Методология и инструментарий управления проектами

"Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили нам, что делать"

(Стив Джобс)

Современную методологию и инструментарий управления проектами описывают наиболее распространенные базовые системы знаний управления проектами, среди которых:

1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – комплекс профессиональных знаний, который выпущен в США одной из ведущих мировых профессиональных ассоциаций – институтом проектного управления РМI. Project Management Body of Knowledge (PMI PMBoK®) - самый распространенный стандарт по управлению проектами, основанный на процессном подходе. Не описывает управление портфелем проектов или программой.

PMBoK® представляет основы для управления проектами, независимо от типа проекта - будь то строительство, разработка программного обеспечения, машиностроение и т.д. PMBOK определяет 5 основных групп процессов и 10 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Пятью основными группами являются:

1. Инициация

2. Планирование

3. Выполнение

4. Мониторинг и управление

5. Завершение и закрытие

Процессы пересекаются и взаимодействуют на протяжении проекта. Процессы описываются:

• Входными данными (документы, планы, чертежи и т.д.)

• Инструментами и техниками (механизмы, применяемые к входным данным)

• Выходными данными  (документы, товары и т.д.)

Рассматривает области знаний по управлению проектами:

1. Управление интеграцией проекта

2. Управление содержанием проекта

3. Управление сроками проекта

4. Управление стоимостью проекта

5. Управление качеством проекта

6. Управление человеческими ресурсами проекта

7. Управление коммуникациями проекта

8. Управление рисками проекта

9. Управление поставками проекта

10. Управление стейкхолдерами

Последняя версия PMBOK v. 5® или PMBOK 2012® вышел в декабре 2012 года

2. IPMA Competence Baseline (ICB) – выпущен в Европе профессиональной ассоциацией проектного управления IPMA. Представляет собой свод компетенций менеджера для эффективного проектного управления. Основой в системе оценки профессиональных знаний по управлению проектами при подготовке профессиональных проектных менеджеров служит международный стандарт ІРМА (International Competence Baseline – IСВ). Для образующих IРМА национальных организаций модель IСВ является основой для проведения международной сертификации профессиональных менеджеров проектов по системе ІРМА. В 2006 г. вышла новая версия национальной сертификационной модели NСВ 3.0 (National Competence Baseline), в которой впервые были описаны 45 элементов профессиональной компетентности проектных менеджеров. Эти элементы распределены на три группы:

• технические компетенции – это 20 элементов, которые имеют отношение к содержанию деятельности по управлению проектами;

• поведенческие компетенции – это 15 элементов, которые имеют отношение к персональным взаимоотношениям отдельных личностей и групп в деятельности по управлению проектами;

• контекстуальные компетенции  это 10 элементов, которые определяют взаимодействие деятельности по управлению проектами и окружение проекта (организационного, делового, политического, социального и др.).

На украинском языке описание NCB (National Competence Baseline) было выполнено Украинской ассоциацией управления проектами (UPMA) под руководством С.Д. Бушуева [20]. Однако согласно NCB в компетенцию проектного менеджера входит слишком много требований, то есть он должен быть, по сути, идеальным менеджером. Но, как известно, в реальной жизни таких людей нет. Следовательно, надо компетенции идеального проектного менеджера (должностные обязанности) перераспределить между членами команды проекта.

3. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M), активно развивающаяся японская система знаний, ориентированная в том числе и на программное управление.

В вышеперечисленных стандартах упор сделан на подсистемы управления проектом, а именно: управление временем, интеграцией, управление содержанием, стоимостью, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, качеством, поставщиками и контрактами, стейкхолдерами. Японский стандарт P2M предлагает управлять дополнительными областями такими, как управление стратегией проекта, управление финансами проекта, управление системами проекта, управление взаимосвязями проекта и управление ценностью проекта.

4. Projects IN Controlled Environments  (PRINCE2 ®) - стандарт, предложенный правительством UK. Конкретизация положений PMBoK®: обязательный состав ролей; обязательно продуктное построение разбиения работ – PBS как основа WBS. Больше похож на технологию. Описывает управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации). В основе работы с графиком – метод критического пути.

Кроме указанных на рисунке стандартов сегодня также ведется разработка нового международного стандарта по менеджменту проектов ISO 21500. 

Полное название стандарта - ISO/AWI 21500. Для разработки данного стандарта управления проектами создан новый проектный комитет ISO/TС 236 «Project Management». В Лондоне Британская организация по стандартизации (BSI) приняла более 50 делегатов из разных стран, приехавших, чтобы работать над проектом этого документа. ISO 21500б базируется на существующих уже стандартах и различных национальных разработках по этой теме. Новый стандарт должен будет гарантировать возможность его применения предприятиями и организациями любых размеров, относящимися к различным экономическим кластерам.

