МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Київський національний університет технологій та дизайну

О.М. Паливода

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЇ МАЛОГО ТА СЕРЕДНЬОГО БІЗНЕСУ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

КИЇВ

2012

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ МАЛОГО ТА СЕРЕДНЬОГО БІЗНЕСУ ЯК СИСТЕМА ТА ОБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ

Характеристика сучасної організації малого та середнього бізнесу. Внутрішнє та зовнішнє середовище організацій. Сутність та класифікація малих і середніх організацій. Значення малого та середнього бізнесу для економічного розвитку країни.

1. Характеристика сучасної організації малого та середнього бізнесу

З позицій менеджменту всі підприємства незалежно від розміру, форми власності, виду діяльності тощо вважаються організаціями. Наявність організації обумовлює необхідність існування менеджменту. Для того щоб певну групу людей можна було назвати організацією, вона має відповідати таким основним вимогам: налічувати не менше двох осіб, які свідомо працюють разом, щоб досягти спільної мети, яку вони для себе визначили.

Таким чином, організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети.

Із зазначених позицій управління організацією можна розглядати як процес планування, організації, мотивації та контролю, що спрямований на формування та досягнення мети організації.

Варто акцентувати увагу на тому, що визначення наведене вище, є справедливим лише щодо формальної організації. Саме такий тип організації буде розглядатися у пропонованому навчальному курсі. Крім формальних організацій відомі також неформальні, які утворюються стихійно, проте люди в їх межах взаємодіють між собою досить регулярно. Такі організації, як правило, не мають керівників, але можуть відігравати істотну роль в економічних відносинах.

У сучасній теорії менеджменту кожну організацію розглядають як соціотехнічну систему, яку поділяють на матеріально-речову та соціальну підсистеми:

• матеріально-речова включає засоби виробництва та джерела інформації;

• соціальна представлена персоналом підприємства, а також сукупністю комунікативних відносин.

Взаємодія соціальної та матеріальної підсистем відбувається на основі потреб організації й спрямована на вирішення визначених завдань.

Усім організаціям притаманні такі загальні риси: о використання ресурсів; о залежність від зовнішнього середовища; о поділ праці; о ієрархія;

о необхідність управління.

У найбільш узагальненому розумінні мета будь-якої організації полягає в перетворенні ресурсів для досягнення бажаних результатів. Головними ресурсами (факторами виробництва), що застосовуються в сучасних організаціях, є капітал, праця, матеріальні ресурси, інформація, технологія.

Процес перетворення ресурсів найяскравіше представлений у виробничих організаціях, однак і в організаціях сфери послуг можуть використовуватися всі перелічені види ресурсів.

Однією з найважливіших характеристик організації є її взаємозв’язок із зовнішнім середовищем, яке представляє сукупність економічних суб’єктів, умов, чинників, що прямо чи опосередковано впливають та підприємницьку діяльність [13]. Його дослідження дає можливість формувати ефективну стратегію діяльності та розвитку будь-якої організації.

З погляду російських вчених [9], головними ознаками організації є: наявність мети, правовий статус, відокремленість, саморегулювання та організаційна культура.

Головною ознакою організації є наявність мети, досягти яку прагне колектив. На основі визначеної загальної мети формується стратегія виробництва, збуту, маркетингу, науково-дослідних робіт, фінансів, управління персоналом.

Правовий статус - це відокремленість юридичної особи, що функціонує на основі певної організаційно-правової форми.

Відокремленість виражається в закритості внутрішніх процесів, що забезпечується наявністю меж, які відділяють організацію від зовнішнього оточення. Ці межі можуть бути різними від звичайних стін, що відгороджують територію, до «ідеальних», які базуються на наказах та заборонах відносно певних дій.

Саморегулювання - це здійснення діяльності на основі прийняття самостійних рішень відносно різноманітних ситуацій господарського функціонування. Воно завжди здійснюється за допомогою організаційної структури, яка здатна координувати роботу працівників і забезпечувати єдність їх дій.

Організаційна культура - важлива ознака організації, що визначає внутрішнє організаційне середовище і являє собою сукупність традицій, цінностей, вірувань, які обумовлюють поведінку людей.

Життєдіяльність будь-якої малої чи середньої організації можна представити як поєднання двох процесів: функціонування та розвитку. Під функціонуванням розуміють діяльність організації, що пов’язана зі збереженням її як єдиного цілого на основі підтримання необхідних зв’язків, обміну ресурсами та інформацією як у внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі. Розвиток організації - це забезпечення необхідних умов функціонування за допомогою планомірного вдосконалення окремих складових організації відповідно до зміни внутрішнього та зовнішнього середовища [9]. Поступове накопичення організаційних змін приводить врешті до набуття організацією нового якісного стану, який є більш адекватний наявній ринковій ситуації. Проте слід зазначити, що розвиток може бути не лише прогресивним, а й нейтральним або навіть регресивним.

Організації в своєму історичному становленні пройшли різні етапи і залежно від завдань, які вони вирішували та особливостей внутрішнього й зовнішнього середовища формувалися різноманітні їх типи. В сучасній економіці виділяють організації таких типів:

о залежно від особливостей взаємодії з навколишнім середовищем: механістичні та органічні; о залежно від взаємодії підрозділів: традиційні, дивізіональні та матричні;

о залежно від особливостей взаємодії з працівниками: корпоративні та індивідуалістичні.

