2. Варіанти стратегічного вибору

Найбільш досконалими класифікаціями стратегічного вибору є:

• за характером галузі та макросередовища;

• за характером виробництва і реалізації конкурентних переваг.

0. За характером галузі та макросередовища

Згідно першої класифікації існує 4 основних види альтернатив стратегічного вибору підприємства:

• обмежене зростання;

• зростання;

• скорочення;

• поєднання,

Обмежене зростання. За такої стратегії підприємство встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації (3-30%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у зрілих, добре розроблених галузях з незмінними , сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволено своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію.

Зростання. Характерне значне щорічне зростання рівня короткострокових та довгострокових цілей (15-100%) на рівнями показників звітного періоду. Застосовується в молодих, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеними. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє зростання здійснюється шляхом розширення асортименту товарі. Зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, розширення видів діяльності, створення супутніх підгалузей.

Скорочення. Альтернатива останнього засобу ”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулих досягнень . Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах:

• ліквідація – розпродаж усіх матеріальних активів за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти, для погашення боргів, розрахунку з кредиторами

• відкидання зайвого – відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни.

• переорієнтація та модернізація – шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіх у суміжній галузі.

Поєднання. Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

1. за характером виробництва і реалізації конкурентних переваг.

Ця класифікація передбачає вибір сфери конкуренції. Майкл Портер (Гарвардська школа бізнесу) класифікував стратегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, диференціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій — встановити частку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості

МАТРИЦЯ КОНКУРЕНЦІЇ (ПОРТЕРА)

Основна ідея моделі: для отримання прибутку вищого за середнє підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів.

Рушійні сили конкуренції:

конкуренти в середині галузі; потенційні нові конкуренти; постачальники; покупці; продукти-замінники.

Висновки:

Великі підприємства з великою часткою ринку і невеликими спеціалізованими підприємствами мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Зв'язок між часткою ринку та рентабельністю свідчить про небезпеку середньої позиції: підприємствам, які не мають коштів або можливостей для досягнення лідерства на ринку, потрібно сконцентрувати свою діяльність на певному сегменті і нарощувати там переваги щодо конкурентів.

Рис. Зв'язок частки на ринку та доходу від інвестицій у загальній стратегічній моделі

Портера

Джерело: Гаркавенко С.С., 1998

Стратегічні поради:

Щоб випередити конкурентів, потрібно сконцентруватися на одній з трьох стратегій:

лідерство за витратами; диференціювання; концентрація на сегменті.

Стратегічна перевага
	Неповторність покупки з погляду покупця	Переваги в собівартості
Уся галузь	Диференціювання	Лідерство за цінами
Один сегмент ринку	Концентрація на сегменті

Рис. Матриця Портера

Лідерство за цінами.

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, — це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за рахунок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони в змозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуговують. їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація.

Підхід до диференціації власного продукту набирає різноманітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуговування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і характерність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія виробів, стала репутація. Диференціація забезпечує певні переваги відносно стратегій суперників, оскільки покупці надають перевагу тому виду або моделі, що їм подо­бається найбільше і, як правило, готові заплатити більше (часом значно) за неї. Успішна диференціація (1) створює вхідну перешкоду у вигляді лояль­ності покупця і незвичності для суперників; (2) "пом'якшує" торгівельну силу великих підприємств доти, доки вироби альтернативних продавців є менш привабливими для покупців; і (3) ставить підприємство у краще становище стосовно захисту від загроз сурогатів створенням стабільної клієнтури.

Фокусування.

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи покупців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

Визначальною рисою стратегії фокусування є те, що фірма спеціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особливою передумовою є те, що підприємство може обслуговувати вузький, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, аніж суперники, що займають ширший ринок.