Запитання для самоконтролю

1. Які головні законодавчі акти регулюють функціонування малого бізнесу?

2. На які етапи можна поділити період заснування підприємства?

3. Які засновницькі документи необхідно підготувати для заснування підприємства?

4. В чому полягає різниця між засновницьким договором та статутом підприємства?

5. Яка частка статутного фонду має бути сформованою на момент державної реєстрації підприємства?

6. За яких умов підприємство може бути ліквідованим?

7. Що таке бізнес-план і для вирішення яких завдань він є необхідним?

8. Які головні структурні частини бізнес-плану? Дайте коротку характеристику їх змісту.

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ (СЕРЕДНІМ) ПІДПРИЄМСТВОМ У РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ

Особливості менеджменту організації малого бізнесу. Вплив організаційної культури на менеджмент у малій організації. Формування ефективної системи управління організацією малого та середнього бізнесу.

1. Особливості менеджменту організації малого бізнесу

У ринкових умовах господарювання менеджмент організації відіграє особливу роль. Першочергового значення він набуває для малих підприємств, де сфера ризику досить широка. Пояснюється це тим, що сучасні тенденції розвитку суспільного виробництва, такі, як глобалізація економіки, загострення конкурентної боротьби, посилення невизначеності зовнішнього середовища, зростаючі екологічні вимоги, стрімке розповсюдження сучасних технологій, скорочення життєвого циклу інновацій та продукції, загрожують самому існуванню малих підприємств.

Малі та середні організації можуть вижити й успішно розвиватись у сучасних умовах лише в тому разі, якщо вони відповідають ряду вимог: організація має бути прозорою; гнучкою та низьковитратною; вона має орієнтуватися на ринок і споживачів; сприяти швидкому прийняттю рішень; стимулювати комунікацію і співробітництво, надавати працівникам свободу дій, допомагати їм виявляти свої творчі здібності. Все це є можливим лише за умов ефективної організації управлінської діяльності на підприємстві.

Західні дослідники, аналізуючи досвід керівництва малими підприємствами, виділять 12 ключових характеристик менеджменту у малому бізнесі: 1) дуже маленька управлінська команда; 2) багатофункціональна роль менеджера; 3) нестача спеціалістів, часто через брак фінансових ресурсів; 4) неформальні системи контролю; 5) сприятливі умови для домінування лідера; 6) нестача людського капіталу; 7) обмежений контроль за зовнішнім середовищем і обмежені ресурси для його вивчення; 8) тіснота контактів співробітників призводить до більшої відкритості конфліктів і більшої лояльності; 9) обмежена здатність залучати капітали зі сторони; 10) обмежені за масштабами технологічні процеси; 11) незначна номенклатура виробництва; 12) обмежені ринки, що означає обмежену ринкову частку.

Проблема управління малими та середніми організаціями характерна для багатьох країн, у тому числі й для України. Вивчення причин негативних тенденцій в управлінні малими підприємствами ускладнено сьогодні через практичну відсутність як теоретичних розробок, так і емпіричних досліджень з цих питань.

Опитування підприємців, що проводилися в США, показують, що головними причинами виникнення проблем управління малими організаціями є:

о некомпетентність;

о незбалансований досвід (наприклад, досвідчений інженер, але недосвідчений підприємець);

о недостатність загального управлінського досвіду стосовно організації виробництва, збуту, фінансового забезпечення, вміння працювати в малому колективі, встановлювати ділові зв’язки.

Слід акцентувати увагу на тому, що при розгляді управління малими організаціями треба пам’ятати: мале підприємство, зважаючи на свою економічну природу, не можна розглядати як зменшену копію великого підприємства. Підтвердженням цьому є табл. 3.1.