Механістичні організації використовують у своїй діяльності формальні процедури, централізоване прийняття рішень, жорстку ієрархію влади. Такі організації ефективні лише за ситуацій, коли використовується традиційна (рутинна) технологія виробництва і зовнішнє середовище відзначається низькою динамічністю. Слід зазначити, що доволі часто вітчизняні малі та середні організації застосовують саме такий тип організації. Багато спеціалістів вважають механістичний підхід формування організації синонімом веберовської бюрократичної організації. Згідно з поглядами німецького соціолога Макса Вебера, ідеальна організація, повинна мати:

о чіткий поділ праці, де кожну посаду посідають кваліфіковані спеціалісти;

о узгоджену систему правил, що гарантує фахове виконання завдань; о чітку ієрархію посад і служб, щоб створити умови для субординації від вищих ланок організації до нижчих;

о ведення бізнесу об’єктивним методом, що забезпечує збереження відстані між керівниками та підлеглими;

о зайнятість, що ґрунтується на компетентності, кваліфікації та захисті від свавілля.

Органічний тип організації характеризується слабким використанням формальних процедур, децентралізацією і більш активною участю працівників у прийнятті рішень, розширенням відповідальності в роботі, гнучкістю управлінських структур та невеликою кількістю ієрархічних рівнів.

Така організація може бути ефективною тоді, коли використовується нерутинна технологія, зовнішнє середовище є складним та змінюваним, цілі не визначені, завдання не мають чітких меж, роботу вимірювати складно. Організація органічного типу дає можливість швидше адаптуватися до нової економічної ситуації. В ній перевага віддається самомотивації та самоконтролю. Найбільш поширені такі організації в сфері науки, інновацій та нових технологій.

Традиційна організація є поєднанням лінійної та функціональної департаментизації. Базовою структурою такої організації є лінійні підрозділи, які здійснюють основну роботу та обслуговують функціональні підрозділи: фінанси, службу кадрів, маркетинг, збут тощо. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів структур, і це дало їй можливість ефективно забезпечувати стабільний екстенсивний ріст.

З погляду взаємодії із зовнішнім середовищем традиційні організації будувалися на механістичних принципах. Еволюційний розвиток організацій традиційного типу призвів у ХХст. до формування великих вертикально інтегрованих організацій, які охоплювали повний цикл випуску кінцевого продукту. Зростання розмірів організації врешті решт зумовило появу таких проблем, як слабка керованість організації, неефективність горизонтальних зв’язків, відсутність неформальних взаємозв’язків всередині організації, низька гнучкість, посилення конфліктності. Перелічені проблеми були найтипові тттими для великих організацій і бажання їх вирішити привело до появи дивізіональних організацій.

Дивізіональні організації характеризуються тим, що в них стратегічне планування та розподіл ресурсів здійснюються централізовано, в той час як структурні підрозділи мають можливість приймати оперативні рішення і є відповідальними за отримання прибутку. Слід зазначити, що дивізіональні організації за своїми розмірами - це переважно великі корпорації, вони не типові для середніх і особливо малих підприємств.

На практиці недоліки дивізіональних організацій було подолано завдяки переходу до організацій матричного типу, які будувалися на принципах управління за проектами, управління тимчасовими цільовими групами чи постійними комплексними групами. Матрична організація потребувала органічного підходу, який забезпечував більше можливостей для проектування неформальних, переважно горизонтальних зв’язків. Матричні організації достатньо складні, мають багато протиріч, проте порівняно з традиційними та дивізіональними більш гнучкі та ефективні в невизначеному ринковому середовищі. Порівняльну характеристику зазначених типів організацій подано в додатку А. Малі та середні організації, утворені за матричним принципом, трапляються найчастіше у високотехнологічних галузях у випадках, коли вони співпрацюють на певних умовах з великими організаціями.

На практиці розрізняють також корпоративні та індивідуалістичні організації. Перші являють собою замкнуті колективи з обмеженим доступом, максимальною централізацією та авторитарним керівництвом. Об’єднання людей в корпоративній організації відбувається на основі їх поділу за соціальними, професійними чи іншими критеріями. Також важливою ознакою зазначеної організації є стандартизація діяльності, намагання подолати внутрішню конкуренцію між окремими індивідами, тому часто корпоративні організації мають ваду зрівнювання результатів, що є причиною низької мотивації праці для окремих працівників. Уся система управління організацією корпоративного типу базується на ієрархічних владних структурах, які підтримують та реалізують інтереси всієї організації, а не окремого індивіда, рішення приймаються за принципом більшості або старшинства. Корпоративний тип може траплятися у великих та середніх за розміром організаціях і майже не властивий малим.

Протилежним корпоративному є індивідуалістичний тип організації. Це також об’єднання людей, які здійснюють спільну діяльність, проте воно є відкритим і функціонує на основі автономних утворень. Наприклад, партнерство утворюється на базі колективної власності, яка не є власністю всіх, а є власністю кожного члена колективу. Індивідуалістичній організації притаманні децентралізація управління, домінування демократичного узгодження інтересів всіх членів організації та залученням на цій основі всіх працівників до управління. Суб’єктом інтересів в індивідуалістичній організації, на відміну від корпоративної, є особа, а не колектив загалом. В організаціях з індивідуалістичною культурою ефективність означає те, наскільки задовольняються потреби кожної окремої особи. В такій ситуації не може існувати організаційних цілей, відмінних від цілей окремих членів організації. Практика засвідчує, що конкурентоспроможність таких організацій є дуже високою. Особа в межах описаного типу культури є суверенною, що сприяє розвитку творчості та ініціативи в її роботі [7]. Для малих організацій найбільш властивим є насамперед індивідуалістичний тип організації.

У сучасній економіці виникло досить багато нових різновидів організацій. Зокрема, в літературі розглядаються такі типи як: едхократичні, багатомірні, партисипативні, організації підприємницького типу.

Едхократичні організації застосовуються там, де доводиться мати справу з нестандартними та складними роботами в умовах швидкої зміни управлінських структур, а також там, де влада базується не на позиції в ієрархії, а на знаннях та компетентності. Ключовим у такого типу організаціях є професіоналізм, який цінується найбільше. Контроль в управлінні підтримується через встановлення амбітних цілей, а засоби їх досягнення обираються самими виконавцями. Кожен відповідає за свої дії і винагороджується в разі досягнення успіху. В едхократичній організації індивід відчуває тиск ззовні, який може частково послаблюватися колективною роботою. Ризик поділяється між учасниками проекту так само, як і винагорода в разі успіху. В едхократичній організації панує досить велика свобода, зокрема не існує вимог до одягу, приміщень, пільг, робочі умови звичайних працівників

і менеджерів не відрізняються, тут головним є якісне виконання роботи та вміння вирішувати проблеми, що виникають.

