Запитання для самоконтролю

1. Які особливості фінансово-економічної діяльності малої та середньої організації?

2. У чому відмінності формування фінансових ресурсів організації малого (середнього) бізнесу порівняно з великим?

3. Перелічіть особливості фінансового планування в малих і середніх організаціях.

4. У чому полягає сутність бюджетування, чому воно набуло поширення останнім часом?

5. Назвіть головні стадії фінансового планування на підприємстві.

6. Які відмінності фінансових служб середніх, малих та великих підприємств?

7. Перелічіть та охарактеризуйте головні форми кредитування малого та середнього бізнесу.

8. Які Вам відомі сучасні проблеми кредитування малих і середніх організацій?Які їх причини та шляхи вирішення?

9. Назвіть головні етапи управління витратами в малих (середніх) організаціях.

10. Дайте порівняльну характеристику систем «директ-костинг» і «стандарт-кост».

РОЗДІЛ 6. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ОРГАНІЗАЦІЇ МАЛОГО БІЗНЕСУ

Поняття, значення та особливості управління персоналом малого підприємства. Функції управління персоналом у малій та середній організації. Управління відбором, набором, та адаптацією персоналу в малій та середній організації. Взаємовідносини керівника малого підприємства з персоналом.

1. Поняття, значення та особливості управління персоналом малого підприємства

Успішна діяльність будь-якого підприємства безпосередньо пов’язана з оптимальним використанням трудових ресурсів, тобто персоналу.

Персонал підприємства - це сукупність всіх постійних і тимчасових працівників організації незалежно від рівня їх кваліфікації.

Управління персоналом - комплексний, цілеспрямований вплив на колектив та окремих працівників щодо забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної та результативної праці, спрямованої на досягнення мети підприємства.

Тривалий час управління трудовими ресурсами (персоналом) не виокремлювалося із загального управління організацією. Проте зміни, що відбувалися у XX ст., зокрема науково-технічна революція, загострення соціальних конфліктів та розвиток профспілок, обумовили необхідність виокремлення управління персоналом в окрему функцію. Перший відділ кадрів на підприємстві був створений в США у 1910 р. фірмою «Плімптон прес». До 60-х років було створено багато таких відділів на різних підприємствах і в різних країнах, однак вони відігравали допоміжну роль. Якісні зміни в їх діяльності розпочалися з 70-х років XX ст., коли в змісті та формах управління стали чітко виділятися такі тенденції, як: відмова від авторитарного стилю управління, поширення практики делегування повноважень підлеглим, зростання самостійності працівників у прийнятті виробничих рішень, залучення співробітників до розробки цілей, стратегій та завдань підприємства, виконання робіт міжфункціональними командами, запровадження безперервності навчання та вдосконалення менеджерів і спеціалістів, залучення до роботи позаштатних працівників, можливість оперативного спілкування із співробітниками на великих відстанях тощо.

Маючи фінансові та ресурсні обмеження малі й середні організації, як правило, не можуть мати повноцінних відділів кадрів і здійснювати масштабну кадрову політику. Проте якісне управління персоналом для таких організацій є не менш значимим, ніж для великих. Специфіка діяльності малих та середніх організацій потребує від керівництва високого професіоналізму в управлінні персоналом. Г оловними особливостями, що не залежать від форми власності та сфери діяльності організації, є такі:

о комплексний характер діяльності та гнучка організація праці в

малих та середніх організаціях зумовлює відсутність чіткого функціонального поділу між адміністративним та виробничим персоналом, сприяє скороченню дистанції між співробітниками, проте не знімає соціальних відмінностей (наприклад, в оплаті праці). Працівникам малого підприємства доводиться виконувати функції не властиві їх посадам, тому в таких організаціях потрібні професіонали не вузької спеціалізації, а універсальні працівники, які здатні суміщати посади і виконувати різноманітні роботи. Одна із сильних сторін малого бізнесу - свобода у визначенні кола обов’язків і здатність до швидких змін;