Особливості управління малими і великими організаціями

Малі організації	Великі організації
Г енеральний менеджмент
Керівництво здійснює підприємець- власник	Керівництво здійснює топ-менеджер
Недостатність управлінських знань	Фундаментальні знання про управління підприємством
Стратегічне управління діяльністю обмежене	Систематичне стратегічне управління діяльністю
Незначні можливості виправити помилкові рішення	Широкі можливості виправити помилкові рішення
Застосування спрощених організаційних структур управління	Застосування ієрархічних і складних структур управління організацією
Менеджмент персоналу
Обмежена кількість працівників	Велика кількість працівників
Досить часто незначна частка кваліфікованої робочої сили	Часто велика частка кваліфікованої робочої сили
Переважно мотиваційні методи заохочення персоналу	Поєднання адміністративно- розпорядницьких та мотиваційних методів впливу на персонал
Низька захищеність найманого персоналу через відсутність профспілок	Діяльність профспілок, що спрямована на захист прав найманого персоналу
Менеджмент виробництва
Трудомістке	Капіталомістке
Короткострокове планування без маркетингових досліджень	Довгострокове планування із регулярними маркетинговими дослідженнями
Слабкий розподіл праці	Глибокий розподіл праці
Незначний ефект масштабу виробництва	Значний ефект масштабу виробництва
Використання спеціалізованого обладнання	Використання одночасно універсального та спеціалізованого обладнання

Дані, наведені в табл. 3.1, засвідчують, що розмір організації істотно впливає на характер управління.

Управління малою та середньою організацією передбачає виконання менеджером таких головних функцій:

о формулювання цілей організації; о планування діяльності;

о організація діяльності всіх структурних підрозділів; о контроль виконання планових завдань; о координація діяльності; о стимулювання персоналу.

Простота організаційної структури, особиста участь і зацікавленість керівника у всіх справах підприємства - одні з найсуттєвіших відмінностей малого бізнесу від великого. Специфіка управління малою організацією полягає в тому, що керівник може і повинен брати на себе вирішення більшості проблем. Можливість концентрації влади визначається самим масштабом бізнесу: локальні ринки, незначна номенклатура продукції, що виготовляється, невелика кількість партнерів, малий штат працівників, що дає змогу здійснювати постійний контроль, а також створює сприятливі умови для налагодження плідної співпраці між працівниками. При цьому керівник малого підприємства бере на себе всю відповідальність, оскільки послуги професіоналів-менеджерів коштують дуже дорого. Крім того, у невеликих організаціях керівники часто вважають, що управляти доцільніше самому, а не делегувати певні функції іншим. Така позиція стає причиною недостатності часу на якісне виконання управлінської діяльності в усіх напрямах, що негативно відображається на результатах роботи в цілому. Керівнику фірми доводиться постійно займатися поточними проблемами, що призводить до стратегічних втрат. Саме тому іноді все ж таки ефективніше витратити кошти на навчання спеціаліста і делегувати йому певні повноваження.

Управління в малих організаціях має специфічні особливості порівняно з менеджментом середнього та особливо великого бізнесу. Це також зумовлено, по-перше, особливими нормами права, по-друге, особливими формами обліку, що регулюють діяльність суб’єктів малого підприємництва, по-третє, незначними обсягами грошового й товарного обороту, по- четверте, чисельністю персоналу.

Слід акцентувати увагу на тому, що малий і середній бізнес є дуже різноманітним. Він диференціюється за такими критеріями, як розмір організації, асортимент продукції, форма власності, галузь діяльності, організаційна структура тощо. Всі перелічені чинники істотно впливають на способи, форми та стиль управління організацією. Саме тому завдання керівництва малої (середньої) організації полягає в тому, щоб, враховуючи всю сукупність специфічних чинників конкретної організації, визначити оптимальну власну систему управління для досягнення успіху на ринку.