Найбільша автономія підрозділам надається у так званій багатовимірній організації - багатовимірній організаційній структурі. У багатовимірній організації підрозділам делегуються значні повноваження. Вони виступають як самостійні центри прибутку і часто можуть бути наділені правами самостійної компанії.

Особливістю багатовимірної організації є те, що підрозділи в ній самостійно вирішують проблеми ресурсного забезпечення виробництва, випуску продукції для споживача або надання йому послуг, сервісного обслуговування. У матричних організаціях були задіяні два виміри - ресурси та результати. У багатовимірній організації враховуються такі аспекти, що визначають діяльність організації, як територія, ринок, споживач. Необхідність їх одночасного обліку і створює ефект багатомірності. Цей тип організації дає змогу окремому підрозділу за максимально можливої міри автономності зберігати синергетичний ефект, тобто можливість використовувати у своїй діяльності позитивний ефект взаємодії різних підрозділів організації, включаючи функціональні.

У багатовимірній організації легко здійснюється адаптація до змін зовнішніх умов. Це може досягатися лише за допомогою коригування цільових установок і перерозподілу ресурсів між підрозділами. Структуру організації можна змінити порівняно безболісно, без істотного впливу на інші підрозділи. У багатовимірній організації створені умови для делегування повноважень. При цьому загальне керівництво організацією зберігається, а основним показником ефективності діяльності підрозділів виступає одержуваний підрозділом прибуток. Описаний тип організації може бути властивий малій організації лише у разі, коли вона співпрацює на певних умовах з великою компанією або є її складовою частиною.

Незважаючи на багато переваг, багатомірній організації буває важко створити таку структуру, яка влаштовувала б усіх її членів та адекватно мотивувала їх діяльність. Ряд фахівців вважає, що ця проблема успішніше вирішується, якщо членам організації надається право брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи. Останнє уточнення відрізняє організації, побудовані на участі працівників в управлінні, або так звані партисипативні організації.

В основі партисипативної організації участь працівників усіх рівнів в управлінні передбачає:

о участь у прийнятті рішень; о участь у встановленні цілей; о участь у вирішенні проблем.

При правильно організованій роботі участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Враховується більша кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговорення, багатшою стає оцінка зовнішнього середовища. Участь розвиває творче ставлення до роботи, народжує більше ідей, збагачує роботу в цілому. Розвиваючи систему комунікацій в організації, участь в управлінні відкриває комунікаційну систему знизу і тим самим послаблює тиск на керівника з боку підлеглих. У працівників з’являється почуття власника, підвищується мотивація діяльності, вони краще виконують прийняті ними ж рішення.

Проте при неправильному проектуванні партисипативні організації стикаються з низкою проблем. Так, практика участі показує, що сильно розвинений індивідуалізм в людині входить у суперечність із «тиском» колег. Виникає ефект «колективної експлуатації», що за певних обставин загрожує стати жорсткішим, ніж «начальницька експлуатація». Колективний контроль дій керівника розвиває в нього популістські якості, а у «контролерів» - колективний егоїзм, що має руйнівні наслідки для підприємств. Нерідко у зв’язку з приходом нового керівника, який має свій стиль управління, своє баченням ситуації, виникає необхідність реформування партисипативної структури. Це, як правило, є надскладним завданням, тому що партисипативні структури важко перебудовувати. На ефективність структур за участю працівників в управлінні істотно впливає підтримання балансу в призначеннях зверху і виборності знизу.

Партисипативні типи структур використовуються в різних організаціях незалежно від їх розміру та галузевої приналежності. Вони, як і багатовимірні, можуть поширюватися тільки на частину або окремий рівень в організації. Їх впровадження може проводитися як зверху, так і знизу поступовим і послідовним охопленням одного рівня за іншим.

Швидкі та динамічні зміни останніх десятиліть, які відбулися в зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, що отримали назву підприємницьких. Поява цих організацій була пов’язана з необхідністю мотивації працівників до взяття ними на себе відповідальності за створення реальних економічних цінностей. Крім того, підприємницькі структури були викликані до життя потребою балансування між вигодою і ризиком, що отримуються окремими особами та групами.

Підприємницькі організації не слід ототожнювати лише з малим бізнесом, інвестиційними проектами чи просто способом швидкого збагачення. Вони не пов’язані з розміром бізнесу, з якоюсь певною галуззю, територією або культурою. Хоча, безумовно, у середовищі малого та середнього бізнесу вони трапляються найчастіше.

Підприємницькі організації орієнтовані на зростання і більше розраховують на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей та використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій основі. Контроль за ресурсами зазвичай має опосередкований характер (оренда, позика тощо). Структура управління підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережевою побудовою. Діяльність такої організації, як правило, оцінюється не за продуктивністю, а за ефективністю.

З точки зору організаційної побудови підприємницькі структури базуються на індивідуальній ініціативі, а не на координації, як це має місце у традиційних організаціях. Сконцентрований розвиток замінюється розвитком у багатьох напрямах. Ключовими організаційними чинниками є люди, групи та їх кваліфікація.

Структурна побудова підприємницької організації «повертає її обличчям» до споживача, наближає до нього і дає можливість своєчасно і гнучко реагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюється максимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес.

