2.2 Организационно-технологическая модель проекта детского дома
Предлагаемый автором проект на стадии разработки и строительства может рассматриваться как совокупность взаимосвязанных задач, от эффективности организации которых зависит конечный результат реализации проекта. Важным этапом в разработке проекта является систематизация поставленных в рамках проекта задач и формирование организационно-технологической модели проекта. Если ТЭО отвечает на вопрос – что создается в рамках проекта и какого объема инвестиции на это требуется, то организационно-технологическая модель определяет организацию и порядок выполнения работ по разработке и строительству проекта.
Создание организационно-технологической модели включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Разработка эскиза проекта.
Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта.
Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.
Этап 1. Разработка эскиза проекта. Эскиз проекта представляет собой схематично отображенный план расположения объектов строительства. Цель разработки эскиза проекта – оптимальное размещение объектов с учетом требований строительных норм и правил (СНиП) и санитарных правил и норм (СанПиН). Выполнение чертежа осуществляется с учетом требований ГОСТа. Разработанный автором эскиз проекта представлен в Приложении Г.
Этап 2. Формирование организационной структуры разработки проекта. Существует большое разнообразие организационных форм разработки проекта в зависимости, во-первых, от того, кто выступает в роли менеджера проекта и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников [39, c. 84-87].
Каждый проект характеризуется свойственными только ему целями и параметрами (сроками, объемом и т.п.). Поэтому при разработки проектов могут быть выделены не только самые разнообразные процедуры, но и назначены самые различные исполнители, то есть каждому проекту, соответствует своя специфичная организация.
По мнению автора, специфики проекта детского дома в большей степени соответствует организационная структура разрабатываемая в рамках концепции «основной системы» по следующим причинам:
наличие особенностей в предоставлении услуг детям-инвалидам и высокая рыночная динамика последних лет не позволяют определить предельные расходы по проектированию и строительству объектов. В рамках концепции «основной системы» запланированные расходы могут корректироваться в процессе осуществления плана;
снятие ответственности с менеджера проекта обеспечивают в его действиях объективность;
концепция в наибольшей мере отражает сущность проекта детского дома, так как она не связанна с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.
Разработанная автором в рамках концепции «основной системы» организационная структура разработки проекта детского дома изображена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Организационная структура разработки проекта
В предложенной автором организационной структуре разработки проекта, менеджер выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком в лице Министерства труда и социального развития.
При разработке проекта обязанности участников распределяются следующим образом:
Заказчик:
определяет масштабы проекта;
заключает контракты с менеджером проекта, архитектором, инженером, поставщиками, генеральным подрядчиком;
управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.
Менеджер проекта в лице сотрудника фирмы исполнителя:
отвечает за координацию и управление всем ходом разработки проекта, включая анализ концептуальных и проектных решений, строительно-технической документации, собственно управление строительством. Менеджер по желанию заказчика вносит изменения в проектные решения, оптимизирует поставки материально-технических ресурсов, в исключительных случаях, по просьбе подрядчика способствует увеличению инвестиций;
в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.
Фирма исполнитель в лице «Горстройпроекта»:
разрабатывает проект строительства;
разрабатывает и согласует с Министерством имущественных отношений и БТИ техническую документацию;
уточняет сметную документацию разработанную в рамках ТЭО.
Менеджер по надзору за разработкой проекта в лице сотрудника консультативной фирмы:
осуществляет стороннее наблюдение за ходом разработки проекта и консультирует менеджера проекта при принятии решений;
отражает интересы заказчика.
Этап 3. Формирование организационной структуры управления проектом.
Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на разных ступенях системы. Формирование организационной структуры управления предполагает разработку организационной формы управления проектом и формирование на основе нее команды по управлению проекта.
Организационная форма проекта – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. С точки зрения автора, наиболее эффективной организационной формой проекта детского дома является проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих реализацию проекта, рассматривается не с позиции установившейся иерархии подчинения, а с позиции достижения конечной цели [11, c. 415-428]/
Проектное управление подразумевает совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объектов в указанный срок, в предел запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
Выбор системы проектного управления обусловлен получаемыми от ее использования преимуществами, которые проявляются в:
сокращении сроков выполнения проекта;
повышении оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
увязки программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;
экономии ресурсов, а так же более объективной оценки деятельности отдельных специалистов.
