1. Поняття та види конкурентоспроможності малого і середнього

підприємства

У сучасному економічному середовищі справжню цінність для підприємства має економічний прогрес не порівняно з його минулими здобутками, а порівняно з його конкурентами. Лише такий розвиток здатен забезпечити для підприємства утримання та розширення частки продажів на ринку та фінансову стабільність. Особливе значення здобуття та підтримання конкурентоспроможності має для малих і середніх підприємств, адже вони в переважній більшості працюють в умовах гострої ринкової конкуренції. Проте практика вітчизняного господарювання засвідчує, що рівень їх ринкової спроможності сьогодні є низьким. Саме тому дослідження сутності поняття «конкурентоспроможність» особливо актуальне для менеджменту малих і середніх організацій.

Зазначена категорія є складною та багатогранною, що пояснює існування різноманітних підходів до її визначення й вивчення. Слід звернути увагу на той факт, що сутність і зміст, який вкладається в поняття «конкурентоспроможність», змінювався впродовж розвитку економічної теорії. Дослідження даної категорії дає підстави стверджувати, що вона є досить близькою до категорії «конкуренція».

За класичним визначенням М. Вебера, конкуренція - «це мирні спроби встановлення контролю над можливостями і перевагами, яких також прагнуть інші». Передумовою виникнення конкуренції є наявність обмеженого ресурсу, який одночасно прагнуть отримати декілька агентів, які здатні при здійсненні певних зусиль зі свого боку цей ресурс здобути. Зазначені вихідні умови є обов’язковими для того, щоб виникла конкуренція та як наслідок конкурентні переваги та конкурентоспроможність [8, с.321].

Об’єктами оцінки конкурентоспроможності можуть виступати товар (продукція), підприємство - виробник продукції, галузь, країна.

Загалом поняття конкурентоспроможності характеризує властивість об’єкта задовольняти певну конкретну потребу порівняно з аналогічними об’єктами на ринку.

Так, конкурентоспроможність товару - це його відмінність від аналогічного товару за ступенем відповідності одній і тій самій суспільній потребі і витратами на задоволення цієї потреби, що включає витрати покупця, пов'язані з придбанням товару, та всі витрати, що виникають при його експлуатації [17, 24].

Таким чином, конкурентоспроможним можна вважати товар, споживчі властивості і вартісні характеристики якого забезпечують йому комерційний успіх, тобто прибуткову реалізацію [7, 9]. Саме конкурентоспроможність продукції визначає здатність витримати конкуренцію на ринку, тобто мати певні вагомі переваги над іншими виробами товаровиробників.

Конкурентоспроможність організації - це здатність підприємства випускати конкурентоспроможну продукцію, переваги підприємства над іншими підприємствами як у межах країни, так і за її межами [20]. Конкурентоспроможність організації є складним комплексом певних характеристик економічної діяльності підприємства, що включає організацію праці й виробництва, постачання, виробництво, збут, задоволення запитів платоспроможних покупців, а також систему управління, яка забезпечує високоефективне виробництво й розвиток підприємства [15].

Конкурентоспроможність малого (середнього) підприємства можна також визначити як його порівняльну перевагу стосовно інших підприємств цієї галузі всередині країни, що зумовлено сукупністю внутрішніх змінних, які визначають процеси його діяльності, зокрема ефективністю ринкової стратегії, технологічними та технічними ресурсами, організацією управління, фінансовим становищем, іміджем та організаційною культурою.

Конкурентоспроможність продукції та конкурентоспроможність малої (середньої) організації співвідносяться між собою як частина й ціле. Здатність компаній конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару, а також сукупності методів управління діяльністю організації, що впливають на результати конкурентної боротьби.

Слід зазначити, що конкурентоспроможність досягається лише в тому разі, коли мала (середня) організація має та здатна підтримувати тривалий час сукупність певних конкурентних переваг. Вони, як правило, не є постійними, а отже, й конкурентоспроможність утримувати вічно неможливо, тобто якщо X — го, то КС—— 0, або коли конкурентоспроможність приймається як постійна величина, то утримання її у часі є проблематичним. Це означає, що наявний рівень конкурентоспроможності потребує постійного вдосконалення конкурентних переваг та пошуку нових для підвищення її рівня [5, с. 36].