2. Внутрішнє та зовнішнє середовище організацій

Кожна організація утворюється й функціонує як відкрита система, яка утворена з певних компонентів, що взаємодіють між собою та з зовнішнім оточенням. Ці компоненти формуються під впливом різних чинників: ринкових умов, розмірів організації тощо. Організація завжди спрямована на досягнення певних цілей, тому, створюючи її, керівники обирають і поєднують необхідні компоненти таким чином, щоб у найбільш оптимальний та ефективний спосіб вирішити поставлені завдання. Залежно від ситуації компоненти, з яких складається організація, можуть змінюватися.

Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організації. Традиційно в ньому виділяють такі компоненти: о цілі організації; о організаційна структура; о технологія;

о персонал та організаційна культура.

Ціль організації являє собою конкретні результати, яких прагне досягти колектив, працюючи разом. Цілі різних організацій можуть бути подібними або відмінними і визначаються вони через процес планування. На відміну від великих організацій, які часто є багатоцільовими, малі організації, як правило, зосереджуються на обмеженій кількості цілей. Це зумовлюється намаганням не розпорошувати обмежені ресурси, а зосереджувати їх на найбільш визначальному напрямі.

Постановка цілей потрібна для того, щоб управління здійснювалося найбільш ефективно, існували певні стандарти і критерії, якими можна скористатися для оцінки роботи та контролю при прийнятті рішень про необхідність певних змін, а також для виявлення недоліків у діяльності певних підрозділів. Розробка цілей організації завжди пов'язується з її місією, стратегією, життєвим циклом. Проте, як справедливо зазначає І. Ансофф, підприємство не є вільним у виборі своїх цілей. Воно може вільно обирати основну філософію, але коли справа стосується економічних цілей вибір диктується певними факторами. Серед основних з них він зазначає: загальний обсяг доступних ресурсів для організації; ефективність минулої та поточної діяльності; характеристики та можливості зовнішнього конкурентного середовища [5].

Для того щоб цілі були ефективними, вони мають відповідати таким вимогам:

о не повинні часто змінюватися (встановлених цілей треба досягти і лише потім змінити);

о бути чіткими, конкретними та реалістичними; о підпорядковуватися загальним цілям підприємства; о мають піддаватися вимірюванню; о мають стимулювати виробництво; о у цілях має закладатися передбачення.

Загальна класифікація цілей проводиться за різними критеріями, наприклад, Д. Речмен і М. Мескон за рівнем управління розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні цілі [14]. Найбільш широка, на наш погляд, класифікація цілей пропонується Н. Краснокутською [10, с.182] : о за станом середовища (внутрішні, зовнішні);

о за змістом (наукові, технічні, економічні, організаційні, соціальні, політичні);

о за пріоритетністю (пріоритетні, постійні, разові, традиційні);

о за періодом дії (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

о за функціональною структурою (НДДКР, виробництво, персонал, фінанси, маркетинг);

о за стадіями життєвого циклу підприємства (виникнення, зростання, зрілість, спад, відмирання).

Структура організації - це певним чином впорядкована система рівнів управління та функціональних підрозділів, які взаємодіють між собою таким чином, щоб забезпечити найефективніше досягнення цілей організації.

Малі та середні організації, як правило, не мають складної та багаторівневої організаційної структури, що зумовлено незначною кількістю персоналу, котрий задіяний у господарській діяльності. Крім того, особливістю організаційної структури малих фірм є відсутність чіткого поділу праці між працівниками.

Технологія - це третя внутрішня змінна малої (середньої) організації, яка відіграє істотну роль у функціонуванні сучасних організацій. Вона являє собою сукупність засобів, операцій, способів, методів, за допомогою яких здійснюється виробництво товарів і надання послуг для споживача. Технологія виробництва представлена механізмами, обладнанням, інструментами, навиками, вміннями, певними знаннями, з допомогою яких організація може найбільш продуктивно працювати. Слід зазначити, що сучасні технології значно впливають не лише на характер технічного чи фізичного ходу роботи, а й безпосередньо на персонал, його освітню та культурну структуру, мотивацію, взаємовідносини між членами колективу. Тому врахування особливостей технологій, що запроваджуються, є важливим чинником у діяльності кожної організації.

Жодна організація неможлива без персоналу, він є її основою. Особливо важливий він для малих організацій, які через обмеженість доступних ресурсів є надзвичайно чутливими до помилок окремих працівників. Люди створюють продукт, формують культуру організації та її внутрішній клімат, від якого залежить те, що власне являтиме собою організація.

Формування персоналу організації є надзвичайно складним процесом у менеджменті малої (середньої) організації. Це зумовлено, по-перше, тим, що люди надзвичайно різняться між собою за цілим рядом характеристик (статтю, віком, психологією, освітою, кваліфікацією, релігійними традиціями тощо), по­друге, людям властива здатність певним чином оцінювати діяльність свою, а також своїх колег, що може істотно впливати на мотиви поведінки та відносини в колективі. Завдання менеджменту при формуванні ефективного колективу полягає у перетворенні різноманітності та особливостей працівників на здатність найбільш оптимально спільно досягати цілей організації.

Внутрішнім компонентом, що охоплює всі рівні будь-якої організації, є організаційна культура. Вона існує в усіх типах організацій і може як сприяти, їх економічному розвиткові, так і гальмувати його.

Організаційна культура - це сукупність стійких норм, уявлень, принципів щодо того, як організація має реагувати на зовнішні впливи, як слід себе поводити в колективі, для чого існує дана організація тощо [7]. Організаційна культура має численні позитивні властивості. Вона дає працівникам можливість знайти своє місце в соціальному середовищі; полегшує спілкування всередині організації; сприяє зняттю напруги за стресових ситуацій; забезпечує поширення інформації, яку керівники можуть використовувати при прийняті рішень, а також допомагає виявляти майбутніх лідерів. Проте організаційна культура може також породжувати конфлікти, що заважатимуть здійсненню планів, особливо тих, що стосуються певних організаційних змін, зокрема інноваційної діяльності. Слід зазначити, що останнім часом саме організаційна культура притягує особливу увагу вчених, які наголошують на тому, що без її цілеспрямованого формування на рівні вищого менеджменту організації системне здійснення успішної господарської діяльності є сумнівним.

