Особливості персоналу та організаційної культури:

• Рівень підготовки персоналу

• Схильність до колективного виконання завдань

• Тип управлінської ролі

• Тип організаційної культури

• Спосіб соціалізації

Рис. 4.1. Ситуативні чинники проектування організаційної структури

управління

Ситуація 2 характеризується високою невизначеністю: чинників багато, вони не подібні, при цьому передбачити їх зміни практично неможливо. Така ситуація є типовою для малих і середніх організацій, зайнятих у сфері науки та виробництва складного сучасного обладнання тощо.

Ситуація 3 характеризується помірною невизначеністю: чинників багато, вони не подібні, проте ситуація досить стабільна, чинники майже не змінюються. Такий тип ситуації є характерним для середніх підприємств, що

працюють у традиційних галузях зі складним виробництвом, наприклад у будівництві, металообробці тощо.

Ситуація 4 характеризується низькою невизначеністю: чинників мало, вони подібні й практично незмінні. Така ситуація є найтиповішою для малих підприємств традиційного виробництва, наприклад, ремісничих і мисливських господарств тощо.

Відповідно до описаних ситуацій зовнішнього середовища можна запропонувати найбільш відповідні організаційні структури малих і середніх підприємств ( рис. 4.2).

Рис. 4.2. Взаємозв’язок типів зовнішнього середовища та організаційної

структури

З погляду технології найбільше значення при виборі організаційної структури має знання як здійснювати певну роботу, а також визначеність за термінами та місцем проведення робіт. Можна виділити чотири типові ситуації, в яких доводиться здійснювати проектування організації з погляду врахування описаних вище знань про особливості технології, яку планують використовувати.

Ситуація 1 може спостерігатися в організаціях, які регулярно та в передбачуваному режимі здійснюють мало формалізовану або інноваційну діяльність, наприклад в інноваційних центрах, що займаються прикладними дослідженнями та науково-технічними розробками, надають науково-технічні послуги, в організаціях, які проводять маркетингові дослідження тощо.

Ситуація 2 може спостерігатися в організаціях, які здійснюють інноваційну діяльність, але у них не існує чітких термінів надходження робіт, мало передбачуваними є також початок і кінець робіт. Така ситуація може спостерігатися в наукових організаціях, які займаються фундаментальними дослідженнями, венчурних фондах тощо.

Ситуація 3 може бути характерною для організацій, що здійснюють нескладну, формалізовану діяльність, проте з великою невизначеністю часового графіка надходження роботи, наприклад, описана ситуація є характерною для організацій сфери послуг.

Ситуація 4 відзначається низькою невизначеністю з погляду як часу надходження роботи, так і порядку її виконання. Така ситуація є типовою для організацій промислової, будівельної, аграрної сфери, а також охоронних агентств тощо.

Для організацій, що використовують у своїй діяльності різні технології, доцільними будуть і різні організаційні структури. Саме тому, проектуючи організаційну структуру малого чи середнього підприємства слід враховувати найдоцільніші відповідності, що представлені на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Залежність типу організаційної структури від особливостей

технології організації

Спільно-індивідуальний тип діяльності властивий організаціям, технологія діяльності яких потребує виконання завдань залученими автономними працівниками чи підрозділами, які роблять свій вклад у загальну справу. Наприклад, центри обслуговування комп’ютерної фірми, центри післяпродажного обслуговування побутової техніки.

Спільно-творчий тип діяльності властивий організаціям, які складаються з структурних підрозділів, що між собою зв’язано залежні, роботи не переміщуються з відділу у відділ, а виконуються спільно працівниками, які представляють різні відділи. Така взаємозалежність необхідна тоді, коли робота характеризується значною мірою невизначеності [2].

Спільно-залежний тип діяльності притаманний організаціям, в яких кінцевий результат роботи одного підрозділу стає початком роботи іншого і навпаки, прикладом можуть бути наукові центри.

Спільно-послідовний тип діяльності властивий організаціям з послідовною взаємозалежністю робіт, коли робота переходить послідовно з

одного підрозділу в інший, прикладом може бути технологія роботи швейного цеху.

Важливим чинником формування організаційної структури є стратегія. Для врахування цього параметра слід визначитися з домінуючою на даний момент стратегією та вивчити діяльність аналогічних організацій.