о відсутність багаторівневої організаційної структури приводить персонал до розуміння кар’єри як розширення та ускладнення функціональних обов’язків, росту професіоналізму, збільшення заробітної плати, а не підвищення посади;

о відносно вища інформованість працівників зумовлює те, що керівнику підприємства складно приховати від персоналу відомості про методи роботи і відносини з клієнтами та державними структурами. Ця інформованість ставить роботодавця у залежність від працівника й тим самим змушує вести пошук персоналу серед родичів, особистих знайомих чи за рекомендаціями людей, яким довіряє керівництво;

о менший ступінь бюрократизації в роботі обумовлює те, що на малих підприємствах немає багатьох інструктивних документів щодо регламентації кадрової роботи, натомість існує система неофіційних установок. Це сприяє застосуванню індивідуального підходу до кожної ситуації та кожного працівника, проте призводить до виникнення конфліктів, прояву особистих симпатій та антипатій керівника до працівників;

о організаційне навчання практично не проводиться. Пояснюється це такими причинами: недооцінка керівником підприємства необхідності навчання, нестача засобів, невизначеність перспектив підприємства, низька оцінка існуючих курсів навчання;

о підвищені вимоги до особистих якостей працівника сприяють тому, що малий колектив швидше звільняється від працівників, чиї якості не відповідають нормам і цінностям, притаманним даному підприємству.

Принципи відбору персоналу іноді орієнтовані на непрямі докази професійної компетентності працівника. Значимість рекомендацій на малих і часто на середніх підприємствах сьогодні розглядається не тільки з погляду підтвердження професіоналізму працівників, фактично вони є підтвердженням наявності у кандидата знайомих і колег, готових відповідати своєю репутацією за дії працівників. Важливим є не тільки зміст рекомендації, а й особистість (посада) того, хто її дає. В цьому разі принципи кадрового відбору орієнтовані на непрямі докази професіоналізму кандидата. Підприємство отримує працівника, який володіє специфічним капіталом у вигляді особистих знайомств, посадових контактів і неофіційних зв’язків, які в подальшому принесуть підприємству додаткові замовлення та пропозиції;

о істотна відмінність стартових умов підприємств: в минулому більшість малих, а особливо середніх підприємств були державними, які вже мали приміщення, обладнання, систему господарських зв’язків. Це дає їм додаткові можливості розвивати та вдосконалювати соціально-побутову сферу й вкладати засоби в навчання та розвиток персоналу. Однак орієнтація на традиційну організацію праці не дає їм змоги забезпечувати достатню для функціонування у ринковому середовищі гнучкість, що й відбивається в нижчій дохідності порівняно з новоствореними підприємствами.

Поряд із загальними особливостями управління персоналом малого та середнього підприємства існують відмінності на підприємствах різних сфер діяльності.

У виробничих організаціях складніша структура персоналу: адміністрація, спеціалісти, виробничі працівники. Це означає, що таким підприємствам треба використовувати більш різноманітні методи стимулювання та винагороди за працю. Такі методи стимулювання, як кар’єрний ріст, навчання за рахунок підприємства, участь у доходах чи власності, практично відсутні у малому бізнесі. Виробничі організації частіше мають справу з робітничими спеціальностями, що спрощує методи відбору працівників та їх оцінку. У виробничих організаціях більш помітна статусна відмінність між працівниками й протиріччя інтересів. Це підвищує рівень конфліктності в організації.

Фінансова сфера характеризується закритістю: багато працівників володіють великим обсягом комерційної інформації, вихід якої за межі організації є недопустимим. У зв’язку з цим керівництво піклується про надійність персоналу, що наймається (відбір здійснюється суворо за перевіреними рекомендаціями), а також про мотивацію працівників. Специфічна фінансова діяльність ставить високі вимоги до кваліфікації персоналу, тому при наймі враховуються професійні та особисті характеристики майбутніх працівників. Також здійснюються максимальні витрати на навчання персоналу. Відносно висока дохідність фінансової сфери дозволяє крім фонду заробітної плати здійснювати інші соціальні виплати та гарантії. Адміністрація й спеціалісти таких організацій мають багато спільних соціальних характеристик: вища освіта, високий рівень інтелекту, творчий характер праці, що скорочує дистанцію між ними. Такі відносини знижують рівень конфліктності в колективі.