Надзвичайно важливо постійно відслідковувати стан конкурентоспроможності власного підприємства. Він залежить від сукупності чинників, які мають тенденцію до змін, а це означає, що рівень конкурентоспроможності організації також буде змінюватися залежно від економічної ситуації.

Чинники, які впливають на конкурентоспроможність малих підприємств можна розподілити за певними ознаками на групи:

о стосовно суб’єкта господарювання - зовнішні та внутрішні

чинники;

о стосовно умов господарювання - «жорсткі» та «гнучкі» чинники, («гнучкі» характеризуються швидким реагуванням на зміни зовнішнього середовища, для коригування «жорстких» потрібен час);

о за ступенем впливу на суб’єкт господарювання - чинники прямого та непрямого впливу (рис. 9.1).

ЧИННИКИ ПРЯМОГО ВПЛИВУ		ЧИННИКИ НЕПРЯМОГО ВПЛИВУ
Податкова політика держави		Кліматичні та екологічні ризики
Фінансово-кредитна політика держави		Демографічні зміни
Митна політика держави		Корумпованість адміністративного апарату
Нормативно-правове середовище		Ставлення суспільства до підприємницької
підприємництва		діяльності
Економічні можливості споживачів продукції		Політична обстановка в державі
Суперництво між конкурентами		Рівень монополізації економіки
Наявність сировинних ресурсів		Культурно-історичні традиції відносно господарської діяльності

ЗОВНІШНІ ЧИННИКИ

~тт:

^ ;—V,

Конкурентоспроможність малої (середньої) організації

^ Ґ

ВНУТРІШНІ ЧИННИКИ

«ЖОСТКІ» ЧИННИКИ

Забезпеченість ресурсами Виробничий потенціал підприємства Рівень інноваційної діяльності Наявний фінансовий потенціал малого підприємства

Рівень використовуваних технологій Потенціал інтелектуальної власності, що належить підприємству

«ГНУЧКІ» ЧИННИКИ

Організаційна структура управління підприємства

Рівень розвитку кадрових ресурсів підприємства

Рівень розвитку системи стимулювання персоналу

Рівень маркетингової діяльності Наявність системи збору та обробки інформації

Система та методи управління організацією Система стратегічного планування

Рис. 9.1.Чинники, що впливають на формування конкурентоспроможності

малої (середньої) організації

Для забезпечення стійкого ринкового становища малого бізнесу особливо важливим є застосування системного підходу до регулювання процесів, що визначають конкурентоспроможність, зокрема доцільним є встановлення взаємодії між чинниками зовнішнього та внутрішнього середовища, а також їх значущості у зростанні рівня конкурентоспроможності малих суб’єктів господарювання.

Г рупування головних чинників конкурентоспроможності малих підприємств дає змогу обґрунтовувати їх регулювання та можливості щодо цілеспрямованого комплексного впливу на всі складові механізму забезпечення конкурентоспроможності. У зв’язку з цим доцільно ретельно аналізувати складові цього механізму для обґрунтованого формування конкурентних переваг малих підприємств.

2. Моделі оцінки конкурентоспроможності організації малого і середнього бізнесу

Підвищення конкурентоспроможності організацій малого та середнього бізнесу неможливе без визначення результату - оцінювання рівня їх конкурентоспроможності. Існує багато різних підходів до оцінки конкурентоспроможності. Складність їх вибору полягає, по-перше в тому, що конкурентоспроможність підприємств часто розглядають з різних точок зору: кадрів, фінансів, маркетингу, стратегічного планування, виробництва, менеджменту тощо, по-друге, не всі методики оцінювання конкурентоспроможності доцільно застосовувати для середніх та особливо малих організацій, враховуючи особливості їх функціонування, по-третє, існують складності з отриманням достовірної інформації щодо конкурентів, оскільки значна частина особливо малих суб’єктів перебуває в «тіні».

Методи оцінки конкурентоспроможності малих (середніх) організацій можна розподілити за об’єктами оцінки на:

о методи, що визначають конкурентоспроможність продукції; о методики, які характеризують конкурентоспроможність маркетингової діяльності;

о методи, що аналізують конкурентоспроможність підприємств.