Разработанная автором структура проектного управления применительно к проекту детского дома, изображена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Структура управления проектом детского дома
Ключевым звеном управления является менеджер проекта, назначаемый на должность заказчиком в лице МТИСР и представляет его интересы на протяжение всего периода реализации проекта. Менеджер проекта с одной стороны является представителем подрядчика у заказчика, с другой стороны внутри организации, создаваемой для работы над проектом, он представляет заказчика у подрядчика. Менеджер проекта является ведущим членом группы, он делегирует полномочия членам команды по управлению проектом, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение. Основными функциями менеджера проекта являются:
оказание консультационной помощи заказчику;
выбор проектировщиков и подрядчиков;
организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
подготовка документов для заключения контрактов;
оформление договора на поставку материалов;
контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
ввод объектов в эксплуатацию.
Учитывая вышесказанное, автор делает вывод, о том что назначаемый на должность менеджер проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.
По причине соответствия всем вышеперечисленным требованиям, оптимальной кандидатурой на должность менеджера проекта, по мнению автора, является представитель фирмы проектировщика. Анализ проектных институтов г. Омска показал, что наиболее квалифицированной и способной учесть все особенности проекта является фирма «Горстройпроект».
Учитывая уровень квалификации и отношение к социально направленным проектам, при выборе генерального подрядчика проекта предпочтение отдается научно-производственному объединению «Мостовик». Выбор субподрядных организаций осуществляющих специальные работы проводится на конкурсной основе путем объявления тендера. При этом, тендер проводится генеральным подрядчиком в лице НПО «Мостовик». Утверждение субподрядных организаций происходит по согласованию с менеджером проекта, который в свою очередь согласует решение с заказчиком в лице МТИСР.
Для решения конкретных задач в предложенной структуре создается команда, осуществляющая текущее управление в соответствии с указаниями менеджера проекта. Команда управления подбирается менеджером проекта и является связующим звеном между ним и непосредственными исполнителями. Формирование команды проекта осуществляется менеджером из представителей организации генерального подрядчика и привлекаемых членов команды. При этом, привлекаемые члены команды могут координировать и контролировать работу членов команды подрядчика на протяжении всего периода реализации проекта. Структура команды управления проектом изображена на рисунке 2.4[11, c. 381].
Рисунок 2.4 – Структура команды управления проектом детского дома
В предложенной структуре команды управления, менеджер делегирует свои полномочия членам команды:
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Круг его обязанностей:
определение объема работ и сроков их выполнения;
установление взаимосвязи между элементами проекта;
обеспечение планирования;
контроль соблюдения бюджета проекта (особенно затрат на рабочую силу и материалы);
обеспечение необходимого качества работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований проекта: для проектировщика – по подготовке проектной документации, для поставщиков – по изготовлению и доставке оборудования и материалов, для подрядчика – по созданию и вводу в действие объектов;
налаживание связи между всеми участниками проекта, проведение встреч с поставщиками.
При реализации проекта детского дома, инженер-координатор должен не реже одного раза в неделю посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством.
На менеджера по проектированию возлагается ответственность за выполнение работ по инженерному проектированию. В рамках предлагаемого проекта он выполняет следующие функции:
контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта;
участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ, с тем чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;
подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;
проверяет ход выполнения работ в соответствии с из последовательностью оп приоритетам;
согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте.
Группа управления строительно-монтажными работами отвечает за все виды работ выполняемые на строительной площадке. Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на начальном этапе наряду с проектировщиками, внося тем самым в проект образ мышления ориентированный на строительство. Совместно с руководителем проекта и низовыми организациями эта группа:
участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
осуществляет контроль над использованием трудовых ресурсов и оборудования;
подготавливает отчет о ходе строительства.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Эта группа контролирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.
В качестве такого подразделения выступает, с одной стороны, служба материально-технического снабжения фирм-поставщиков, а с другой аналогичная служба генерального подрядчика.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.
Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба работает в контакте с другими группами, работающими над проектом и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых – дать менеджеру проекта исчерпывающее представление о составлении дел с расходами на выполнение работы. Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает следующие документы:
отчет по отклонениям от сметы;
мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;
оценка стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок;
отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.
По завершению работ над проектом эта группа обязана составить «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта.
Менеджер информационной службы и административный помощник либо привлекаются со стороны организации специализирующийся на предоставлении сопутствующих услуг либо со стороны заказчика проекта. При этом менеджер информационной службы несет ответственность за обработку информации, используемой в процессе управления проектом, а административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта, он отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их необходимой техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги [17, c. 113-128].
Учитывая продолжительные сроки реализации проекта, автором рекомендуется с завершением этапа организации производства и началом строительно-монтажных работ переместить резиденцию менеджера проекта и членов команды управления непосредственно на строительную площадку, с целью обеспечения наиболее гибкого подхода к управлению ходом строительства.