Торгові малі та середні підприємства найчастіше навчання персоналу проводять всередині підприємства й орієнтують працівників на самоосвіту та самостійне набуття досвіду роботи. При відборі персоналу керівники не завжди мають уявлення про вимоги, які висуває до працівника та чи інша спеціальність.

Крім перелічених в діяльності середніх та особливо малих підприємств можна виділити ряд характеристик, що можуть бути додатковими стимулами для залучення висококваліфікованих працівників:

о місце роботи знаходиться недалеко від дому;

о працівникам імпонує швидкість прийняття рішень і комунікативних процесів;

о тісні ділові відносини між роботодавцем і персоналом дають змогу простіше вирішувати проблеми;

о досягнення працівників швидше визнаються та винагороджуються; у персоналу підприємства більше можливостей для кар’єрного росту; працівники можуть брати участь у процесі прийняття рішень;

о заробітна плата може бути порівнянною з оплатою праці на великих підприємствах;

о малі підприємства не обмежені численними правилами; о участь у доходах підприємства;

о працівники можуть стати акціонерами чи партнерами.

Не всі з цих можливостей доступні для кожного середнього та малого підприємства, але багато що може стати частиною плану з управління персоналом. Комплексний характер діяльності працівників і підпорядкованість

усіх функцій одній особі створюють передумови для виникнення системного підходу до управління персоналом.

2. Функції управління персоналом у малій та середній організації

На малому підприємстві, як правило, не існує спеціальних кадрових служб. Роботу з персоналом проводить або керівник організації, або співробітник, якому цю роботу доручено.

Традиційно до функції управління персоналом відносять такі види діяльності:

1. планування людських ресурсів - визначення кількісної та якісної потреби в кадрах, розробка політики управління персоналом;

2. формування кадрового складу - відбір, найм, введення до посади, звільнення, скорочення, переміщення працівників; розробка методів відбору і системи кваліфікаційних вимог до працівників, що приймаються на роботу;

3. організація праці - розстановка кадрів, розподіл і перерозподіл обов’язків, встановлення режиму праці та відпочинку тощо;

4. навчання персоналу - введення в посаду (у разі прийому на роботу), підвищення кваліфікації, перенавчання, розвиток (сприяння самоосвіті працівників);

5. оцінка діяльності (атестація) персоналу з метою визначення відповідності працівника вимогам роботи, що виконується, його завантаженість, здібності до зростання;

6. оплата та стимулювання праці, включаючи різноманітні соціальні компенсації;

7. охорона праці та здоров’я;

8. формування та підтримка системи комунікацій всередині організації - забезпечення інформованості персоналу, взаємодії з профспілкою, усунення конфліктів, формування соціально-психологічного клімату в колективі;

9. ведення інформаційно-аналітичної роботи з персоналу та діловодства.

Керівники малих підприємств самі вирішують, які функції необхідні для успішної діяльності їх підприємств. Найчастіше першочерговими функціями є: о формування складу персоналу (підбір, відбір та найм персоналу, адаптація персоналу, звільнення);

о навчання та розвиток працівників;

о оцінка результатів праці персоналу та винагорода за працю; о діловодство в управлінні персоналом.

Найкращим засобом управління персоналом є кадрове планування, мета якого полягає в наданні необхідної кількості робочих місць у потрібний час і відповідно до здібностей та кваліфікації працівників.

Першим етапом кадрового планування є визначення робіт, які будуть

здійснюватися організацією. Для цього проводиться аналіз їх змісту, складається характеристика робіт. У подальшому цей аналіз є основою для визначення спеціальностей і посад, які будуть впроваджені на підприємстві, а також він може використовуватися у розробці програм тренінгів, критеріїв оцінки виконання робіт для визначення оплати праці.