Слід зазначити, що вибір методики оцінювання рівня конкурентоспроможності малих (середніх) підприємств залежить від певних чинників: специфіки діяльності малих (середніх) суб’єктів (виробництво, торгівля, надання послуг); повноти інформаційної бази для оцінювання; фінансових можливостей підприємств тощо.

Для малих підприємств найбільш сучасними та доцільними з точки зору ефективності методами оцінювання конкурентоспроможності є:

о матричний метод визначення рейтингу організації на основі розрахунку інтегрального показника;

о фінансово-економічний аналіз; о бенчмаркінг.

Методика рейтингової оцінки конкурентоспроможності складається з таких етапів: збір та аналітична обробка інформаційних матеріалів за певний період часу, обґрунтування системи показників, що застосовуються для рейтингової оцінки економічного стану, класифікація системи відповідних показників, розрахунок підсумкового показника рейтингової оцінки, визначення рангу підприємств у відповідному порядку.

Застосування рейтингового оцінювання дає змогу абстрагуватися від специфіки деяких підприємств і порівняти їх між собою. Перевагою методу є нівелювання суб’єктивності в оцінці, оскільки він базується на створенні умовного еталонного підприємства за статистичними показниками обраних підприємств, при цьому не застосовується експертне оцінювання. Для розрахунку рейтингової оцінки малих (середніх) організацій всі необхідні показники об’єднуються у групи: 1) показники фінансового стану малих (середніх) підприємств; 2) показники виробничого потенціалу; 3) показники маркетингового потенціалу; 4) показники кадрового потенціалу малих (середніх) підприємств (табл. 9.1). Слід зазначити, що представлені в таблиці показники можна застосовувати вибірково залежно від вимог доцільності та наявності інформації. Таким чином, базою для отримання рейтингової оцінки підприємств є не суб’єктивні припущення експертів, а обґрунтовані результати оцінки реальних об’єктів. Такий підхід відповідає практиці конкурентного ринкового середовища, коли підприємства за всіма параметрами намагаються бути кращим порівняно з конкурентами. Для визначення рейтингової оцінки конкурентоспроможності організації формується матриця оціночних показників, до складу якої входять т ключових показників конкурентоспроможності для п об’єктів. Кожен і-й показник (1< і < т) на ]-му об’єкті (1< j < п ) задається величиною відповідного коефіцієнта Ху. Утворену сукупність запропонованих показників малих і середніх підприємств подають у вигляді матриці

^Хи

Хіп

Г ^Х11

Хіі

Хіп

X =

X

Х_л

У

т)

Хті

де і = 1, ... , т - номер оціночного показника;

j = 1, ... , п - номер порівнянного малого чи середнього підприємства.

Показники, що використовуються, можуть бути різноманітні та непорівнянні між собою, тому на наступній стадії здійснюють їх нормування. Для цього матрицю Х замінюють на матрицю У.

Чинник конкурентоспроможності організації	Показник
Маркетинговий потенціал	Коефіцієнт співвідношення товарних одиниць Коефіцієнт оборотності запасів Продукція, реалізована за визначений час Випуск в нових маркетингових моделях Приріст прибутку за рахунок здійснення; рекламної діяльності Витрати на рекламу
Виробничий потенціал	Темпи зростання виручки від реалізації Рентабельність реалізації продукції Кількість обладнання з періодом експлуатації до 5 років Середньорічна величина основних фондів Витрати на сировину та матеріали; Загальна собівартість продукції Кількість прогресивного обладнання Загальний обсяг виробленої продукції Фондовіддача Виробнича потужність
Фінансовий потенціал	Рентабельність власного капіталу Коефіцієнт фінансової автономії Дебіторська заборгованість Кредиторська заборгованість Необоротні активи Грошові ресурси Оборотні активи Обсяг нематеріальних активів
Кадровий потенціал	Продуктивність праці персоналу Коефіцієнт плинності персоналу Коефіцієнт сталості кадрового складу Співвідношення висококваліфікованих та малокваліфікованих працівників