Стратегія організації може бути зорієнтована на створення нового продукту. В цьому разі доцільнішим буде застосування в структурі проектних форм організації.

Якщо організація робить акцент на просуванні на ринку вже відомих товарів, то в її організаційній структурі будуть виникати функціональні ланки, які відповідатимуть за певні сегменти ринку.

Якщо пріоритетом діяльності організації є вдосконалення технології, зниження витрат, економія ресурсів, то, як правило, в таких організаціях переважають лінійні ланки, що обумовлено жорсткими технологічними процесами.

При створенні організаційної структури певної організації слід також враховувати особливості працівників та організаційної культури.

Найсуттєвіше на структуру організації у названій категорії впливають такі чинники, як:

о рівень підготовки персоналу; о схильність до колективного виконання завдань; о тип управлінської ролі; о тип організаційної культури; о спосіб соціалізації.

Якщо в організації працює достатньо висококваліфікований персонал, то навіть у лінійній структурі можливим буде створення структур з мінімальною кількістю ланок управління. Якщо ж персонал малокваліфікований і потребує контролю, допомоги та частого втручання керівництва, то доцільнішим є використання структури організації, в якій є більша кількість ланок управління. Безумовно також те, що більш підготовлений персонал зможе ефективно працювати в адаптивних структурах із використання проектних і матричних організаційних структур.

Одним із шляхів зміни організаційної структури від лінійної до матричної із врахуванням рівня кваліфікації працівників може бути впровадження функціональної організації та підготовка в її межах достатньої кількості професіоналів, а потім вже перехід до адаптивних структур. Такий шлях використовують при проведенні одночасної реорганізації та перепідготовки персоналу.

Здатність до колективної праці, що проявляється в умінні формулювати спільну мету, змінювати склад групи та розподіл ролей у ній залежно від зміни завдань та умов їх виконання, також впливає на вибір структури організації.

Слід зазначити, що серед організаційних структур адаптивні (проектні та матричні) структури ставлять найбільше вимог до персоналу щодо його вміння працювати командно. Проект - це організаційна структура, яка створюється для вирішення визначеного завдання за певний термін. Саме тому надзвичайно важливим є включення в проектну групу таких працівників, які здатні за короткий час зробити максимум для досягнення мети. Цього можна досягти тільки за умови, що працівники, які працюють над певним проектом, здатні досить швидко визначитися щодо планів та напрямів їх виконання, тобто мають психологічні здібності та культуру для командної роботи.

Для матричної структури ці вимоги стають ще жорсткішими, адже деяким спеціалістам доводиться працювати одночасно над декількома проектами і відповідно в складі різних команд. Поняття команди для матричних структур є дещо «віртуальним», оскільки такі групи можуть не зустрічатися довгий час, крім того, різні спеціалісти можуть включатися в спільну роботу на різних етапах, і вони мають зробити це досить органічно. Таким чином, якщо в організації не має достатньої кількості працівників, які здатні працювати командно, доцільнішим буде використовувати лінійні організаційні структури.

Відповідно до різних типів організаційної культури, що ґрунтуються на різних видах спільної діяльності, комунікацій та цінностей, які характерні для конкретної організації, доцільно здійснювати вибір адекватної організаційної структури (рис.4.4).

Рис. 4.4. Залежність типу організаційної структури від типу організаційної культури

Сучасна теорія організаційної культури при проектуванні структури організації робить також акцент на важливості врахування такого чинника як спосіб соціалізації. Під ним розуміють механізм передачі групових норм, особливий спосіб оволодіння організаційною культурою, який властивий для кожного співробітника. Виділяють декілька типів соціалізації, пов’язаних з певними типами організаційних культур (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Взаємозв’язок способу соціалізації та організаційної культури

Спосіб соціалізації	Тип організаційної культури
Особистісний	Органічна
Авторитарний	Механістична
Функціональний	Підприємницька
Проектний	Партисипативна

Для особистісного способу соціалізації характерним є передавання норм організації через наслідування конкретної людини, яка є їх носієм. Як правило, така людина є втіленням правильної поведінки, бажаного стану групи. Учень намагається бути подібним до свого «гуру». Соціалізація такого типу найтиповіша для організацій сімейного бізнесу. Проблема такого типу соціалізації полягає в тому, що зміна лідера може призводити до кардинальної зміни організаційних норм. Люди, які сформувалися за такого типу соціалізації, потребують емоційного контакту з лідером, підтримки з його боку, особливої атмосфери згуртованості групи.