Другий етап кадрового планування полягає у з’ясуванні потреб у персоналі певних категорій та визначенні орієнтовної заробітної плати й пільг. Традиційно розрізняють кількісну та якісну потреби в персоналі. Під якісною розуміють потребу в кадрах за професіями, спеціальностями, кваліфікацією. Основою для визначення цієї потреби виступає виробничо-технологічна документація, посадові інструкції, штатний розклад організації тощо. Кількісна потреба в персоналі визначається на основі даних про тривалість трудового процесу, норми обслуговування обладнання, кількість робочих місць тощо.

Витрати на заробітну плату

Соціальні виплати, пільги, допомога

Витрати на навчання та перепідготовку персоналу

Рис. 6.1. Структура витрат на персонал малої та середньої організації

Виплати на соціальне страхування

Наступні етапи кадрового планування включають в себе такі послідовні заходи, як відбір, набір і розстановка працівників; їх професійна орієнтація та адаптація; переміщення кадрів, зміна посад, зростання кваліфікації, професійне навчання та перепідготовка.

Діяльність малих і середніх організацій визначальною мірою залежить від змін ринкового середовища, саме тому в управлінні кадрами на підприємстві необхідно враховувати зовнішні чинники. Слід акцентувати увагу на таких: о зміни в демографічній ситуації; о загальний рівень безробіття в країні; о зміни в характері та змісті праці; о особливості мотиваційних чинників; о зміни та специфіка трудового законодавства; о кадрові стратегії конкурентів.

Після визначення потреби в кадрах для організації визначають витрати на персонал. На малих і середніх підприємствах вони містять ряд статей, що представлено на рис. 6.1.

3. Управління відбором, набором та адаптацією персоналу в малій та середній організації

Набір персоналу - найвідповідальніший етап в управлінні малим та середнім підприємством, оскільки помилки у цій справі коштують надто дорого.

Для малих і середніх організацій найсприйнятливіші такі варіанти набору персоналу:

о індивідуальний (за рекомендаціям, через особисті знайомства); о за оголошеннями; о через службу зайнятості населення.

Пошук працівників за особистими каналами робить недоцільною процедуру відбору, оскільки на роботу запрошується людина, про яку вже багато відомо. Однак при використанні інших джерел набору має проводитися процедура відбору персоналу. Для того щоб бути впевненим у майбутньому співробітнику, треба знати не лише його вік, освіту та досвід роботи, а й його соціальні та індивідуальні психологічні якості. Саме тому в особистій бесіді з кандидатом крім загальних відомостей слід з’ясувати: о головний вид нинішньої діяльності, професійні інтереси;

о причини, з яких кандидат хоче отримати місце роботи, яку мету він ставить перед собою;

о що нестандартного (нового) він може запропонувати на новому місці роботи;

о чого він очікує від місця роботи; о яка робота йому найбільш близька; о на яку заробітну плату він розраховує; о як він підвищує свої професійні знання;

о як він будує свої взаємовідносини з колегами й чи відчуває складності у спілкуванні;

о чи не завадить його особисте життя новій роботі.

Слід звернути увагу на його зовнішній вигляд (стиль одягу, вміння триматися), культуру поведінки, культуру мови, вміння слухати, його активність та зацікавленість.

Кандидату слід пояснити деякі специфічні особливості й правила організації:

о які головні вимоги висуваються до працівника, критерії оцінки продуктивності його праці й пов’язаної з нею оплати (санкції);

о хто визначає, яким чином мають забезпечуватися необхідні продуктивність та якість праці;

о звідки та яку допомогу можна йому очікувати; о які найважливіші негласні норми, що стосуються роботи та особистих відносин співробітників;

о що необхідно для успішної роботи на підприємстві та що цінується й викликає повагу працівників;

о що вважається серйозним прорахунком у роботі, які помилки не пробачаються;

о яких головних правил має дотримуватися кожний співробітник підприємства (стиль одягу, про що не прийнято говорити і чого не варто робити).