Показники діяльності малих і середніх організацій для рейтингової оцінки

рівня їх конкурентоспроможності

Таблиця 9.1

Кількість працівників з вищою освітою

Кількість працівників, які подали раціоналізаторські пропозиції

	r	У11	У1 .	У1П
У =		Уі1 ..	yij .	УіП
	V	Ут1	Ущ	Утп	J

де

•X - - xi

У ij

и

^ і

n

_ *

Z x₇-

n i=1

де _x - середнє значення і - го показника для всіх регіонів;

2. 1 n 2

^аі = -* 1 ^(xij ^{- x}i⁾ n i=1

.2

Де 7² - дисперсія значень і - го показника.

Нормування використаних показників проводилося для зменшення впливу абсолютних величин і ліквідації відмінностей їх значень.

На наступній стадії здійснюють формування так званого «еталонного підприємства». Для цього в кожному рядку відбирають найбільше (найменше, якщо воно є оптимальним) значення показника. Еталонне підприємство, таким чином, може бути представлено у вигляді матриці-стовпчика [23]

Уі^Є

У^Єп

Далі обчислюються квазивідстані Rj від кожного підприємства до еталонного, що утворює значення для всіх n підприємств [23]:

n _e 2 Rj = ^ (yj - Уі) min

Вибір найкращого підприємства здійснюється методом найменших квадратів. Підприємство, що має мінімальне значення Я|, слід вважати найбільш конкурентоспроможним серед обраних для аналізу.

Достатньо поширений також фінансово-економічний метод оцінки конкурентоспроможності малих і середніх організацій. Якісний аналіз фінансового стану малих (середніх) підприємств, що ґрунтується на оцінці їх ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості тощо, може сприяти зростанню їх конкурентного потенціалу. Загалом практика функціонування малого та середнього бізнесу виробила такі вимоги щодо відбору фінансово- економічних показників:

о характеристика різних аспектів діяльності організації і зв'язок з кількісними та якісними показниками функціонування;

о індивідуальний підхід до вибору системи показників для різних об’єктів оцінювання - по галузях, сферах виробництва, підприємствах, але при цьому система показників має бути порівнянною;

о граничні значення найважливіших показників мають затверджуватися директивно;

о по головних показниках мають бути забезпечені облік, звітність та контроль.

Сьогодні для оцінки фінансово-економічної діяльності малих і середніх організацій використовують показники, які характеризують їх майновий стан, обсяг реалізації товарів і послуг, величину чистого прибутку, ліквідність та платоспроможність, оцінку їх фінансової стійкості, рентабельності та рівень ділової активності.

В Україні фінансові аналітики найчастіше користуються такими нормативними документами з оцінки фінансового стану підприємств: методикою проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств, затвердженою наказом Агентства з питань запобігання банкротству підприємств та організацій від 27.06.97 р. № 81;

о методикою інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємства, затвердженою наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98 р. № 22 ;

о положенням про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, які підлягають приватизації, затвердженого Міністерством фінансів України, Фондом державного майна України від 26.01.2001 р. № 49/121;

о методичними рекомендаціями з виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з укриття банкрутства, фіктивного банкрутства або доведення до банкрутства, затвердженими Міністерством економіки України від 17.01.2001 р. № 10;

о положенням про порядок формування і використання резерву для відшкодування можливих втрат по кредитних операціях банків, затвердженим постановою Правління Національного банку України від 06.07.2000 р. № 279;

о рекомендаціями з визначення фінансового стану позичальника, затвердженими постановою Правління Національного банку України від 29.09.97 р. № 323.

Зазначені вище нормативні документи містять загальні підходи до здійснення аналізу фінансово-господарської діяльності різних підприємств, включаючи малі та середні. При цьому переважна їх більшість розрахована на конкретні умови: приватизацію, санацію, банкрутство, а це означає, що у багатьох випадках їх застосування є не завжди коректним. Інформаційна база для оцінювання фінансово-економічної діяльності малих підприємств є обмеженою, оскільки згідно з Законом України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» для малих форм господарювання встановлено скорочену фінансову звітність у складі Балансу та Звіту про фінансові результати.