Авторитарний спосіб соціалізації характеризується передачею норм за допомогою закріплених у документах схем підпорядкування, способів поведінки та реагування. Учень знайомиться з формальними способами взаємодії в організації, інструкціями, а також вчиться працювати за правилами, які задаються керівником. Така соціалізація більш типова для великих і середніх організацій із жорсткою організаційною структурою та системою лінійного підпорядкування, а також наявністю заданих правил поведінки. Проблемою цього типу соціалізації є те, що правила, закріплені в документах, є важко змінними, а тому часто малоефективними особливо в умовах сучасних динамічних змін. Працівники, які пройшли авторитарний спосіб соціалізації, потребують однозначних відповідей і не схильні шукати альтернативи та брати відповідальність.

Для функціонального способу соціалізації типовим є передавання норм і правил поведінки через оволодіння головними професійними інструментами. У такий спосіб побудовано більшість навчальних закладів, де уявлення про правильну поведінку, професійну етику тощо передається через оволодіння основними професійними навиками,специфічними інструментами. Проблемою такого способу соціалізації є певна обмеженість поглядів на реальну ситуацію та переважання вузькопрофесійного підходу. Люди, які мають досвід функціонального способу соціалізації, більше схильні до роботи в професійних групах за тими напрямами, які їм уже відомі. Саме тому доцільним є координація подібних груп з боку «поліпрофесіонала», який здатний забезпечити комунікації у групі та формування ширшого погляду на проблему.

Проектний спосіб соціалізації характеризується ранньою ініціативністю учасників. Людина, яка працює в групі професіоналів, змушена постійно самовизначатися з напрямом діяльності та способами її здійснення. В результаті такої соціалізації виникає міждисциплінарний професіонал, який може використовувати інструменти різних професій та розглядати проблему комплексно. Недоліком такого типу соціалізації є його витратність і трудомісткість. Слід зазначити, що ряд сучасних навчальних закладів працює зі студентами за описаним принципом.

Крім вищезазначеного, при побудові структури організації треба, враховувати такі аспекти:

о мету та тип управління, який буде використовуватися в організації; о особливості споживачів, зокрема їх очікування, щодо організації (наприклад, елітний споживач не буде задоволений виробами конвеєрного виробництва, тому для виконання його замовлення потрібен індивідуальний підхід, що можна забезпечити тільки за допомогою проектних, матричних тощо організаційних структур);

о територіальне розміщення філіалів організації (якщо філіальна система розгалужена, то лінійні структури швидше за все будуть гальмувати її роботу, уповільнюючи передачу інформації, а тому доцільнішими можуть бути адаптивні організаційні структури).

3. Методи та головні етапи проектування організаційної структури управління в малому бізнесі

Проектування організаційної структури управління малого підприємства є менш трудомістким процесом порівняно з великим підприємством, проте від цього його значущість для функціонування організації не зменшується. На практиці проектування організаційної структури розпочинається із визначення мети та результатів діяльності, які відповідають обраній стратегії розвитку. Для цього організацію поділяють по горизонталі на підрозділи, що відповідають найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії. З’ясовують, які види продукції будуть випускатися та обсяги їх виробництва, а також основні етапи технологічного процесу. Доцільним є також визначення зв’язків із зовнішнім середовищем, зокрема бажано виявити всі контакти, які слід підтримувати організації для забезпечення функціонування її технології, виконання замовлень, забезпечення інформацією тощо.

Після цього з’ясовують перелік функцій управління з деталізацією щодо видів робіт, які буде здійснювати організація. Всі необхідні для діяльності процеси, що виявили проектанти, поділяють за стадіями та рівнями ієрархії. Потім проводять групування функцій. Для цього встановлюється спільне між роздільними процесами для того, щоб у подальшому об’єднати їх у більші ланцюги. При цьому можливі дві стратегії: групування робіт за ресурсами та за результатами роботи.