Загальним правилом ефективного проведення співбесіди є те, що 70% часу впродовж співбесіди має говорити кандидат на посаду, а 30% - інтерв’юер

[4].

Найм персоналу є законодавчим етапом пошуку та відбору працівників. Він передбачає суворе дотримання законів України, Постанов Уряду, відомчих та інших актів, що стосуються трудових відносин. Найм персоналу здійснюється шляхом укладання трудової угоди та видання роботодавцем наказу (розпорядження), зміст якого має відповідати умовам укладеної трудової угоди. Трудова угода - це угода між роботодавцем і працівником, відповідно до якої роботодавець зобов’язується надати працівнику обумовлену роботу, забезпечити умови праці, передбачені Кодексом України про працю, законами чи іншими нормативними актами, що містять норми трудового права, своєчасно і в повному розмірі виплачувати працівнику заробітну плату, а працівник зобов’язується особисто виконувати визначену трудовою угодою роботу, дотримуватися діючих в організації правил внутрішнього розпорядку. Зміст і термін трудової угоди визначається Кодексом України про працю. Під змістом трудової угоди слід розуміти сукупність вказаних у ній умов. Найістотнішими з них є: дата початку роботи; найменування посади, спеціальності, професії з обов’язковим вказуванням кваліфікації відповідно до штатного розпису підприємства чи конкретної трудової функції; права й обов’язки сторін; умови оплати праці (в тому числі розмір тарифної ставки чи посадового окладу працівника, доплати, надбавки та заохочувальні виплати).

Усі трудові угоди за терміном їх дії поділяються на такі: о на невизначений термін. Найчастіше таким чином укладається звичайна трудова угода. Сторони угоди обумовлюють місце роботи, трудову функцію робітника, а також розмір заробітної плати. Така угода укладається в більшості випадків;

о на визначений термін не більше 5 років (термінова трудова угода). Термінові трудові угоди укладаються в тому разі, коли трудові відносини не можуть бути встановлені на невизначений термін з урахуванням характеру майбутньої роботи чи умов її виконання.

Адаптація персоналу на підприємстві - це ознайомлення, пристосування працівника до змісту та умов трудової діяльності, а також соціального середовища організації. Як правило, вона продовжується 2-3 місяці. За даними досліджень західних компаній програма адаптації, якщо вона існує на підприємстві, здатна зменшити плинність кадрів на 10 - 20%. В процесі адаптації не слід поспішати з введенням нового працівника на його посаду та виключити ситуації, які могли б негативно вплинути на входження працівника в трудовий режим колективу (трудові перенавантаження, дефіцит чи надлишок інформації тощо). Можна запропонувати такий порядок адаптації як представлено на рис. 6.2.

За спрямованістю розрізняють професійну адаптацію (освоєння специфіки та особливостей професії); психофізіологічну адаптацію (пристосування до умов праці, режиму праці та відпочинку тощо); соціально- психологічну адаптацію (пристосування до колективу, організаційної культури тощо).

На деяких малих підприємствах багато робочих місць і спеціальностей є одиничними. В цьому разі в процесі введення в посаду й навчання посадовим обов’язкам нового співробітника беруть участь всі члени колективу на чолі з керівником. Загальне коло обов’язків працівника зазвичай передбачається у трудовій угоді. Детальніше вони встановлюються усно керівником організації. Чіткого розподілу обов’язків, що зафіксований в посадових інструкціях, як правило, не існує. Отже, керівник підприємства має максимально сконцентрувати на цьому увагу нового працівника. Це є потенційним джерелом конфліктних ситуацій. Слід пояснити новим співробітникам специфіку роботи, вимоги функціональної гнучкості (періодичне виконання співробітником обов’язків, що не властиві його посаді), оскільки обсяг конкретної роботи постійно змінюється, інколи виникає необхідність замінити відсутнього працівника. З таких умов співробітнику треба не тільки знати свої прямі обов’язки, а й непогано знати роботу колег. Адаптація вважається успішною, якщо працівник правильно розуміє та виконує свої посадові обов’язки, відчуває себе частиною колективу й особисто зацікавлений в поліпшенні стану на підприємстві.