Внутрішнє середовище організації може бути також структурованим і з погляду найтиповіших процесів, що здійснюються в організації. Для малих і середніх організацій найтиповішими є такі процеси: о виробництво (надання послуг); о фінанси;

о робота з персоналом; о збут продукції; о облік господарської діяльності.

У сучасному економічному середовищі не існує організацій, які б були повністю закритими і не вступали у відносини із зовнішнім середовищем. Кожна організація отримує ззовні певні ресурси і постачає на ринок власну продукцію. Ситуація, за якої втрачається зв'язок із зовнішнім оточенням, загрожує для організації загибеллю. Саме тому надзвичайно важливим є вивчення екзогенних чинників впливу. Міра організаційної чутливості до змін ринку, здатність швидко адаптуватися до нових умов визначають можливості малої та середньої організації щодо успішного функціонування і розвитку.

Зовнішнє середовище малих (середніх) організацій являє собою ринок із конкурентними структурами, близькими до досконалої або монополістичної конкуренції. Це означає, що йому притаманні такі характеристики:

о жорстка конкурентна боротьба, оскільки існує багато виробників подібних товарів чи послуг;

о використання різних методів конкурентної боротьби як цінових, так

і нецінових;

о динамічність та непередбачуваність розвитку подій; о можливість встановлення численних взаємозв’язків між ринковими контрагентами.

Традиційно зовнішнє середовище поділяють на середовище непрямої (загальної) та прямої (безпосередньої) дії. Перше відображає стан суспільства в цілому, його економіку, політику, демографію, культуру тощо і не пов’язано з конкретною організацією. Загальне зовнішнє середовище є подібними для переважної більшості малих (середніх) організацій.

Середовище прямої дії, або опосередковане ділове оточення організації, формується такими суб’єктами, які безпосередньо пов’язані та впливають на діяльність конкретної організації. Слід зазначити, що й організація також може зворотно впливати на їх діяльність.

Загальне зовнішнє середовище формується під впливом політичних, правових, національних, технологічних, економічних, соціальних тощо процесів.

Безпосереднє оточення організації створюють покупці, постачальники, конкуренти, ділові партнери, органи державного управління, фінансово- кредитні та страхові установи, профспілки, ділові асоціації тощо.

3. Сутність та класифікація малих і середніх організацій

Віднесення організації до розряду малої чи середньої може відбуватися за різними ознаками. Сьогодні як в зарубіжній, так і у вітчизняній економічній науці та практиці не існує єдиного критерію, за яким можна було б однозначно виділити організацію малого чи середнього бізнесу. Дослідники цієї проблеми зазначають, що у спеціальній літературі можливо знайти до 50 різноманітних критеріїв чи їх поєднання.

Проблема ознак, які слід брати за основу при віднесенні організації до малого бізнесу, має два головних аспекти: це відбір показників оцінки розміру підприємства і визначення граничного значення такого показника.

Множину існуючих критеріїв можна згрупувати таким чином: о кількісні (статистичні); о якісні (економічні);

о комбіновані.

Згідно з кількісним підходом у визначеннях малих і середніх підприємств дуже часто використовують такі найбільш доступні для обліку та аналізу критерії, як чисельність персоналу, обсяг реалізованої продукції, балансова вартість активів, обсяг переробленої сировини, кількість транспортних засобів тощо. При цьому може застосовуватися як лише один показник, так і їх поєднання.

Прикладом країн, де на практиці застосовується кількісний підхід є країни ЄС, в яких беруться до уваги три критерії: чисельність працюючих, річний оборот виготовленої продукції та балансова вартість активів.

В Україні віднесення підприємства до малого чи середнього також здійснюється на основі кількісних показників. З 90-х років донедавна виділення малих підприємств у вітчизняному законодавстві відбувалося за диференційованою шкалою чисельності персоналу відповідно до сфери діяльності.

З метою адаптації національних умов до міжнародних норм, зокрема європейських, з 2009 р. визначено нові критерії поділу. Так, суб’єктами малого підприємництва вважаються підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих не перевищує 50 осіб, а обсяг річного валового доходу не перевищує 70 млн грн. До розряду середніх відносять підприємства з середньообліковою чисельністю від 50 до 250 осіб та обсягом річного валового доходу від 70 до 100 млн грн.[8].

У загальній структурі підприємств України в 2009 р. переважали малі та середні підприємства, їх частка відповідно становила 93,16 і 6,44%. Динаміку основних показників діяльності малих підприємств України наведено у додатку Б.

Головною перевагою кількісних визначень є їх зручність та доступність для дослідників. Серед недоліків слід зазначити відсутність теоретичної обґрунтованості вибору показників і граничних значень їх змін. Це ускладнює проведення порівняльного аналізу малих підприємств різних галузей та особливо різних країн.

Класичним прикладом застосування якісного підходу є визначення Ван Хорна, в якому він ідентифікував перелік характеристик, які властиві організації малого бізнесу:

о відносно невелика кількість продукції, що виготовляється; о обмежені потужності й ресурси;

о слабко розвинуті системи управління та адміністративних процедур

і технологій, необхідних для оцінки і контролю стратегічного стану фірми;

о несистемність менеджменту та неформальне відношення до навчальних програм;

о головні управлінські посади, як і більшість акцій, утримуються засновниками підприємства або їх родичами.

Іншим прикладом якісного підходу є методика, що належить Х. Веллі. Цей дослідник акцентує увагу на таких якісних відмінностях малої організації, як інтуїтивне визначення мети діяльності, авторитарний стиль менеджменту, відсутність планування та маркетингу, висока мотивація праці, основні джерела фінансування за рахунок коштів сім’ї чи банківських позик.