При створенні організаційної структури можливі такі способи групування функцій:

о групування робіт здійснюється навколо ресурсів клієнта, задля задоволення потреб якого власне й створюється організація. Якщо організація більшою мірою орієнтована на свої ресурси, то специфіка самої організації стає менш важливою, що зумовлює ширшу спеціалізацію та впровадження гнучких, адаптивних організаційних структур (наприклад, регіональне об’єднання продавців);

о групування робіт, що орієнтується одночасно на ресурси та кінцевий продукт. Ця структура зумовлює дуже високу спеціалізацію організації і створення особливо жорстких (лінійних) організаційних структур з вертикальними зв’язками та можливою автономністю окремих частин. Таке групування є типовим для великих об’єднань, малими та середніми організаціями воно застосовується дуже рідко;

о групування, що більшою мірою орієнтовано на продукт (результат), ніж на ресурси. Воно більш природне для високотехнологічних видів діяльності, де потрібні функціональні зв’язки. Прикладом може слугувати організація, що об’єднує в своїй структурі виробничу частину та торгові підрозділи (розробка комп’ютерних мереж та програмного обладнання для конкретних замовників);

о групування, за якого орієнтація як на ресурси, так і на кінцевий продукт є низькою. Така ситуація найчастіше виникає в організаціях, які займаються пошуковими дослідженнями. Для ефективного функціонування таких організацій необхідна гнучка та адаптивна організаційна структура, наприклад, проектна чи матрична.

Найчастіше за допомогою методу експертних оцінок і хронометражних спостережень визначається фактична трудомісткість різних робіт та функцій. Це є основою для розрахунку чисельності адміністративно-управлінських працівників по кожній управлінській функції.

Після цього відбувається безпосереднє формування організаційної структури управління, яке передбачає такі види робіт:

о складання детального штатного розкладу та визначення підсумкової чисельності працівників по кожному підрозділу організації;

о розробку положень про підрозділи та посадових інструкцій; о складання схеми організаційної структури управління організацією.

Заключним етапом проектування структури управління організацією є оцінка її ефективності, яка здійснюється експертним методом.

Найтиповішу послідовність етапів проектування організаційної структури управління в малій організації представлено на рис.4.5.

Рис. 4.5. Етапи проектування структури управління в малій організації

Специфіка проблеми проектування структури управління малої організації полягає в тому, що вона не може бути адекватно вирішена за допомогою формальних методів за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальності. Ця проблема має багатокритеріальний характер і може вирішуватися за допомогою поєднання наукових методів моделювання з експертними оцінками найкращих варіантів організаційних рішень.

Процес проектування оптимальної структури управління має циклічний характер, в результаті якого за допомогою певних методів та емпіричного досвіду організація поступово набуває раціональної структури управління.

Проектуючи управлінську структуру малої організації, менеджери використовують такі головні методи: о аналогій;

о експертно-аналітичний; о структуризації цілей; о організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними характеристиками (цілі, тип технології, специфіка зовнішнього оточення, розмір тощо). Для його ефективного застосування необхідно виділити найважливіші організаційні параметри та відповідні їм форми та механізми управління, які, виходячи з досвіду, є найдоцільнішими для них.

Експертно-аналітичний метод полягає у вивченні кваліфікованими спеціалістами (за допомогою опитувань та обробки їх результатів статистико- математичними методами) управління організацією задля виявлення специфічних особливостей та проблем у діяльності апарату управління. Після цього пропонуються рекомендації з раціоналізації управлінського процесу. Цей метод є найгнучкішим і може застосовуватися у поєднанні з іншими методами, а також відзначається тим, що має різноманітні способи реалізації.

Метод структуризації цілей передбачає формування системи цілей організації і подальший аналіз організаційної структури щодо її відповідності системі цілей. При його використанні виконують такі етапи: 1) розробляють «дерево» цілей, що є основою для поєднання всіх видів діяльності організації, виходячи з кінцевих результатів; 2) здійснюють аналіз варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної цілі, яка визначена кожному підрозділу; визначають відносини керівництва, підпорядкування, співробітництва підрозділів, виходячи із взаємозв’язку їх цілей; 3) визначають відповідальних за досягнення цілей в окремих підрозділах; встановлюють права, якими наділяються підрозділи та окремі особи для досягнення результатів.

Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є основою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур залежно від організаційних параметрів. Цей метод, як правило, для проектування малих структур на практиці застосовується дуже рідко.