Розрахунок більшості показників фінансово-економічної діяльності малих (середніх) організацій здійснюється так само, як і для «великих» організацій, проте для оцінювання деяких показників доцільно використовувати дані аналітичного бухгалтерського обліку.

На особливу увагу заслуговує достатньо поширений в економічно розвинутих країнах метод оцінки конкурентоспроможності - бенчмаркінг.

3. Бенчмаркінг як інструмент вдосконалення конкурентоспроможності організації малого та середнього бізнесу

Бенчмаркінг як метод управління, спрямований на підвищення конкурентоспроможності, увійшов в економічну практику порівняно недавно. Для більшості вітчизняних бізнесменів - це незнайомий термін. Проте західноєвропейські та японські компанії бенчмаркінг або еталонне порівняння успішно використовують вже протягом останніх 20 років, він вважається найпопулярнішим інструментом управління серед топ-менеджерів західних компаній.

Суть методу бенчмаркінгу його засновник Роберт Кемп сформулював таким чином: «Це пошук кращих методів, які ведуть до поліпшення діяльності». Детальніше визначення бенчмаркінгу дав на початку 90-х років Грегорі Ватсон, екс-голова Американського товариства якості: «Еталонне порівняння - це процес систематичного та безперервного вимірювання: оцінка процесів підприємства та їх порівняння з процесами підприємств-лідерів у світі з метою отримання інформації, корисної для вдосконалення власної діяльності».

У перекладі з англійської бенчмаркінг трактується як експертний стандарт, визначений зразок, що використовується як контрольна точка.

Спеціалісти виділяють дві складові бенчмаркінгу [13]:

о порівняння своїх показників з показниками інших організацій: конкурентами та організаціями-лідерами;

о вивчення і застосування успішного досвіду інших у себе в організації.

Першими еталонне порівняння (бенчмаркінг) почали застосовувати японські компанії, які ідеально копіювали чужі досягнення, виявляючи сильні та слабкі сторони певних товарів або послуг, причому вони вміли успішно переносити технології та ноу-хау з одної сфери бізнесу в іншу. Однак у прямому розумінні термін «бенчмаркінг» з’явився у США в 1972 р. в Інституті стратегічного планування Кембриджа, де було доведено, що для досягнення конкурентних переваг треба дослідити, знати та використовувати досвід своїх конкурентів.

Конкурентний бенчмаркінг можна вважати рушійною силою в зміні філософії сучасного бізнесу, коли відмовляються від розуміння конкуренції лише як суперництва. На зміну старій парадигмі прийшло нове розуміння конкуренції як співробітництва.

У 1989 р. на базі зазначеного вище інституту було проведено форум, присвячений проблемам еталонного порівняння. На ньому колективно була розроблена методологія бенгмаркінгу та основи її застосування на підприємствах.

Вже з кінця 1990-х років багато компаній по всьому світу стали застосовувати цей новий інструмент управління. В цей же час бенчмаркінг був введений в структуру провідних світових премій в галузі якості, зокрема в Національну премію якості Малколма Болдріджа та Європейську премію якості. В 1992 році було засновано Міжнародний центр бенчмаркингу, діяльність якого була спрямована на вивчення кращих бізнес-практик у міжнародному масштабі, а також у тому самому році було розроблено Кодекс поведінки під час проведення еталонного порівняння.

З 1994 р. існує Глобальна мережа бенчмаркінгу в Інтернеті, яка об’єднує центри бенчмаркінгу з 21 однієї країни світу. Активно розвивається бенчмаркінг з використанням web-ресурсів, у тому числі інтерактивний бенчмаркінг [і3].

Залежно від об’єкта порівняння розрізняють такі види бенчмаркінгу: о товарний (порівняння з товарами конкурентів); о порівнянний (порівняння показників конкурентів і лідерів зі своїми результатами);

о фінансовий (порівняння фінансових показників); о стратегічний (аналіз майбутніх напрямів і варіантів для вибору на ринках, у процесах, технологіях та розподілі ресурсів, які можуть вплинути на стратегічні напрями й розвиток);

о процесний (порівняння процесів в середині організації, процесів конкурентів, компаній-лідерів).