Понятие «жизненный цикл проекта» является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Этот термин получил распространение в международной практике после того, как в 1959 году комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла.

Разнообразие проектов может проявляться в многочисленности форм, объемов, содержания, многообразии поставленных целей, применяемых ресурсов, моделей финансирования, уровней сложности – выполнимости или невыполнимости, состава исполнителей и многом другом. В целях устранения этой сложности и для удобства рассмотрения различных проектов принято классифицировать их по различным признакам (табл. 2).

Понятие «жизненный цикл инновационного проекта» является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл – цикл реализации программы или проекта с момента зарождения идеи или начала до момента зарождения реализации (рис. 1).

Рис. 1 Жизненный цикл инновационного проекта

Жизненный цикл проекта обычно включает в себя следующие фазы:

1. Концепция (идентификация, инициация);

2. Планирование проекта (разработка);

3. Реализация проекта (выполнение);

4. Завершение проекта.

Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят на «нет» при сдаче проекта заказчику (см. рис. 1).

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточных продуктов. Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д. Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

В состав фаз входят следующие работы:

1. Фаза концепции. Руководство по управлению проектами определяет концептуальную разработку как «процесс выбора/документирования наилучшего подхода к достижению целей проекта». Этот процесс включает в себя:

• сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

• определение проекта: цели, задачи, результаты; ограничения проекта (временные, бюджетные); основные требования, ограничительные условия, критерии; уровень риска; окружение проекта, потенциальные участники; требуемое время, ресурсы, средства и др.

• анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование)

• выявление потребности в изменениях (в проекте).

• определение и сравнительная оценка альтернатив.

• представление предложений, их апробация и экспертиза.

• принятие решения о начале проекта или отказе от него.

• утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

• назначение проект-менеджера.

• утверждение даты начала проекта.

Начало фазы – фиксация проектной инициативы.

Окончание фазы – утверждение концепции Заказчиком; издание приказа о формировании команды для планирования.

Выходной документ – утвержденная Заказчиком Концепция проекта.

2. Фаза планирования. Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации:

• назначение руководителя проекта и формирование команды проекта;

• разделение работы на отдельные задачи;

• структура команды и обязанности ключевых фигур;

• оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи;

• график очередности и продолжительности выполнения задач, разработка расписания;

• оценка и планирование ресурсов, необходимых для выполнения каждой задачи, управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками;

• организация и проведение торгов, заключение контрактов;

• детали бюджета, связанные с каждым видом затрат;

• ситуационные планы для парирования выявленных рисков;

• детальное проектирование и технические спецификацию.

Начало фазы – составление Рабочего плана проекта.

Окончание фазы – утверждение Сводного плана проекта.

Выходной документ – утвержденный Заказчиком Сводный план проекта.

3. Фаза реализация. На этой фазе происходит реализации разработанного плана проекта, то есть создается материальный продукт (мост, услуга, отчет, вычислительная программа). Например, для проекта запуска нового скоростного трамвая, выполняется укладка путей, проводятся необходимые строительные работы, электрификация маршрута, набор и обучение персонала и т.д.

Работы фазы реализации:

• выполнение запланированных работ проекта, доведение до всех участников проекта соответствующих плановых;

• выбор поставщиков – оценка их предложений по критериям стоимости, качества, надежности, непосредственный выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов на поставку;

• контроль контрактов – контроль исполнения заключенных с поставщиками и подрядчиками контрактов;

• контроль исполнения (выявление возможных отклонений от намеченного плана и оценка их влияние на проект);

• подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия утвержденным стандартам качества;

• управление рисками.

Начало фазы – начало финансирования.

Окончание фазы – подписание акта приемки результата Заказчиком.

Выходной документ – акт приемки результата.

4. Фаза завершения. В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта. Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены.

Работы фазы реализации:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• обучение персонала заказчика;

• создание и систематизация архива данных – единой базы данных или базы знаний, в которых накапливается информация по проекту.

Начало фазы – анализ полученных результатов.

Окончание фазы – применение мотивирующих стимулов к команде, внесение изменений в библиотеку проекта.

Выходной документ – обновленная библиотека проектов.

Классификация проекта проводится обычно командой проекта для правильной организации библиотеки проектов. В этом случае облегчается процесс извлечения опыта, если команде проекта предстоит реализация подобных проектов.

Таблица 2