5.4. Управління витратами

Низькі витрати виробництва - один із головних аргументів для розвитку малого та середнього бізнесу. Розвиток конкуренції звузив можливості отримання прибутку шляхом підвищення ціни. В стратегіях захоплення ринку пріоритетними стали такі завдання, як: вдосконалення якості, впровадження нових продуктів, конкурентне ціноутворення, надання споживачу додаткових послуг. Саме тому насамперед зменшення та оптимізація витрат дає можливість організаціям малого та середнього бізнесу утримувати свої позиції на ринку. Проте зменшення не може стосуватися всіх без виключення витрат. Наприклад, не завжди виправданою є економія на технічному забезпеченні, техніці безпеки тощо, оскільки це може обернутися великими

збитками. Для того щоб зменшення витрат не обернулося втратами воно мусить бути виправданим. Для цього керівник має чітко уявляти, які витрати існують, від чого вони залежать та на що впливають.

Для результативного управління витратами слід розуміти, що їх доцільно поділяти на ефективні та неефективні. Неефективні витрати зумовлюються відсутністю доходу, втратами від браку, розкраданнями, простоями. Безумовно, в першу чергу треба зменшувати саме неефективні витрати. Для цього слід визначити допустимий рівень технологічних втрат і рівень відповідальності за його перевищення. Неефективні витрати в організаціях малого та середнього бізнесу можна визначити за допомогою нормування ресурсів.

За нормативами та з урахуванням динаміки можливих змін визначається діапазон планових значень по головних елементах витрат і їх сумарній величині. Нижня межа характеризує мінімально можливий рівень за сприятливих ситуацій, верхня - граничні (лімітні) витрати за несприятливих ситуацій.

Усі відхилення від норм слід фіксувати, а потім ретельно аналізувати та ліквідовувати їх причини. Можливо, доцільним також буде корегування норм.

Інформація про витрати є важливим елементом при плануванні, координації діяльності, контролі й прийнятті управлінських рішень. Менеджер з допомогою обліку витрат може визначити поточні та планові витрати, при цьому останні мають особливо важливе значення.

На малих і середніх підприємствах управління витратами здійснюється, як правило, фінансово-економічним відділом або безпосередньо керівництвом. На підставі достовірно зібраної інформації із врахуванням показників діяльності організації плануються витрати на певний період. Протягом цього періоду витрати оперативно контролюються. Такий облік дає змогу виявити проблемні процеси на підприємстві. За результатами аналізу витрат приймаються зважені рішення щодо їх оптимізації. Найчастіше вони стосуються корегування ціноутворення, диверсифікації чи змін обсягів виробництва, зменшення непродуктивних витрат.

Для зручності управління витратами треба виділяти головні ключові точки їх формування (центри), що дає можливість врахувати особливості утворення витрат на всіх стадіях. Для більшості малих і середніх організацій центрами витрат можуть бути постачання, виробництво, збут та управління.

Враховуючи досвід вітчизняних і зарубіжних підприємств, можна стверджувати, що потенційні можливості резервів зменшення витрат розподіляються таким чином: постачання - 30 - 40 %, виробництво - 10-15 %, збут - 30-40 %, управління - 5-10 %. Таким чином, постачання та збут акумулюють від 60 до 85 % резервів зменшення витрат. На цих стадіях величина витрат визначається перш за все ціновою політикою постачальників

і торгових організацій, що реалізують продукцію.

Виробничі та управлінські витрати здебільшого обумовлені дією внутрішніх чинників і залежать від розвитку нормативної бази, обґрунтованості планування, рівня технологічності обладнання тощо.

Розробляючи програми зменшення витрат слід передбачати заходи, спрямовані на:

о вдосконалення системи закупівель; о зменшення витрат виробництва; о підвищення результативності маркетингу та збуту; о оптимізації витрат на управління й обслуговуючі процеси.

Для прийняття рішень з приводу витрат треба систематизувати їх у базі даних за певними ознаками:

о участю в кінцевому результаті - виробничі (продуктивні), невиробничі (невиробничі) чи загальновиробничі витрати (експлуатаційні витрати);

о мірою відношення витрат до виробничого процесу (прямі та непрямі);

о мірою залежності від обсягу випуску (змінні, постійні); о значимістю в системі управління витратами (основні, накладні).

Крім перелічених видів витрат існують також витрати нормативні, минулого та майбутнього періодів, граничні, прирістні та вагові.

При формуванні інформаційної бази для управління витратами проводиться систематизація витрат за:

о видами (типами) товарів (послуг); о функціональними відділами (служби); о групами споживачів; о територіями продажів тощо.

У практиці управління витратами широко використовують системи «директ-костинг» і «стандарт-кост».

«Директ-костинг» ґрунтується на розрахунку собівартості шляхом поділу витрат на постійні, які не залежать від кількості виготовленої продукції за певний період, і змінні, які прямо залежать від кількості виготовленої продукції. За цією системою при розрахунку собівартості певної продукції враховуються лише змінні (прямі) витрати, що належать до загальних витрат (загальнофірмових).

За системою «стандарт-кост» розрахунок витрат здійснюється на основі нормативів, а управління - за результатами відхилень фактичних витрат від нормативних.

Наведені системи розрахунку витрат є дієвими інструментами сучасного підходу до ціноутворення та управління витратами. Однак практичне їх застосування потребує узгодження облікової політики організації з податковим законодавством. Водночас ці системи можуть бути використані для внутрішнього аналізу витрат і розробки програм їх зменшення.

Формування центрів витрат з урахуванням основних сфер діяльності: управління-постачання-виробництво-збут

Розробка системи норм і нормативів для кожного центру

витрат

Оцінка резервів і розробка програм по кожному бізнес- процесу у відповідних центрах витрат

Калькулювання витрат для бізнес-процесів із врахуванням фактору часу використання позикових коштів

Аналіз динаміки зміни витрат у бізнес-процесах на основі порівняння планових і фактичних показників

Організація гнучкого режиму планування загальних витрат та собівартості одиниці продукції

Розробка кошторисів за центрами витрат

Встановлення діапазонів допустимих відхилень на плановий період

Формування узагальненого кошторису витрат організації як витратної частини її бюджету

Прогнозування тенденцій зміни витрат у майбутніх періодах

Рис. 5.3. Етапи управління витратами у малих і середніх організаціях

Система управління витратами має включати:

о нормативний розрахунок, що складається з правил нормування і розрахунку, процесу визначення нормативної собівартості та регулювання витрат;

о аналіз фактичних і планових витрат, що забезпечують визначення відхилень і виявлення пріоритетних елементів;

о прийняття рішень, формування варіантів можливих рішень, корегування;

о планування витрат для прогнозу на черговий період із урахуванням корегувань та обраного варіанта рішення.

За результатами управління витратами треба вживати заходів, пов’язаних із маркетинговими процесами, організацією виробництва (бізнесу), управлінням персоналом, процесами збуту та постачання, тобто слід активізувати вплив на витрати з метою поліпшення позицій з витрат чи утриманні їх у заданому діапазоні.

Нормативна база формується виходячи з практики функціонування організації чи рівня цін на ринку товарів і послуг, а також на основі розрахунково-аналітичного способу за наявності необхідної статистичної бази.

Послідовність заходів з управління витратами представлено на рис. 5.3. Постійне спостереження за динамікою витрат (моніторинг) дає можливість приймати вчасні управлінські рішення не тільки з витратної частини бюджету, а й з дохідної.