Звільнення працівника означає розірвання трудової угоди. Воно є можливим лише за наявності підстав, закріплених у законі, тобто при виникненні певних юридичних фактів:

о звільнення за власним бажанням;

о звільнення з ініціативи організації чи третьої особи, яка має право вимагати звільнення (суд, воєнкомат). При одностороньому бажанні закон трактує такі дії, як розірвання трудової угоди;

о деякі події (наприклад, смерть працівника чи закінчення терміну угоди, закінчення обумовленої роботи, вихід на пенсію).

Наявність передбачених законом підстав звільнення чи встановлений порядок звільнення на кожній з підстав - важлива юридична гарантія права на працю. Розірвання трудової угоди правомірно лише в тому разі, коли одночасно існують три обставини: 1) якщо вказана підстава звільнення; 2) дотриманий порядок звільнення за даною підставою; 3) є юридичний акт розірвання трудової угоди (наказ про звільнення).

При звільненні з власної ініціативи працівника керівник може провести з ним завершальну бесіду, мета якої з’ясування причини звільнення, стану психологічного клімату в колективі, проблемних аспектів охорони та умов праці.

Звільнення з ініціативи організації відбувається найчастіше з двох причин: скорочення персоналу та ліквідація підприємства. В цьому разі людина може відчувати психологічну травму поряд з відчуттям професійної та

соціальної втрати. Тому доцільним є застосування індивідуального підходу, що поєднує психологічну та матеріальну підтримку.

Важливим аспектом управління персоналом є діяльність спрямована на розвиток людських ресурсів, що задіяні на підприємстві. Найчастіше вона відбувається у формі навчання та перепідготовки кадрів. Керівник підприємства чи спеціаліст з персоналу вирішує питання про необхідність навчання працівників. Як правило, вона виникає, якщо:

о працівники неспроможні успішно працювати доки вони не засвоїли необхідні для роботи знання та навики;

о здійснюються організаційні зміни (продуктові, технологічні, системи управління тощо);

о методи контролю,що застосовуються в організації виявили зниження продуктивності праці працівників.

Потім слід визначити, що мають вивчати працівники, тип навчання чи освіти, який треба використовувати, як і де буде проходити навчання. На більшості малих підприємств найчастіше навчання проводиться під час роботи на робочому місці досвідченими співробітниками, які пояснюють новому працівнику, що слід робити.

Головні вимоги до ефективності навчання на малому та середньому підприємствах такі:

о керівництво має створити клімат, сприятливий для навчання, тобто нормальні умови для навчання, підтримку та заохочення з боку керівництва;

о для навчання потрібна мотивація, тобто працівники мають розуміти мету навчання, яка може полягати в підвищенні продуктивності праці, поліпшенні матеріального стану, отриманні морального задоволення від роботи;

о процес навчання слід розбити на спрощені етапи із закріпленням знань на практиці, щоб був зворотний зв'язок з результатами навчання.

Оцінка результатів роботи персоналу потрібна для корегування системи оплати праці та матеріальної винагороди, службових переміщень і нематеріальних заохочень та пільг. Вона необхідна для визначення рівня кваліфікації працівників, їх сильних і слабких сторін.

Оцінку не можна здійснювати лише на підставі особистого ставлення до підлеглого, інакше вона переростає в критику, яка в більшості випадків викликає захисну реакцію у працівника. Для оцінки визначаються конкретні цілі й стандарти. Діяльність з оцінки кваліфікації працівників підприємства називається атестацією (від лат. аїїеБІаІіо - посвідчення). Атестація персоналу - це комплексна оцінка діяльності та результативності праці співробітників. Вона регулярно проводиться, як правило, на середніх і великих підприємствах. На малому підприємстві керівник знаходиться в постійному контакті з усіма працівниками та має можливість безпосередньо оцінювати їх сильні й слабкі сторони.