Головною перевагою якісного підходу до класифікації виробничих організацій є врахування досить широкого спектра критеріїв, пов’язаних з менеджментом, мотивацією, організаційною структурою. Головним же недоліком є складність практичного застосування через недоступність внутрішньої інформації фірм для визначення, наприклад, таких критеріїв, як система менеджменту. Якісний підхід є більш обґрунтованим, оскільки він розглядає діяльність малої організації як таку, що не лише кількісно, а й якісно відрізняється від діяльності великої. Зокрема, увага акцентується на тому, що умови діяльності малої організації є менш визначеними та більш ризиковими, а сама діяльність постійно розвивається та має здатність швидко адаптуватися до змін.

Спроба поєднати кількісний (статистичний) та якісний (економічний) підхід була зроблена в 1971р. у доповіді Болтонського комітету Великої Британії. За економічним визначенням, малим вважалося підприємство, яке, по- перше, володіє відносно незначною часткою ринку у своїй сфері діяльності (тобто працює в умовах досконалої конкуренції), по-друге, управління здійснює особисто власник, по-третє, підприємство є незалежним, тобто не є частиною великої компанії. Серед кількісних показників пропонувалося залежно від

сфери діяльності використовувати такі, як чисельність працюючих, оборот реалізованої продукції, кількість транспортних засобів.

Зазначений підхід не дістав одностайної підтримки серед науковців. Найбільшій критиці піддавалося положення про те, що мале підприємство завжди працює в умовах досконалої конкуренції. Зазначалося, що на практиці багато малих підприємств, працюючи у своєму ринковому сегменті, надаючи спеціалізовані послуги чи товари в географічно ізольованій місцевості, можуть не відчувати особливої конкуренції. Ці обставини іноді зумовлюють досягнення малими підприємствами навіть більшої рентабельності, ніж на великих підприємствах.

Узагальнений перелік критеріїв визначення малої організації подано в табл.1.1.

Таблиця 1.1

Критерії визначення малих організацій

Кількісні критерії		Якісні критерії
Основні	Додаткові
Чисельність працюючих в організації Річний валовий дохід від реалізації продукції та послуг	Вартість фондів організації Річний розмір прибутку Розмір статутного фонду Вартість використаної енергії Кількість транспортних засобів Площа виробничих приміщень тощо	Поєднання капіталу-функції та капіталу-власності Безпосередня участь власника у процесі виробництва Спрощена система комунікацій та поширення інформації Більш висока схильність до інновацій Невелика частка ринку Висока вразливість з боку ринкової кон’юнктури

Таким чином, малі та середні організації є дуже різноманітними. Найчастіше вони диференціюються за такими ознаками, як:

о	розмір підприємства;
о	чисельність та склад працівників;
о	форма власності;
о	галузь діяльності;
о	обсяг та асортимент продукції й послуг;
о	організаційна структура підприємства;
о	особливості попиту та пропозиції товарів чи послуг тощо;
о	стратегічні напрями розвитку.

Останнім часом набув популяризації поділ малих підприємств на мікропідприємства (чисельність працівників від 1 до 10 осіб) та власне малі підприємства (чисельність працівників від 11 до 50 осіб). Доцільність такого поділу обумовлена бажанням влади більш вибірково підходити до малих підприємств, для яких передбачається певна державна підтримка.

За стратегією свого розвитку малі підприємства можна поділити на три групи. До першої можна віднести підприємства, що перебувають у зазначеній категорії малих тимчасово. Такі компанії ставлять перед собою завдання перетворити свій бізнес на великий, реалізуючи агресивну стратегію постійного розширення.

До другої групи можна віднести малі підприємства, які в довгостроковій перспективі не ставлять собі за мету переростання у велику компанію, оскільки сам характер бізнесу передбачає, що найбільш ефективно здійснювати його у малій формі. Як правило, такими є підприємства, що працюють у сервісному секторі: ресторани, адвокатські контори, ремонтні майстерні тощо.

Третя група малих організацій набула сьогодні значного поширення. До неї можна віднести підприємства, які взагалі не розробляють власну стратегію, оскільки працюють на умовах франчайзингу. Характерною рисою малих підприємств третьої групи є те, що вони не утворюються і не розвиваються самостійно. Їх діяльність визначається та контролюється головною компанією, а власники таких підприємств позбавлені можливості повною мірою реалізувати свої підприємницькі здібності. Порівняльна характеристика описаних підприємств представлена в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Г оловні відмінності трьох різновидів малих підприємств за критерієм відмінності стратегій розвитку

Критерій	І група	ІІ група	ІІІ група
Мета	Перетворення у велику компанію	Закріплення позицій та розширення операцій	Підвищення рентабельності
Характеристика керівника	Лідер-новатор	Спеціаліст- менеджер	Організатор- контролер
Характеристика управління	Амбітне та стратегічне бачення розвитку	Стабільність та адаптаційні здібності	Організаторські здібності, пунктуальність
Рівень ризику	Дуже високий	Помірний	Незначний
Можливість виживання після 2 років роботи	10 - 15%	30 - 40%	Понад 70%

Джерело: [4].

Підсумовуючи зазначене вище, можна стверджувати, що мала організація - це самостійна фірма з невеликою чисельністю працюючих, яка в переважній більшості випадків керується власником і не має складної ієрархічної організаційної структури, що зумовлює здатність до швидкої перебудови своїх господарських підрозділів. При цьому власник несе повну відповідальність за власну справу.

Малі підприємства можуть функціонувати в різних галузях економіки та виконувати відповідні завдання. Проте існують сфери економічної діяльності, де малі та середні організації є домінуючими. Традиційно можна назвати такі пріоритетні сфери діяльності малих (середніх) організацій:

о малосерійне виробництво продукції для місцевих потреб; о надання послуг населенню; о будівництво, орієнтоване на невеликі об’єкти; о громадське харчування; о гуртова та роздрібна торгівля; о виконання субпідрядних робіт; о виробництво товарів для населення; о малобюджетні інноваційні проекти.