2. Вплив організаційної культури на менеджмент у малій (середній)

організації

Процес управління у великих і малих організаціях суттєво відрізняється ще й з тієї причини, що для зазначених типів організацій характерні різні типи культур (корпоративна та індивідуально-підприємницька) та різні стилі організаційної поведінки (прирістний і підприємницький). Управління у малій та середній організації ґрунтуються на індивідуально-підприємницькій організаційній культурі. Порівняльна характеристика корпоративного та індивідуально-підприємницького типів культури представлена в табл. 3.2, де порівнюються два параметри - процес прийняття рішень і методи керівництва.

Таблиця 3. 2

Порівняльна характеристика корпоративної та індивідуально-

підприємницької культури

Корпоративна культура	Індивідуально-підприємницька культура
Процес прийняття рішень
Використання наукових методів управління, що ґрунтуються на жорстко регламентованих процедурах	Використання знань, вмінь та інтуїції підприємця.
Стандартизація у діяльності та прийнятті рішень в організації	Поєднання конкуренції та кооперації в діяльності членів і груп в організації
Домінування ієрархічних владних структур. Інтереси узгоджуються лідерами	Узгодження інтересів всіх членів організації на демократичних принципах
Застосування формальних методів планування та прогнозування	Ситуативний підхід до прийняття управлінських рішень
Низька зацікавленість працівників в кінцевих результатах діяльності	Зацікавленість усіх працівників в кінцевому результаті
Методи керівництва
Використання жорстких систем контролю	Керівництво на основі поєднання контролю діяльності та самостійності працівників
Орієнтація працівників на досягнення функціональних цілей діяльності	Орієнтація працівників на досягнення загальних цілей підприємства
Формальний аналіз конфліктних ситуацій	Акцент на гнучке керівництво працівниками
Керівництво здійснюється менеджерами, які спрямовують свої зусилля на ефективне виконання певних функцій	Керівництво здійснюється менеджерами, які спрямовують свої зусилля на досягнення цілей організації

Загальне порівняння цих типів культур дає можливість стверджувати, що індивідуально-підприємницький тип має більше можливостей для здійснення ефективного управління особливо стосовно малих організацій. Для нього характерним є такий тип керівника, який спрямовує свої зусилля на досягнення кінцевих результатів діяльності організації. Керівнику малого чи середнього підприємства, як правило, доводиться тісно співпрацювати з підлеглими, щоб їх робота була більш продуктивною.

Зважаючи на це, розрізняють менеджерів за вкладом (виконання відповідних функцій) і за результатами («управління за цілями»). Порівняльну характеристику названих типів керівників наведено в табл. 3.3.

ТаблицяЗ.З.

Характеристика різних типів керівництва малої та середньої організації

Врахування особливостей внутрішнього й зовнішнього середовища у повсякденній діяльності	Концентрація лише на своїх підлеглих і колегах по роботі
Самостійне вироблення принципів діяльності для своїх підлеглих і для підприємства в цілому	Дотримання принципів діяльності, що вироблені іншими
Делегування частини повноважень іншим працівникам	Зосередження значних повноважень в одних руках
Врахування ситуаційних чинників	Схематичне прийняття рішень навіть у змінних умовах
Створює умови для розкриття професійних можливостей підлеглих	Намагається самостійно контролювати та оцінювати всі ідеї
Раціональне використання часу, що проявляється у спрямуванні зусиль на пріоритетні напрями	Значні витрати часу на вирішення рутинних питань
Г отовність до виправданого ризику й відповідальності	Намагання уникати ризику та діяти лише у визначених ситуаціях

У практиці управління малими (середніми) організаціями нерідко трапляються такі випадки, коли для здійснення поточного керівництва діяльністю засновниками призначається директор підприємства виходячи з особистих симпатій, враховуючи родинні зв’язки чи, як прийнято говорити, «по знайомству». Призначений таким чином на керівну посаду менеджер часто відповідає більшості критеріїв з другої колонки табл. 3.3. Це згубно впливає на розвиток довіреної такому керівнику організації. Проте є й інший тип керівника, більш доцільний для малого підприємства, оскільки мала організація має бути гнучкішою (що сприяє швидшій адаптації до змін умов зовнішнього середовища) - тип керівника за результатами. Досвідчені власники малих підприємств підбирають управлінський персонал для фірми саме такого типу, і самі дотримуються зазначеного типу керівництва, суміщаючи обов’язки власника і керівника.