Чинне в Україні законодавство передбачає, що винагорода кожного працівника залежить від кількості та якості його праці й максимальним розміром не обмежується. У Кодексі України про працю заробітна плата визначена як винагорода за працю залежно від кваліфікації робітника, складності, кількості, якості та умов роботи, що виконується, а також виплат компенсаційного й стимулюючого характеру.

Найчастіше система винагород за працю базується на таких принципах: о зростання її номінальної та реальної величини; о узгодження відповідності міри праці її оплати та матеріальної зацікавленості працівників у результатах праці;

о випередження темпів росту продуктивності праці порівняно з її

оплатою;

о справедливість і тісний зв'язок між оплатою і результативністю

праці;

о зміна частки постійних і змінних виплат залежно від прибутковості; використання гнучких систем винагород (участь у прибутках).

Під системою оплати праці розуміють спосіб обчислення розмірів винагороди у відповідності до затрат чи результатів праці. Вона залежить від особливостей організації технологічного процесу, форм організації праці, вимог, що висуваються до якості продукції чи роботи, стану нормування праці й обліку її витрат.

Вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок, окладів, премій, інших заохочувальних виплат, а також співвідношення їх розмірів у окремих категорій персоналу визначаються на підприємстві самостійно з урахуванням найбільшого в певних умовах стимулюючого ефекту, значимості певної професії, потреби в спеціалістах відповідного профілю й фіксуються в колективних угодах чи інших локальних нормативних актах.

Успіх управлінської діяльності значною мірою залежить від того, настільки оперативно та якісно обробляється необхідна документація, рух якої здійснюється за певним маршрутом - від місця складення чи надходження на підприємство до відправлення зацікавленим організаціям чи здачі на зберігання в архів. З документацією пов’язана діяльність усіх працівників, починаючи з технічного виконавця до керівника. Документи закріплюють виробничі відносини як всередині підприємства, так і з іншими організаціями. Від правильної організації роботи з документами часто залежать оперативність і надійність управління організацією.

На малих підприємствах, як правило, через відсутність спеціаліста з кадрів діловодство здійснюється з порушенням відповідних нормативних документів.

Основними видами документів, необхідними для діяльності малого підприємства, є:

о організаційні документи (правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції працівників, штатний розпис, положення про структурний підрозділ) (Додатки В, Г, Е);

о розпорядчі документи (накази, розпорядження з питань вдосконалення роботи з персоналом) (Додатки Є-Ж);

о інформаційно-довідкові документи (доповідні та пояснювальні записки, заяви, протоколи засідань колективу підприємства, листування тощо) (Додаток З);

о облікові документи, що входять до складу особистих справ працівників (заява, особова картка, анкета й доповнення до неї, трудова книжка, копії документів про освіту, трудовий договір, копія наказу про прийом на роботу).

Трудова книжка належить до головних документів, що підтверджують трудовий стаж працівника. Роботодавець (за винятком роботодавців - фізичних осіб) зобов’язаний вести трудові книжки на кожного працівника, який пропрацював в організації більше 5 днів, у разі, якщо робота в цій організації є для працівника основною. У трудову книжку вносять відомості про працівника, роботу, яку він виконує, переведення на іншу постійну роботу та про звільнення працівника; а також підстави розірвання трудової угоди й відомості про нагороди за успіхи у роботі. Відомості про санкції у трудову книжку не вносяться, за винятком випадків, коли дисциплінарною санкцією є звільнення. Записи в трудову книжку про причини припинення трудової угоди мають здійснюватися відповідно до формулювань Кодексу України про працю чи з посиланням на його відповідну статтю.

4. Взаємовідносини керівника малого підприємства з персоналом

Особливістю малого та середнього підприємства є тісна взаємодія керівництва з персоналом. Усі роботодавці хочуть мати нормальні ділові відносини зі своїми співробітниками. Щоб цього досягти, необхідне постійне ділове спілкування з працівниками, їх стимулювання, вирішення їх проблем, усунення конфліктів у колективі.

