротити і т. ін.; об'єднати з іншою ідеєю; викреслити (за одностайної згоди всіх членів групи). Зрештою експерти залишають 12–15 ідей. Відбувається голосування й ранжування.

Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукупним рейтингом. Завдяки цьому методу група формально проводить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.

10. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широкоерудовані фахівці (5–7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мисленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. «синектика» – суміщення різнорідних елементів).

Проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв'язанні проблеми варто повернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема; неприпустимість обговорення переваг та недоліків членів групи; можливість несподіваного припинення роботи будь-яким членом групи; черговість ролі ведучого; критичний добір і оцінку ідей вирішення проблеми здійснювати поетапно: аналіз кожної висунутої ідеї; групування та класифікація ідей; критичний аналіз висунутих ідей; добір оригінальних, оптимальних рішень.

11. Метод 6-3-5. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції з розв'язання проблеми (протягом 5 хв.) і передає формуляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендована кількість учасників – 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6х3х6) пропозицій.

12. За-Проти. Група фахівців з 10-15 осіб визначає можливі рішення існуючої проблеми і в схематичному вигляді представляє їх на суд спеціального журі. На засіданні кожен з варіантів рішення «звинувачують» і захищають по два експерта, докази яких фіксуються на спеціальному табло. На другому етапі експерти міняються ролями, що дає можливість виявити додаткові докази «за» і «проти». На третьому етапі усі ці доводи обговорюються журі (спочатку по групам, а потім спільно), яке при цьому вдосконалює варіанти і обирає найкраще.

13. Морфологічний аналіз. За даного методу виявляються, а потім вивчаються та аналізуються можливі альтернативи рішення проблеми. Сутність методу полягає в систематизації елементів проблеми та варіантів її рішення. Може використовуватися морфологічна матриця в якій по горизонталі зазначаються варіанти рішення, а по вертикалі – елементи самої проблеми.

14. Утопічна гра. Метод базується на висуванні нереальних в даній ситуації ідей щодо вирішення проблеми. З запропонованих ідей вибираються раціональні зерна з урахуванням їх перспективності. Для розробки ідей створюється спеціальна експертна група з 4–5 осіб, яка розробляє, а потім пропонує до уваги журі своє бачення бажаного і небажаного розвитку подій і можливі варіанти дій в цих умовах.

Формалізовані методи (методи діагностування проблеми, вибору оптимального рішення і прогнозування його наслідків).

В основі формалізованих методів розроблення і прийняття управлінських рішень лежить науково-практичний підхід вибору оптимального рішення за допомогою статистичних, економіко-математичних методів та ЕОМ. До основних методів цієї групи можна віднести: індексний, балансовий, ланцюгових підстановок, графічний, розрахунок коефіцієнтів, лінійного програмування, метод теорії ігор, факторний аналіз, елімінування, функціонально-вартісний аналіз, розрахунок точки беззбитковості, матричний метод, тощо.

1. Індексний метод. Метод заснований на оперуванні відносними показниками, що виражають відношення рівня даного явища до його рівня в минулому чи до рівня аналогічного явища, взятого за базовий.

Індекси – це відносні показники, завдяки яким відносні й абсолютні відхилення узагальненого показника можна розкласти за факторами, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів, виразити послідовність зміни певного економічного явища. В аналітичній роботі використовуються кілька форм індексів (агрегатна, арифметична тощо).

Застосовується для аналізу складних явищ, певні елементи яких не можна виміряти кількісно (для оцінки виконання планових завдань, визначення динаміки явищ і процесів).

Методом неможливо розрахувати абсолютні відхилення узагальненого показника за наявності більш ніж двох факторів.

2. Балансовий метод. Зіставлення взаємопов'язаних показників господарської діяльності, що має на меті оцінку їх взаємного впливу, визначення резервів підвищення ефективності виробництва. У разі застосування балансового методу зв'язок між окремими показниками виражається у формі рівності підсумків, отриманих у процесі різних зіставлень. Метод широко використовується в бухгалтерському обліку, статистиці, плануванні, для аналізу економічної діяльності.

3. Метод ланцюгових підстановок. Метод використовується для розрахунку впливу окремих факторів на відповідний загальний показник чи функцію. Завдяки цьому методу можна одержати ряд проміжних значень узагальненого показника послідовною заміною базисних значень факторів на фактичні.

Різниця двох проміжних значень узагальненого показника в ланцюзі підстановок дорівнює зміні узагальненого показника, зумовленій зміною відповідного фактора.

У разі використання методу, варто забезпечувати строгу послідовність підстановки, оскільки довільна зміна кількісних та якісних показників призводить до хибних результатів. Чим істотніше відхилення фактичних показників від планових, тим більше розходжень в оцінці факторів, розрахованих з різною послідовністю підстановки.

4. Графічний метод. Графік – геометричне зображення функціональної залежності за допомогою ліній на площині, що показує істотні зв'язки й відносини. На графіках зручно знаходити значення функцій за відповідним значенням аргументу. Графічний метод виступає засобом ілюстрації господарських процесів, розрахунку сукупності показників, оформлення результатів аналізу. Широко застосовуються сіткові графіки, «дерева рішень», що належать до графоматематичних методів.

5. Розрахунок коефіцієнтів. Метод аналізу основних пропорцій або співвідношення між основними кількісними показниками підприємства, наприклад, обсяг виробництва, реалізації, прибутку, витрат тощо. В процесі аналізу коефіцієнтів використовуються кількісні (формалізовані) показники роботи підприємства. Метод дозволяє слідкувати за поточною діяльністю підприємства і своєчасно приймати необхідні рішення.