Суть концепції управління за результатами полягає в орієнтації системи управління на кінцеві результати і використанні творчого потенціалу трудового колективу, сучасних методів та техніки управління.

Стадії процесу управління, спрямованого на кінцеву результативність,

такі:

о планування результатів, включаючи стратегічне планування; о досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відображає невизначеність і динамічність підприємства та його оточення;

о контроль та оцінка досягнутих результатів, способів виконання запланованих заходів. Оцінка результатів завершується висновками, які враховуються в подальшій роботі.

При управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури підприємства, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, якими можна управляти.

Таким чином, управління за результатами орієнтує на досягнення конкретних показників замість простого виконання функцій, оскільки важливі саме результати, а не шляхи їх досягнення.

В умовах ринкової економіки, за визначенням російського вченого М. І. Круглова можна також виділити організації прирістного та підприємницького стилів поведінки.

Головна мета організації прирістного стилю - отримання прибутку. Задоволення суспільних потреб розглядається як мета, підпорядкована головній.

Для підприємств підприємницького стилю (до яких належать малі й середні організації) головною метою діяльності є пошук і задоволення нових споживацьких потреб. Це обумовлює необхідність підприємницького управління організацією, що значно відрізняється від прирістного стилю, який спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки. Впровадження в організації підприємницького стилю діяльності потребує змін у мотивації персоналу, організаційній структурі управління, рівні підготовки кадрів.

Суть концепції підприємницького управління полягає у свідомому відході від управлінського раціоналізму, який ґрунтується на переконанні, що успіх підприємства залежить лише від належно організації виробництва, зменшення витрат, підвищення продуктивності праці та ефективного використання всіх видів ресурсів. Нові підходи, враховуючи наведенні чинники, засновані на стратегічних цілях в управлінні. Таким чином, підприємницьке управління дає можливість створити організацію, яка здатна краще адаптуватися до безперервних змін зовнішнього середовища і характеризується активним пошуком можливостей та альтернатив ефективного розвитку.

У практиці господарювання підприємницьке управління втілюється в органічний тип структур управління та «м’який» стиль керівництва.

Органічний тип структур управління характеризується індивідуальною відповідальністю кожного робітника за загальний результат; відпадає необхідність у детальному розподілі праці за видами робіт і формуються такі відносини між учасниками управління, які визначаються не структурою (ієрархією) організації, а характером вирішуваної проблеми.

Головна властивість органічного типу структур - здатність легко змінювати свою форму, пристосовуватись до нових умов функціонування. Під «м’яким» розуміють такий стиль керівництва, який спрямований на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення в організації нових методів управління.

Отже, очевидно, що для малих і середніх організацій більш властивим буде індивідуально-підприємницький тип культури, а не корпоративний, який є характерним для великих підприємств. Організації індивідуально- підприємницького типу культури прагнуть у своїй діяльності до підприємницького стилю організаційної поведінки, основою якого є постійне вдосконалення свого ринкового становища.

3. Формування ефективної системи управління організацією малого та середнього бізнесу

Аналіз становлення і розвитку вітчизняного малого та середнього підприємництва дає можливість зазначити, що однією з основних рис ефективної системи управління малими (середніми) організаціями є здатність системи управління до адаптації відносно змін зовнішніх і внутрішніх умов функціонування. Невизначеність зовнішнього середовища, його непередбачуваність, мінливість внутрішнього стану, а також здатність до високої динамічності та мобільності малих (середніх) організацій - усе це в цілому зумовлює необхідність і можливість орієнтації системи управління на максимальну адаптованість до умов конкурентного середовища. Ефективність управління буде вищою, якщо управлінські рішення будуть формуватись виходячи із можливості їх адаптації до впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Слід зазначити, що адаптація як нова якість механізму управління необхідна не тільки для малих організацій. Вона є також актуальною і для великих підприємств. Однак важливість такої властивості системи управління для малих і великих підприємств суттєво відрізняється.