Процесний бенчмаркінг залежно від вибору партнера також можна диференціювати на такі види: внутрішній (порівняння різних процесів всередині організації), конкурентний (аналіз стратегії та практичних методів конкурентів в одній галузі), функціональний (аналіз процесів(функцій) кращих організацій без обмеження за галузевою належністю), глобальний (порівняння з підприємствами світового рівня).

Щоб рішення про застосування в управлінні організацією бенчмаркінгу було ефективним, менеджери організації мають чітко розуміти його мету. Консультанти Японського центру продуктивності для соціально-економічного розвитку виділяють такі найпоширеніші цілі організацій, які здійснюють еталонне порівняння:

o створення в організації атмосфери, що сприяє навчанню; o прискорення процесу переходу від поступового вдосконалення до більш кардинального та якісного реформування діяльності; o отримання конкурентних переваг; o навчання на помилках та успіхах інших підприємств.

Успіх бенчмаркінгу значною мірою залежить від визначення того, що буде порівнюватися. Традиційною помилкою є бажання менеджерів вдосконалювати все одразу. В малому бізнесі, як правило, порівнюють показники, які найпростіше виміряти: ціни, якість продукції, обсяги продажів, рентабельність тощо. Такі показники, як рівень стресів в організації, наявність командного духу, комунікаційний стан тощо майже не використовуються для порівняння, оскільки їх складно виміряти через брак інформації та складності у формалізації та зіставленні. Використання малими організаціями легко вимірюваних показників при проведенні бенчмаркінгу зумовлено динамічним конкурентним середовищем малого бізнесу. Саме тому, що об’єктом порівняння стають показники, які визначають успіх у конкурентній боротьбі, бенчмаркінг у малих організаціях найчастіше проводиться у формі конкурентного аналізу. Все ж спеціалісти наголошують на важливості порівняння також і якісних показників.

Бенчмаркінг прийшов у малий бізнес з великих підприємств, але це не означає, що в середовищі малих і середніх організацій у нього менший потенціал для проведення. Навпаки, розвиваючись у конкурентному середовищі, малі та середні підприємства можуть спостерігати численні приклади чужого успішного чи невдалого досвіду. Проте часто практичні методи організацій-лідерів так і лишаються недоступними або невідомими.

Причини відмови малих і середніх підприємств від здійснення бенчмаркінгу різноманітні. Найтиповішими з них є: o недостатність фінансових коштів;

o нестача часу (справжнє еталонне порівняння триває 6 місяців); o через обмеженість ресурсів малі організації не прагнуть залучати спеціалістів з консультаційних фірм;

o спеціалісти з досвідом еталонного порівняння, які працювали на великих підприємствах, рідко переходять на роботу в сектор малих і середніх підприємств;

o членство в бенчмаркінгових клубах є досить дорогим для малих і середніх організацій (до 1350 євро на рік);

o менеджери малих і середніх організацій більше ознайомлені зі станом на ринку та діями конкурентів, ніж їх колеги з великих компаній;

o для отримання відчутного результату від бенчмаркінгу показники, що вимірюються, мають бути гнучкими й такими, що відображають особливості малого бізнесу [13].

Для українських фірм до цього переліку слід додати також особливості ментального характеру та соціально-політичного середовища, що зумовлюють значну інформаційну закритість малих і середніх підприємств та неможливість отримання достовірної інформації. Також вагомою причиною невикористання бенчмаркінгу в українській практиці є незнання цього методу широким загалом менеджерів не лише малих, а й великих організацій.

Успіх у здійсненні бенчмаркінгу забезпечують дотримання методології цього процесу та відповідальне виконання кожного його етапу. Існує ряд методик еталонного порівняння, які ефективно використовуються різними компаніями. До того ж організації, що вже давно освоїли цей інструмент управління та мають власний досвід, часто застосовують індивідуальні методики бенчмаркінгового процесу. Для малих підприємств спеціалісти рекомендують використовувати методику безперервного еталонного порівняння (рис. 9.2), розроблену японськими спеціалістами на основі принципу постійного вдосконалення бізнесу в рамках філософії TQM.