6. Метод лінійного програмування. Метод використовується для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб (планування диференціації послуг, розподіл працівників тощо).

7. Теорія ігор. Метод теорії ігор – є математичною теорією конфліктних ситуацій, що виникають при зіткненні інтересів двох чи більше сторін, що добиваються різних цілей (наприклад конкурентна боротьба тощо). Суть ігрового методу полягає в передбаченні можливих дій сторін, що беруть участь у ситуації, за якої існує будь-яка невідповідність інтересів сторін.

8. Факторний аналіз. Передбачає встановлення сили впливу факторів на функцію чи результативну ознаку (корисний ефект машини, елементи сукупних витрат), що має на меті ранжування факторів для розробки плану організаційно-технічних заходів щодо поліпшення функції.

9. Елімінування (виключення). Метод дозволяє виділити дію одного чинника на загальні показники виробничо-господарської діяльності підприємства, виключає дію інших чинників.

Використовується у факторному аналізі, коли існує відповідна залежність між результативним показником і факторами, що на нього впливають. До різновидів цього методу відносять методи абсолютних різниць, відносних різниць, інтегральний метод тощо.

10. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА). Спрямований на підвищення корисного ефекту на одиницю сукупних витрат.

Завдання ФВА: досягнення найкращого співвідношення між ефективністю роботи апарата управління та витратами на його утримання; зниження собівартості продукції та підвищення її якості; підвищення продуктивності праці управлінських працівників і робітників виробничих підрозділів; оптимізація використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; зменшення чи усунення браку.

Фахівець абстрагується від реальної конструкції та зосереджує увагу на функціях, що мають виконувати вироби, технологічний процес та інші об'єкти аналізу. Стосовно ФВА, функція – призначення чи здатність до визначеної дії (впливу), задоволення потреби. Функції об'єкта, що характеризують різні його властивості (споживчо-експлуатаційні, естетичні, ергономічні, екологічні, конструктивно-технологічні): головні (основні) і другорядні (допоміжні); корисні, нейтральні та шкідливі; необхідні (відсутні), дійсні та потенційні. На основі моделі виявляються зайві та дублюючі функції; паралельно визначається обсяг витрат на функції. Виключення з функціональної сфери об'єкта аналізу зайвих та дублюючих функцій сприяє зменшенню витрат на його утримання.

11. Розрахунок рівня беззбитковості. Метод дозволяє визначити за якого об’єму виробництва продукції підприємство може здійснювати свою діяльність беззбитково. Визначається обсяг виробництва, за якого загальні витрати будуть дорівнювати загальним доходам, цю величину в літературі називають «точкою нульової рентабельності» або «точкою беззбитковості». Використання цього методу вимагає наявності наступних даних: постійних та змінних витрат виробництва в ціну за одиницю продукції. Для визначення обсягу виробництва при нульовій рентабельності будують графік беззбитковості і розраховують точку беззбитковості за формулою:

Vкрит = Вуп / (Цод – Взм) (8.1),

де Вуп – умовно-постійні витрати підприємства, грн.; Цод – ціна одиниці продукції, грн.; Взм – змінні витрати на одиницю продукції.

12. Матричний метод. Матричний метод належить до об'єктивних методів розробки рішень. Метод реалізує вибір кращого рішення з набору альтернатив на основі компромісу ознак (критеріїв), досягнутих зацікавленими сторонами. Компроміс може бути досягнуто між двома, трьома й більше зацікавленими сторонами, тому матриця ознак може бути двомірна, тривимірна тощо. Найпростішою матрицею є двомірна матриця типу «ціль–засіб», «проблема-забезпечення». У базі даних має бути низка альтернативних рішень і різних критеріїв. Завдання керівника полягає в узгодженні значень критеріїв та встановленні їх пріоритетів. Матриця дає безліч варіантів рішення, комбінації розв'язання проблеми, але сама по собі не дає способу оцінки цих варіантів.

Комбіновані методи (використовуються як для генерації ідей, так і для прогнозування їх наслідків) Найпопулярнішими методами даної групи є ділові ігри, метод сценаріїв, дерево рішень та метод «Дельфі».

1. Ділові ігри – імітаційне моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учасник отримує певну роль. Учасники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді виконують доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється певною моделлю.

Імітаційна ділова гра має дві головні складові: формалізовану частину, тобто комплекс математичних моделей, що забезпечують розрахунок основних кількісних параметрів, і неформальні умови, тобто інструкції та правила поведінки учасників гри. Останні регламентують і стимулюють діяльність учасників гри, визначають оцінки рішень, що приймаються, встановлюють умови розв'язання конфліктів як між групами експертів, що беруть участь у грі, так і всередині самих груп між окремими гравцями.

Завдяки діловим іграм (аналіз ситуацій, рольові, імітаційні) розв'язуються задачі в умовах невизначеності, ризику, конфліктних ситуацій. Методика їх використання на практиці добре розроблена та не складає особливих труднощів.

2. Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків.

Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію – це відповідність результату поставленій меті.

Розробка прогнозного сценарію – це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком змінюватися майбутній стан об'єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійними і реально можливими варіантами розвитку.

3. Дерево рішень – графічне відображення візуального порівняння і вибору альтернатив, результати яких можуть мати істотний вплив на подальші події.

Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів і теорії ймовірності. Метод є досить ефективним, що дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень та краще оцінити наявність та кількість альтернатив. Метод аналогічний методу сценаріїв з його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв'язків основних і наступних варіантів рішень, основних результатів кожного рішення й очікувану ефективність.

«Дерево рішень» допомагає менеджеру наочно проаналізувати свої дії, пов'язані з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна для типових господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.

4. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з обробленням та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Основна перевага методу – незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).