У малій організації помилкове управлінське рішення може спричинити непередбачувані зміни у процесі господарювання і навіть призвести до банкрутства. Зважаючи на це, постає проблема формування концепції управління малими (середніми) організаціями в сучасних умовах становлення ринкової економіки України. Така концепція управління при її використанні в малих (середніх) підприємницьких структурах дає можливість максимально ефективно реалізовувати і підприємницький стиль поведінки, і індивідуально- підприємницький тип культури. Сутність такого управління полягає в усвідомленні того, що мала організація зазнає впливу численних факторів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Цей вплив може погіршити або поліпшити стан організації. Для того щоб посилити позитивні наслідки (або послабити негативні) необхідні адекватні управлінські рішення. Виходячи із аналізу внутрішніх умов функціонування підприємства і умов зовнішнього середовища, має відбуватися адаптація системи управління до ринкового середовища, формуватися необхідні зміни, подальша реалізація яких забезпечить малій (середній) організації якісно новий стан господарської поведінки.

Систему управління малої (середньої) організації можна представити у вигляді схеми (рис. 3.1).

Зовнішня та внутрішня інформація

ч г
Суб’єкти управління

Апарат управління

' г
Функції управління діяльністю

Прогно­	Поста­	Плану­	Організа­	Стимулю	Контроль
зування	новка	вання	ція	вання
розвитку	цілей

1 Г 1 г
Об’єкти управління

Персонал	Виробництво	Фінанси	Інноваційна	Маркетинг
			діяльність

Рис. 3.1. Система управління малою та середньою організацією

Управління малим підприємством - сукупність принципів, методів і засобів управління всіма видами ресурсів з метою використання внутрішніх можливостей розвитку, спрямованих на адаптацію підприємства до вимог конкурентного середовища і досягнення цілей діяльності.

Формування управління малими підприємствами потребує розробки відповідних принципів, оскільки в управлінській практиці вони дають змогу об’єднати всі елементи соціально-економічної системи в єдине ціле. Вони визначають спосіб діяльності, взаємодії і є правилами, нормами управлінської діяльності. Ігнорування принципів може створювати в управлінні ситуацію, яка в кінцевому підсумку призведе до невдач в управлінській діяльності. Тому знання й урахування принципів у практичній діяльності є найважливішою умовою ефективного управління.

Загальні принципи управління малим підприємством мають відповідати таким вимогам: визначати загальні положення, властиві організаціям такого типу; об’єктивно відображати сутність реальних процесів управління; бути зрозумілими для всіх працівників підприємства; сприяти досягненню цілей.

Головними принципами управління для малих (середніх ) організацій є

такі:

о розподіл праці;

о повноваження та відповідальність; о єдиноначальність; о дисципліна; о єдність дій;

о справедливість; о винагорода персоналу.

В умовах ринкової економіки треба використовувати такі принципи управління, які сприяють адаптованості малих і середніх підприємств до вимог конкурентного середовища, а саме: формування органічного (гнучкого) типу організаційної структури управління; орієнтація на діяльність в умовах локального ринку; використання в практиці управління основ функціонування «малих груп».

Система управління малим підприємством у ринкових умовах розглядається як своєрідний механізм прийняття та реалізації управлінських відносин, що включає в себе: закони управління, тобто найістотніші взаємозв’язки між елементами системи управління, які забезпечують її цілісність і дієвість; функції та методи управління, тобто конкретні форми і прийоми цілеспрямованого впливу органів управління на інтереси й умови життєдіяльності учасників колективної праці; інформацію, тобто сукупність даних про соціальні й виробничі процеси; інструментарій і важелі такого впливу, як плани, рішення, державні замовлення, форми матеріального і морального стимулювання; організаційну структуру, тобто внутрішню будову системи управління, що відображає специфіку виконання конкретних функцій і методів управлінської діяльності; технічні засоби збору, опрацювання і збереження інформації, що підвищують продуктивність управлінської праці; кадри управління, тобто керівників, фахівців, допоміжний персонал.