Спілкування має бути двостороннім процесом між роботодавцем і його працівниками. Керівник має надати працівникам таку інформацію: інструкції щодо роботи, зміни в положеннях і умовах, правилах та процедурах виробничого процесу. Водночас керівник має дослухатися до повідомлень працівників, їх думок, пропозицій та скарг. Зворотний зв'язок на підприємстві забезпечить:

о нормальні ділові взаємовідносини працівників і роботодавця; о відсутність чуток та скарг; о об’єднаність колективу, довірчі відносини; о оперативність у вирішенні проблем персоналу.

Спілкування на малому підприємстві зазвичай здійснюється за допомогою:

1. бесід один на один - спілкуючись з співробітниками під час неофіційних бесід чи офіційних дискусій, керівник надає працівникам інформацію та використовує механізм зворотного зв’язку. Такі бесіди дають змогу обговорити важливі проблеми і дати працівникам можливість поставити керівнику свої запитання та висловити свою думку;

2. створення порадника (довідника по малому підприємству) для персоналу з повною інформацією про напрями діяльності підприємства, його можливості, правила, процедури й загальні умови роботи. Такий порадник може бути доступним для всіх працівників;

3. дошки оголошень - це ефективний спосіб передавання повідомлень персоналу за умови, що інформація на ній буде регулярно обновлятися;

4. скриньки для пропозицій - керівник має брати до уваги ідеї своїх співробітників. Скринька (чи книга) для пропозицій є одним із способів для персоналу висловити свою думку. Не завжди співробітник може висловити свою думку чи пропозицію керівнику усно. Керівник також письмово може дати відповідь співробітнику на його пропозицію чи зауваження.

Щоб досягти згуртованості колективу, керівник малого підприємства має стимулювати працівників. Можуть використовуватися такі способи мотивації:

1. заробітна плата - працівник оцінює свій вклад у загальний результат відповідно до грошової суми, яку він отримує. Заробітна плата повинна бути конкурентною порівняно з тією, яку він міг би отримувати на іншому підприємстві;

2. умови праці - роботодавець зобов’язаний забезпечити безпечне робоче середовище та комфортні умови праці. Працівник має розуміти, що їх керівник прагне створити їм такі ж умови;

3. соціальні можливості - надання персоналу підприємства безкоштовного харчування, знижок на товари та послуги, допомоги в оплаті проїзду, безвідсоткових субсидій чи субсидій з низьким відсотком на різноманітні цілі, страхування здоров’я, оплата навчання та інші соціальні пільги - все це є стимулом для поліпшення роботи персоналу;

4. надання працівникам більшої самостійності та відповідальності в їх повсякденній роботі також є мотивом до праці (наприклад, надавати роботу з правом вибору способу її виконання чи залучати працівників до постановки цілей та робочих завдань).

Керівник малого підприємства має виявляти інтерес до роботи кожного співробітника, ставлячи перед ним індивідуальні цілі та завдання на тиждень, місяць, квартал. Більшість працівників мають особисті чи пов’язані з роботою проблеми, які часто переростають у конфлікти, що можуть вплинути на виконання ними роботи. На малому підприємстві керівник має тісні робочі відносини з персоналом. Це дає можливість виявити складності та проблеми на ранній стадії. Працівник має бути впевнений, що може звернутися до керівника за допомогою й порадою.

Серед перелічених у трудовій угоді обов’язків роботодавця найважливіше значення мають обов’язки керівника із забезпечення здорових і безпечних умов праці для всіх працівників його підприємства. Керівник малого підприємства має розробити програму в сфері охорони здоров’я та безпеки праці. Відповідно до Кодексу України про працю роботодавець зобов’язаний забезпечити безпеку працівників при експлуатації будівель, обладнання, а також сировини й матеріалів, дотримання відповідних вимог охорони праці на кожному робочому місці тощо. Такий перелік обов’язків роботодавця із забезпечення ним охорони праці не є вичерпним. Він доповнюється відповідними стандартами безпеки праці з конкретних видів робіт, іншими законами й нормативними актами, а також колективними угодами, правилами внутрішнього трудового розпорядку.