Залежно від особливостей функціонування галузі малі (середні) організації можуть також поділятися на життєзабезпечуючі, наприклад сімейні лікарі, адвокати, нотаріуси, побутове обслуговування, хімчистка тощо, та швидкозростаючі, до яких відносять різноманітних підрядників, філії та підрозділи великих підприємств, внутрішні венчури.

1. 4. Значення малого та середнього бізнесу для економічного розвитку країни

Зростання малого бізнесу в умовах загального спаду виробництва та кризового стану багатьох великих підприємств свідчить про великий внутрішній потенціал малого підприємництва. Його роль в сучасному динамічному житті невпинно зростає. Малий бізнес органічно включається в господарську структуру та суспільний поділ праці.

Досвід економічно розвинених країн показує, що якщо в минулому малі організації створювалися окремими індивідами як власна справа, то сьогодні створення малих фірм часто ініціюється великими підприємствами, які доручають їм вести окремі види виробництва чи встановлювати тісні зв ’язки з ринком. Частина малих і середніх організацій є частиною великих виробничих комплексів через контрактну та субконтракну систему, а також франчайзинг. Великі організації часто виступають клієнтами малих фірм.

Динаміка розвитку малого бізнесу залежить від багатьох чинників, зокрема рівня підготовки підприємців до ведення бізнесу, оскільки їх недостатня професійна підготовка є найістотнішою причиною банкрутства малих фірм.

Специфіка успішного підприємництва в малому бізнесі полягає в багатогранній діяльності бізнесмена, котрий ризикнув започаткувати та вести свій бізнес і готовий відповідати за результати своєї діяльності. Підприємець (він же власник) часто водночас є менеджером, економістом, маркетологом, фінансистом, виробничником, юристом і має вміти самостійно приймати рішення з урахуванням кожної з названих ролей, якщо на малому підприємстві не має окремих спеціалістів, які займають усі ці посади чи деякі з них [12].

Мале підприємництво за накопиченим у ньому людським потенціалом, невичерпним запасом ідей, за масштабами ринку, який йому належить освоїти, покликане стати важливим чинником ринкових перетворень і забезпечення гідних умов життя мільйонів громадян.

Особливо слід звернути увагу на такі соціальні чинники цього сектору: о розвиток малого підприємництва сприяє поступовому створенню широкої верстви дрібних власників, добробут та гідний рівень життя яких є основою соціально-економічних реформ і гарантом політичної та соціальної стабільності та політичної демократії в суспільстві;

о малий бізнес - не тільки джерело засобів існування, а й спосіб розкриття внутрішнього потенціалу особистості;

о об’єктивно зростаюча реструктуризація середніх та великих підприємств спонукає все більшу кількість громадян займатися самостійним підприємництвом;

о сектор малого підприємництва здатен створювати нові робочі місця, а тому може сприяти зниженню рівня безробіття та соціальної напруги в суспільстві;

о масовий розвиток малого підприємництва сприяє зміні життєвих орієнтирів основної маси населення, є єдиною альтернативою люмпенської психології та соціальному утриманству.

Конкретно роль малого бізнесу проявляється в тому, що його розвиток сприяє:

о створенню нових робочих місць;

о впровадженню нових товарів і послуг на ринку (у США малий бізнес виробляє близько 60% усіх послуг, 50% усієї продукції та впроваджує майже половину всіх нововведень);

о задоволенню потреб великих підприємств (автомобілі відомих фірм «Тойота» та «Хонда» збирають на великих японських підприємствах, але більша частина деталей та вузлів для них виготовляється на малих та середніх підприємствах), прикладом може бути й франшиза, використовуючи яку малі фірми можуть продавати товари чи послуги під торговою маркою великої компанії;

о забезпеченню населення спеціалізованими товарами та послугами (природно, що для ремонту старовинних годинників чи антикварних виробів, пошиття ексклюзивного одягу тощо створюються малі підприємства).

Мале підприємництво є самостійною та найтиповішою формою організації економічного життя суспільства зі своїми відмінними особливостями, перевагами та недоліками, закономірностями розвитку. Функціонування на локальному ринку, швидке реагування на зміни кон’юнктури цього ринку, безпосередній зв'язок зі споживачем, вузька спеціалізація на певному сегменті ринку праці та послуг, можливість розпочати власну справу з відносно малим стартовим капіталом - усе це риси малого підприємництва, які є його перевагами, що підвищують стійкість на внутрішньому ринку.

Мале підприємництво останні роки стало важливим сектором народного господарства, який значно впливає на соціально-економічну ситуацію в Україні. Саме в цьому секторі економіки динамічно створюються нові робочі місця.

Цей сектор утворює розгалужену мережу підприємств, що діють у переважній більшості на місцевих ринках та безпосередньо пов’язані з масовим споживанням товарів і послуг. У ньому створюється і циркулює основна маса національних продуктів, які є сприятливим середовищем для середнього та великого бізнесу.

Чинники розвитку малого бізнесу. Стан малого бізнесу значною мірою визначається соціально-економічним рівнем розвитку країни. Швидкий розвиток малого бізнесу в економічно розвинених країнах значною мірою був зумовлений появою нових технологій, видів техніки та обладнання, зростанням сфери послуг. Йому сприяла також індивідуалізація споживання, що змінила спрямованість виробництва та його пріоритети.

До головних чинників, що впливають на розвиток малого бізнесу, можна віднести такі:

о політична ситуація в країні; о загальний стан економіки; о державне регулювання економічних процесів; о правове забезпечення малого бізнесу; о податкова політика; о фінансово-кредитна політика; о рівень життя населення; о рівень культури підприємництва в країні.