Таким чином, система управління малими та середніми організаціями включає в себе організаційний та економічний механізми управління. Найважливішими елементами організаційного механізму системи управління є: мета, принципи, функції, методи, кадри, техніка і технологія, організаційна структура управління, інформація та ін.

Економічний механізм управління ґрунтується на системі економічних законів, принципів, методів управління і таких важелів виробництва, як ціна, прибуток, фонди матеріального заохочення та ін.

Загальними завданнями системи управління малим чи середнім підприємством є: 1) переорієнтація управлінських механізмів на кінцеві результати трудового процесу, групових завдань, нововведень; 2) розробка режимів роботи з більш гнучкими параметрами, індивідуальних умов праці; 3) розширення стимулюючого інструментарію; 4) довгостроковий розвиток (планування кар’єри) ключових груп працівників; 5) формування нового господарського мислення працівників, що стимулюють динамічні зміни і підприємницький стиль роботи.

Сучасне управління малим і середнім бізнесом може бути ефективним лише за умови його відповідності таким критеріям [1]:

о домінування гнучкості та адаптивності до змін зовнішнього оточення (поєднання жорсткого та «м’якого» типів управління);

о застосування ситуаційного підходу, згідно з якими управління має відбуватися відповідно до конкретного набору обставин, що найістотніше впливають на організацію;

о розробка та реалізація системи стратегічного управління організацією на основі стратегічного планування та програмно-цільового підходу до його реалізації;

о врахування особливостей існуючої організаційної культури та формування цінностей, спрямованих на досягнення високої результативності діяльності;

о створення системи інноваційного менеджменту, що забезпечує сприйнятливість організації до інновацій;

о усвідомлення соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством в цілому, так і перед працівниками організації;

о визнання ролі лідера в організації як носія нового господарського мислення.

Втілення зазначених вище вимог у практику управлінської діяльності на малих і середніх підприємствах потребує змін існуючої філософії бізнесу, а також психології персоналу. Це завдання не є легким, проте його вирішення забезпечить отримання нових можливостей для успішного розвитку.

Запитання для самоконтролю

1. Дайте характеристику менеджменту малого бізнесу.

2. В чому проявляється вплив організаційної культури на менеджмент у малій організації?

3. Яким чином здійснюється формування системи управління організацією малого бізнесу?

4. Чому індивідуально-підприємницький тип управління є найдоцільнішими для малих підприємств порівняно з іншими?

5. Які відмінності між управлінням великою та малою організацією?

6. За яких умов управління малою (середньою) організацією може бути ефективним в сучасній економічній ситуації?

7. Перелічіть головні принципи управління малою організацією.

8. Чому вміння адаптуватися до змінних умов є більш важливим для малих організацій?

9. Які відмінності між прирістним та підприємницьким стилем організаційної поведінки? Який стиль є найтиповішим для вітчизняного малого та середнього бізнесу?

РОЗДІЛ 4. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

Поняття, особливості та принципи побудови управлінської структури організації малого бізнесу. Головні чинники, що зумовлюють проектування організаційної структури. Методи та головні етапи проектування організаційної структури управління в малому бізнесі. Типи організаційних структур малого бізнесу та умови їх ефективного застосування.

1. Поняття, особливості та принципи побудови управлінської структури організації малого бізнесу

Сучасні форми організацій, які концентрують у собі одночасно різноманітні людські, матеріальні та інтелектуальні ресурси, зумовлюють особливу актуальність питань організаційного проектування. Умови, в яких доводиться діяти сучасним малим організаціям, потребують від менеджерів системного підходу до зазначеної проблеми.

