- •Оглавление
- •1. Сущность понятия «антикризисное управление», его содержание и место в системе социально-экономических категорий.
- •2. Предмет и методы исследования антикризисного управления (ау).
- •3. Цели и задачи антикризисного управления.
- •4. Кризис предприятия. Экономическая формула кризиса
- •5. Значение менеджера и его ключевая функция в антикризисном управлении
- •6. Управление персоналом в условиях кризиса
- •Стадии принятия управленческих решений
- •7. Признак и порядок установления банкротства предприятия
- •8. Роль и деятельность арбитражного суда.
- •Принимает решение об отклонении заявления в тех случаях, когда в ходе судебного разбирательства выявлена фактическая состоятельность должника и требования кредиторов могут быть удовлетворены;
- •9. Виды и порядок осуществления реорганизационных процедур.
- •До возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;
- •Если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации;
- •10. Ликвидация обанкротившихся предприятий.
- •11. Реорганизация и ликвидация кооператива.
- •12 Методика прогнозирования возможного банкротства предприятия
- •13. Анализ причин банкротства российских предприятий. Основные причины возникновения банкротства
- •14. Особые причины неплатежеспособности предприятий
- •15. Методы прогнозирования банкротства в зарубежной и отечественной практике. Проблема предсказания банкротства
- •16. Корректировка методик предсказания банкротства с учетом специфики отраслей
- •1.1 Основные виды реорганизации фирмы в экономике
- •1.2 Правовое регулирование и нормы законодательства рф при реорганизации фирмы
- •17. Основные виды реорганизации фирмы в экономике
- •18. Правовое регулирование и нормы законодательства рф при реорганизации фирмы
- •19. Понятие экономической безопасности и подходы к её обеспечению.
- •20. Экономическая безопасность предприятия как успешная составляющая современного бизнеса
- •21. Понятие и анализ техногенных угроз и тенденции их появления
- •22. Теротехнологический подход к обеспечению техногенной безопасности технологического комплекса
- •23. Разработка эффективной системы диагностирования
- •24. Деятельность менеджера в антикризисном управлении
- •25. Стимулирование труда работников в условиях кризиса как ключевая функция менеджера
- •26. Факторы, определяющие эффективность работы менеджера в антикризисном управлении
- •27. Участие менеджера в процессах изменений деятельности предприятия во время кризиса.
- •28. Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса
- •Руководство на фазе подготовки
- •29. Реализация программы преобразований
- •30. Контроль эффективности программы преобразований
- •31. Методология анализа антикризисного менеджера. Специфика деятельности аку (антикризисного управленца)
- •32. Специфика анализа труда антикризисного управляющего
- •33. Фотография труда аку с целью её последующей оценки
30. Контроль эффективности программы преобразований
По-другому этот этап называется “проверка на прочность, так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.
Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.
Отдельно взятая производственная проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.
На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?
Таким образом, по данной главе можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.
Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге - возродившуюся компанию.