Досвід роботи малого бізнесу в розвинених країнах засвідчує, що такі підприємства виживають завдяки своїм характерним особливостям, незалежно від галузі, в якій вони функціонують. Малі підприємства виживають та розвиваються не тому, що належать до певної галузі, а завдяки можливостям їх керівників, формам організації виробництва та управління.

Слід також підкреслити, що дослідники зазначають залежність успішності малої організації від наближеності до споживачів: чим тісніший контакт зі споживачем, тим більше шансів закріпитися на ринку. Такі можливості більшою мірою властиві швейній, меблевій, іграшковій, торговельній тощо галузям.

Тривалість існування малої організації на ринку залежить і від її можливостей щодо диверсифікації виробів та діяльності, а це притаманно, наприклад, інструментальній, електронній, фармацевтичній тощо галузям. Отже, певний непрямий зв'язок між успіхом малої організації і сферою її діяльності все ж можна констатувати.

Чинником зростання малої організації, що проявляється у підвищенні продуктивності праці, часто виступають різноманітні технічні вдосконалення. Організаціям малого бізнесу в економічно розвинених країнах притаманний вищий рівень розвитку інноваційної діяльності, намагання постійно продукувати нові ідеї, розробляти та впроваджувати нові товари і послуги на ринку.

Чинником розвитку малих організацій, безумовно, є державна економічна політика. Вона має спрямовуватися насамперед на формування сприятливого підприємницького середовища, розвиток конкуренції. Без такого середовища малий бізнес не зможе повноцінно розвиватися не лише в торгово-посередницькій, а й у інших галузях. У сучасній Україні розвиток малого бізнесу здебільшого відбувається у сфері торгівлі та послуг (табл. 1.3).

Таблиця 1.3.

Динаміка кількості малих підприємств в Україні за галузями економіки у 2006-2009 рр.,

% загальної кількості підприємств

Сфера підприємницької діяльності	2006	2007	2008	2009
Усього підприємств У тому числі:	92, 8	93,2	92,7	93,7
Сільське господарство, лісове господарство, мисливство	75,3	78,3	78,9	80,6
Промисловість	86,1	86,5	85,7	87,4
Будівництво	93,3	93,8	93,6	95,5
Торгівля, ремонт автомобілів, побутових виробів і предметів особистого вжитку	96,2	95,9	95,1	95,9
Діяльність готелів та ресторанів	95,6	95,5	95,2	95,7
Освіта	94,9	94,9	94,5	95,0
Охорона здоров’я та надання соціальної допомоги	93,2	93,9	93,8	94,2

Джерело: [15].

Переваги та недоліки малого бізнесу. Малим організаціям притаманні певні переваги, що дають їм змогу досягати нерідко значного успіху. Перш за все слід зазначити неформальні відносини малого бізнесу з постачальниками та споживачами. Наближеність до них дає малим (середнім) організаціям можливість отримувати інформацію про свою продукцію «з перших рук», що обумовлює гнучкість та мобільність малого бізнесу, а також дає йому можливість швидко реагувати на зміни у ринкових запитах та адаптуватися в нових умовах.

Малі організації відрізняються особливим типом економічної поведінки, для якого властива ініціативна творча діяльність, пов’язана з ризиком. Оскільки такий ризик охоплює лише зацікавлених осіб, то на нього

простіше відважитися. Створенню атмосфери підприємливості в малій організації сприяє її досить проста організаційна структура, а також часто поєднання в одній особі власника та менеджера організації.

Іншою важливою перевагою малих організацій, що визначає їх ефективність, є взаємозамінність працівників. За певного розмежування функцій між співробітниками для малої організації властиві взаємодопомога, підтримка, взаємозаміна працівників.

Істотною перевагою малої організації є також швидке поширення інформації. Це пояснюється малими обсягами інформації та безпосереднім спілкуванням керівника з підлеглими.

Важливою перевагою малої організації є незначні витрати на управління та порівняно висока керованість організації. Також слід зазначити, що для малої організації не потрібні значні кошти для вкладень в основні фонди, а це означає більш високу можливість розпочати власну справу з відносно невеликим стартовим капіталом. Цей факт сприяє залученню до малого бізнесу ширшого кола суб’єктів, а також позитивно впливає на собівартість продукції, що виготовляється. До того ж малі підприємства часто мають досить високу оборотність капіталу і є більш сприйнятливими до нововведень.

Поряд із цим переліком переваг малий бізнес має й істотні недоліки. По-перше, мала організація зазнає значного ризику, а підприємець завжди працює під страхом банкрутства. Ризик часто зумовлюється не поведінкою керівництва, а впливом зовнішнього середовища. Саме тому в періоди криз невеликі підприємства частіше банкрутують.

По-друге, недоліком малого бізнесу є невелика ймовірність накопичення капіталу, а отже, низька капіталізація. Практика показує, що для розширення основного капіталу власники малих організацій можуть виділяти лише незначну частину своїх доходів.

По-третє, для малого бізнесу існують значні обмеження в отриманні кредиту, це зумовлено, з одного боку, нездатністю платити високі банківські відсотки за кредит, а з іншого - відсутністю необхідного заставного майна.

По-четверте, сфера діяльності малого бізнесу є обмеженою, оскільки його майже неможливо розвивати в фондоємних та науковомістких галузях, де потрібні значні кошти.

По-п ’яте, малі організації через обмеженість коштів часто не можуть купляти сировину зі значними гуртовими знижками, організувати власну службу маркетингу, розробляти ринкову стратегію та організовувати торгову мережу. З цієї ж причини багато з них не може проводити дослідження та здійснювати інновації.

По-шосте, малі організації спрямовані у своїй діяльності на незначну номенклатуру продукції, це робить їх вразливими з погляду кон’юнктури ринку і менш конкурентоспроможними порівняно з великими організаціями.

По-сьоме, малі підприємства з наведених вище причин є більш залежними від існуючої в державі системи підтримки малого підприємництва.