У сучасній економіці, розвиток якої зумовлюють процеси глобалізації, необхідність системного підходу до проектування організації визначається такими чинниками, як зростання швидкості змін; дефіцит ресурсів; посилення ролі інтелектуального капіталу; нові форми взаємодії науки та бізнесу; глобалізація конкуренції та кооперації; вимоги міжнародної стандартизації. Таким чином, проектування організації має здійснюватися з обов’язковим урахуванням не тільки внутрішніх, а й зовнішніх чинників, до того ж в їх динамічному розвитку та взаємозв’язку.

Сучасні методи проектування базуються на розумінні організації як відкритої та динамічної системи, головною метою якої є розвиток та самозбереження. Проектування доцільно розглядати як невід’ємну частину та обов’язковий етап єдиного процесу організаційного розвитку. В найбільш узагальненому вигляді можна стверджувати, що під час проектування завжди досліджуються три головних етапи розвитку організації:

о майбутній стан (бажані параметри розвитку); о теперішній стан (поточні параметри розвитку); о перехідний стан (параметри переходу).

В економічній літературі не існує одностайності щодо визначення категорії організаційної структури. Це зумовлено такими об’єктивними причинами, як абстрактність даної категорії та наявність у господарській практиці великої різноманітності способів поєднання працівників і форм організації. Проте переважна більшість науковців сходиться на тому, що організаційна структура - це одночасно спосіб і форма об’єднання людей для здійснення спільної для них виробничої і управлінської мети [9].

Структуру управління організації розуміють також як впорядковану сукупність взаємопов’язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких взаємовідносинах і забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління [5]. В рамках структури відбувається управлінський процес (рух інформації та прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання та функції управління, а отже, права й відповідальність за їх виконання.

Слід підкреслити, що завдання проектування організаційної структури завжди постає тоді, коли виникає необхідність реалізації певного стратегічного

плану. Як правило, така ситуація пов’язана або з утворенням нової організації, або з необхідністю реорганізації структури управління у вже існуючій організації. Господарська практика засвідчує, що без формування структури організації неможливо реалізувати стратегічну мету.

Враховуючи важливість формування структури для успіху фірми, звернімо увагу на ознаки її оптимальності, а також чинники, які на неї впливають (табл. 4.1).

Таблиця4.1

Ознаки та чинники оптимальної структури управління

Ознака	Чинник
Невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом	Технологія
Невелике число рівнів керівництва	Зовнішнє оточення
Наявність в структурі груп спеціалістів	Розмір підприємства
Орієнтація графіків роботи на споживачів	Стратегія бізнесу
Швидка реакція на зміни	Наявний персонал
Висока продуктивність	Система рішень
Низькі витрати	Існуюча структура

Оскільки в теорії менеджменту організація досліджується як система, то впорядкування елементів, повноважень, зв’язків, з яких вона складається, відбувається саме в межах її організаційної структури. Лише після того як відбулося формування структури, організаційна система може набути стійкості, стабільності та інших властивостей, які здатні забезпечити її ефективне функціонування.

Таким чином, організаційну структуру можна розглядати також як впорядковану сукупність стійко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого, а проектування організації - пошук найраціональнішого поєднання внутрішніх організаційних складників, що дає змогу побудувати таку систему взаємовідносин між окремими ланками організації, яка забезпечує виконання планів та реалізацію вибраної стратегії розвитку.

Проектування організаційної структури в малих організаціях має певну специфіку. Зокрема, в малих організаціях з чисельністю працюючих до 10 осіб, зазвичай відсутній спеціальний управлінський підрозділ, а управління ведеться на елементарному рівні, включаючи бухгалтерський облік, контроль за рентабельністю господарською діяльності, керівництво роботою [4].

В організаціях з чисельністю працюючих до 50 осіб найчастіше існує спеціальний підрозділ, що організовано управляє господарством, включаючи управління виробництвом, збутом, фінансами, персоналом.

В організаціях з чисельністю понад 50 осіб можуть створюватися декілька спеціальних управлінських підрозділів, кожному з яких властива досить висока технологія управління у своїй сфері.

У такому поділі організацій за рівнем управління є економічна доцільність. Адже в невеликому кафе чи ремонтній майстерні не має необхідності мати спеціаліста-менеджера, утримання якого буде збільшувати фінансові витрати. Найчастіше функції управління на малому підприємстві бере на себе його власник, який дуже часто суміщає декілька посад [4].

Поряд із цим слід зазначити, що чисельність працівників - не єдиний обов’язковий критерій віднесення управління до того чи іншого рівня. Необхідність створення певного підрозділу чи залучення спеціаліста- менеджера залежить також від інших чинників, що визначають умови діяльності конкретної організації.

У невеликих організаціях, де функції управління бере на себе керівник, можуть виникати такі негативні наслідки, як: недостатність часу для вчасного вирішення виробничих проблем, некваліфіковане прийняття рішень, зниження оперативності роботи тощо. Керівникам доцільніше зосереджуватися на перспективах організації та загальній координації поточної діяльності. Саме тому іноді більш ефективним є делегування певних повноважень іншим працівникам, які здатні їх кваліфіковано виконувати.

У міру зростання масштабів діяльності з’являється необхідність у залученні менеджера або навіть у створенні спеціальної управлінської групи. Якщо організаційна структура підприємства стає розгалуженою, тобто колектив розділяється на декілька груп, може виникнути необхідність виділення лінійних та функціональних спеціалістів з управління. Роль керівника підприємства у цьому разі зводиться до координації дій лінійних і функціональних служб.

Отже, на вибір організаційної структури управління в малих організаціях впливає ряд чинників. Завдання менеджера полягає в тому, щоб, враховуючи всю їх сукупність для конкретної організації, визначити оптимальну систему управління для досягнення успіху.

2. Г оловні чинники, що зумовлюють проектування організаційної структури управління

Дж. Гелбрейт зазначав, що проектування організації є постійним пошуком найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Економічна практика доводить, що параметрами, з якими постійно доводиться працювати, проектуючи структуру управління організації, є такі (рис. 4.1):

о етап розвитку організації; о зовнішнє середовище; о технологія роботи; о стратегія розвитку;

о особливості персоналу та організаційної культури.

За оцінками спеціалістів, лише 20% чинників у бізнесі піддається контролю з боку керівництва, а решта 80% - непідконтрольні [2]. Серед останніх переважно чинники зовнішнього середовища. Проектування малих і середніх організацій може здійснюватися в різноманітних ситуаціях залежно від стану зовнішнього середовища. Складність впливу зовнішнього середовища зумовлена по-перше, кількістю чинників, що впливають на організацію, по­друге, швидкістю їх зміни, по-третє, тим наскільки зовнішні чинники є прогнозованими. Традиційно виділяють чотири ситуації.

Ситуація 1 характеризується помірно високою невизначеністю: чинників небагато, всі вони подібні, хоча часто змінюються, при цьому можливо прогнозувати логіку їх змін. Така ситуація найтиповіша для середніх і малих підприємств швейної, текстильної та взуттєвої промисловості, а також для інших підприємств, що виготовляють товари народного споживання та надають послуги.

Етап розвитку організації:

• Становлення

• Розквіт

• Занепад

Стратегія розвитку:

• Ідеологія управління

• Типи споживачів

• Типи ринків збуту

• Територіальне розміщення виробництва

Зовнішнє середовище:

• Складність середовища (кількість чинників та їх подібність)

• Динамізм середовища (як інтенсивно змінюються чинники, що впливають на організацію)

Технологія роботи: \

• Невизначеність термінів початку робіт та спільного їх виконання

• Невизначеність способу виконання робіт.